航天产品外协质量控制策略思考

◎北京空间技术研制试验中心 刘洋

航天东方红卫星有限公司 王乐乐

航天产品外协质量控制策略思考

◎北京空间技术研制试验中心 刘洋

航天东方红卫星有限公司 王乐乐

航天产品外协质量控制是系统工程，是质量链条的外延。随着中国空间技术研究院卫星型号任务的成倍增长，生产任务快速地由单机研制向装备型、批生产转变，产品外协任务的质量问题对卫星整体质量的影响也随着任务的增长被成倍放大。在迅速增长的任务需求下，研究院下属各单位的生产能力高度饱和，通过内部增加设备，补充人员提升生产力仍无法满足供需矛盾的时候，产品外协是迅速提升生产力的有效手段。

外协任务的激增引发质量问题频发，研究院航天产品外协呈现出产品品种多、数量大、批量小、进度紧等特点。然而，由于对外协形势变化不敏感以及对外协质量管理规律的认识不充分，导致外协质量控制能力与型号任务需求存在较大差距，主要表现为外协产品保证要求不细致、针对性不强、传递不及时到位、产品保证要求宣贯和落实不到位。

外协问题促使管理者需要思考生产力与生产关系的协调，解决面临的各种矛盾。生产流程的改变对于产品实现过程质量链控制产生的影响是巨大的，需要管理者适时地调整内部组织结构适应大量外协任务，制定和调整规章制度满足产品大量外协后质量链外延控制的需要，推行行之有效的协调机制确保外协供方执行严格的质量控制措施。

一、产品外协质量控制策略

1．国外产品外协质量控制策略

一是发展体系内供方的丰田模式，丰田对于供应商等合作伙伴的理念是长效的，其恪守的是长期合作，达成共识。二是基于信息化平台的质量链管理模式，企业之间的竞争已成为供应链与供应链之间的竞争，质量链管理是供应链环境下新的质量管理理论及模式，质量链上的所有质量活动，都紧紧围绕产品质量的不断改善而协调一致地开展。

2．国内产品外协质量控制策略

一是实行“需方质量体系认证”制度。在先期进行产品质量策划、潜在失效模式及后果分析，把出现质量问题的风险降到最低。在过程控制中对特殊的工序运用SPC统计过程控制技术，对过程能力进行分析，发掘过程中的异常，并立即采取改善预防措施。

二是外协外购协同质量管理模式。它以提高产品质量、增强企业综合能力为导向，以建立共赢机制，促进企业群整体发展为目标，形成一个高度协同的航天外协外购产品配套系统，使配套系统中的各个相关企业（节点）通过产品质量形成过程的核心协同要素和若干支撑要素的协同作用，实现产品质量管理协同效应，并不断优化该配套系统的过程。

二、存在的问题

一是供方管理的平均主义。

合格供方名录是供方管理的重要台账，所有合格供方都需按照质量管理体系程序文件开展供方审核，将满足审核要求的供方资料提交管理者代表审批后纳入管理。供方准入审核批准流程对所有供方没有厚此薄彼，并且往往按照质量管理体系的要素开展审核。这种供方管理的平均主义产生的后果就是不辨识关键和重要的供方。久而久之，外协管理的整体表现就是供方日益增多，供方质量管理越来越难，顾此失彼。

二是供方审核针对性不强。

受到质量体系内外审的影响，供方审核习惯于质量管理体系审核，审核工作偏重质量手册和程序文件及有关见证材料的一般性审查，审核工作作为需方对供方的考察活动没有体现出针对性，混同于供方的内审和第三方的外审。对供方的审核没有从需方最关心的产品及其实现过程的人、机、料、法、环、测各个要素的管理展开。

三是供方过程管理难度大。

通常情况下，外协产品需方主要通过强制检验点进行过程监督管理。对于航天系统内部供方质量过程的控制较容易，但对于航天系统外协供方过程控制相对薄弱，难以掌握详细的研制工艺，只能依赖供方对产品性能和质量问题的归零进行判断，对于供方吃透外协产品技术和设置合理的强制