全面预算管理视角下集团企业内部控制问题探讨

中国石化集团江汉石油管理局 邓森林

全面预算管理视角下集团企业内部控制问题探讨

中国石化集团江汉石油管理局 邓森林

一、全面预算管理与内部控制的关系

全面预算管理是一种以实现企业战略目标为目的的管理方法，其全面反映了企业经营活动的具体情况，并给予适当的控制。在国家经济发展的推动下，各行各业呈现出迅猛发展之势，企业外部环境日益复杂，对企业内部管理造成一定程度上的影响，阻碍了企业的进一步发展。企业内部控制，作为增强企业竞争力所实施的一系列管理策略，不仅体现了价值控制，也体现了综合控制。然而，企业内部控制的最终目标是提升企业经营效益，而预算管理与其经营效益挂钩。

（一）全面预算是内部控制的重要手段 全面预算管理，是集团内部控制措施高效实施的保障。在全面预算管理的作用下，企业结合实际情况，准确分解并落实经营目标，明确划分各部门职责，完善监督、考核制度，确保各部门各司其职，同时做到相互配合。通过全面预算管理，辅助企业管理人员预测并发现内控中存在的问题，对企业风险进行评估，为调整企业战略计划提供参考依据。因此，为优化企业内部控制，集团企业管理人员应以全面预算管理为指导，完善内部控制管理系统，全面控制企业，为实现企业战略目标奠定基础，推动企业的进一步发展。

（二）内部控制是全面预算的有效保障 全面预算管理实施过程中，各个环节均伴有不同程度的风险，这就使得其实施存在诸多瑕疵。例如，预算数据误差大、预算编制缺乏科学性、预算考核未落实、预算执行力不强等。在此前提背景下，通过完善的内部控制体系，优化全面预算管理全过程，确保全面预算得到有效执行，严格按照相关标准，对预算进行考核，提高预算资金利用的合理性，避免预算资金用于预算外的支出，促使全面预算管理的作用与价值得到充分发挥。同时，在内部控制部分控制程序的作用下，例如职责分工、授权批准等，全面预算管理制度得到进一步完善，全面预算管理执行力得到提高，为全面预算正常进行提供保障。

二、集团企业内部控制存在的问题

通常而言，企业内控有两层含义，其一：检查偏离实际的计划方案。如果现阶段企业的经济活动与实际方案相脱离，企业管理者的职责就是立刻展开调查，查出其中发生偏离的原因，并对其予以分析，确定责任。其二：纠正偏离实际的行为与计划，按照调查与分析得出的实际结果，针对其中偏离的部分，找出原因和责任归属，提出处理方案，予以改进，或追究个人责任、调整或纠正，让企业经济活动步入正常轨迹，保证方案计划的正确执行，顺利完成企业各项经济活动。

内部控制侧重指出企业经营管理期间所发生的风险点，建议企业管理者针对这些风险采取必要的控制措施。内部控制不仅包括内部风险，还应包括外部风险。内部控制的含义主要体现在：第一，落实内部控制职责。在COSO报告中对于内部控制的方案制定与实施有相对详细的阐述。该报告认为，对内部控制负责，不仅是企业管理者一个人的职责，组织中的每位人员都应当对内部控制制定与实施承担一定的职责。通过此种组织思想，可使组织人员凝聚在一起，让其主动对企业内部控制进行改善、维护，而不是与管理者站在对立面被动地实施内部控制。第二，内部控制着重强调结合企业经营管理过程。该报告认为，企业发展过程，即指通过方案制定、实施、监督等手段，加强企业管理。这一过程由某一部门执行，或若干个部门一起执行。在企业发展期间，内部控制至关重要，需结合经营过程，对企业活动予以监督，实现预期的经营效果而非位于企业经济活动之上。第三，内部控制这一过程是“动态”的。企业内部控制主要是控制、监督企业的经营管理活动，无论是经济活动还是管理，这一过程都是持续的，内部控制也应是一个连续不断的过程。内部控制不应该是一项机械或的制度规定，若企业活动发生改变，那么内部控制的方式也必然发生相应的变化，内部控制过程中，主要在于发现问题、处理问题，是连续往复循环的。

（一）内部控制体系不完善 大部分企业，并未深刻认识到内部控制的重要性，对内部控制制度构建必要性的意识不强。企业决策者通常认为内部控制属于财务部门的工作，而对其他部门的控制缺乏相应的制度体系，企业并未建立健全内部控制制度，在管理过程中，大部分的内部控制管理都没有制度可循，企业经营活动方面的管理，缺失标准规范，企业财务过程的控制，缺乏相应的规定，进而使得企业在进行诸多经济活动及管理活动时，存在诸多的混乱，这对企业经济效益的提升，有着十分重大的影响。

（二）内部控制考核体系不完善 大部分企业在内部控制考核体系方面的构建，还不够完善健全，一方面，由于考核制度不够全面，只对某些项目实施考核，并未将有关因素综合纳入考核范围具有一定的片面性。另一方面，内部控制考核制度不够客观，对大部分活动或工作内容进行考核时，所参照的考核指标，不够客观，最终所获得考核结果掺杂了很多主观因素，使得考核结果与实际情况脱轨。大部分企业在经营管理期间，强调扩张规模，不够重视企业内部的管理质量，加上内部控制考核制度体系构建不完善，无法为企业管理提供有效参考依据，因此，容易使企业管理层面出现较大的偏差，进而容易发生经营管理风险。

（三）监督设计缺失 管理企业子公司内部时，企业总部必须执行有效的监督方案，对子公司内部控制执行的效果予以监督，可以保证企业内部控制开展的有效性。但是现阶段，大部分的企业，在对子公司进行监督时，却并未充分发挥监督的优势与作用，并未定期考核子公司内部控制有关活动，子公司内部控制的执行缺失有效监督，大部分的经营管理活动以及业务活动，都并未严格按照有关规定开展，使内部控制效果大打折扣。

（四）信息传递不及时，无法及时有效的获得反馈信息现阶段，我国大部分企业，都存在着信息失真这一现象，财务资料作假，欺骗企业股东、政府，财务工作流程未按照内控制度予以严格操作，多数财务人员法律意识淡薄，管理不严，明知道某些方式行为触犯了法律法规，但得到企业管理者的同意后就放其蒙混过关。此外，企业内部信息流通不畅，岗位职责模糊不清，谁都可以不管，谁都可以管，一旦发生问题，就相互推脱责任。

三、全面预算管理视角下集团企业内部控制系统构建

（一）健全全面预算管理制度 全面预算管理制度实际上是以企业自身实际状况为根本的工作方案。既包含了企业的工作计划与相关指标，也确定了企业内部各个指标间的关系。而我国各个企业在发展中，其管理体系具有较强的传承性，故而，在多数企业的内部控制体系中，都缺少明确的目标。在这种状况下，集团想要构建以全面预算为核心的内部控制体系就必须要完善其相关制度。在制度的引导下，使其内部控制工作的开展更为顺利。在制度的健全上，笔者认为需要从如下几个内容着手：第一，建立突出效益目标的管理体系，与企业的本质相结合；第二，加强业务预算、资本预算与财务预算三者间的联系，保证建立制度的全面性，使各个环节有指导可依；第三，明确其事前算赢原则，落实以效益为中心的经营基础；第四，结合现有财务制度中的预算内容，坚持应有的原则，完善集团相关的管理制度与考核方案，以确保内部秩序的稳定。

（二）建立全面预算组织机构 我国企业由于沿袭以往的管理制度，无论是在制度本身还是企业部门的构成上，都与全面预算开展的组织需求存在差异。虽然部分企业也有自己的预算部门，但多归属于财务部，在工作独立上难以得到保证。这就使得全面预算在整个实施过程中，容易受到其他因素的影响，限制了预算的科学性与合理性。集团要健全以全面预算为核心的内部控制体系，组织机构作为其制度落实部分必不可少。故而，在健全以全面预算管理为核心的内部控制体系时，必须要建立对应的组织机构，以保证其执行力度与责任承担。若企业本身以往就有此种性质部门的存在，可以将其分离开来，成为一个独立的部门，在工作的开展上，能够立足企业经营，符合企业实际状况，达到实事求是的效果；若企业并无此种性质的部门存在，那么就需要根据相关的组织制度，创建相关部门。无论是部门的建立还是以后的管理，都必须要按照责任制度执行，强化其领导能力，加强各个环节的控制，确保工作顺利开展。一般来说，全面预算管理的内部控制体系都包涵了跟踪管理企业预算、加强企业对资金管理力度两个内容。相关人员在实施该体系时，必须要具备较高的内部预算意识，从而达到全面预算管理的目的。

（三）规范全面预算管理流程 构建以全面预算管理为核心的内部控制体系，是一个相对新颖的管理理念与方案。在实践经验上，存在明显的缺失，企业根据自身特点所制定的流程，片面性较强。故而，不同的集团在引进该种制度时，也必须有所调整，根据企业作业流程与作业的顺序，规划其内部管理的实际步骤，使管理的整体与细节符合企业的运行状况。在全面预算管理流程确认与规范上，笔者认为必须要包涵如下几个内容：第一，流程全面化。以企业整体运行为基础，制定管理的基本框架，保证管理的全面性；第二，预算动态管理。固定的管理缺少实用性，尤其是在经济环境不断变化的背景下，企业的改变相对较大。因此，必须要保证管理的动态性。第三，管理的联系性。为了保证每个点都有对应的人员把控，在管理上会将责任落实到个人，不同项目管理的重点不同，因此，在流程上也要确保各个部分同步性与一致性。

（四）调整评价指标 在全面预算管理中，必须要以指标作为基本单位，以达到预算的科学性与便捷性。一般来说，在企业管理中，相关指标可以根据时间与价值进行分类。就时间而言，将年度效益指标按照季度、月度分解，从而使得整个预算更为详细，做好跟踪分析工作，在保证月、季的基础上确保年度效益目标的实现；就价值而言，将不同性质的经营计划指标分解为公益服务类、生产经营类、保障管理类等，不同指标功能存在差异，因此在预算管理上必须要有所区别。

（五）建立评价体系 随着内部控制理论的不断发展，各个企业制定的内部控制措施也相对多样化。当前，以全面预算管理为核心的内部控制体系并不少见，但是真正有价值的很少。因此，在企业健全以全面预算管理为核心的内部控制体系并加以实施后，必须建立一定的评价体系，以对其实际作用加以评估。结合企业内部环境与控制结果，对内部控制体系进行评价，并实时调整体系存在的问题，及时监控并纠正企业管理行为出现的偏差，引导企业由单纯的指标内部控制体系转变为制度内部控制体系，实现企业管理体系的更新。

（编辑 章迪）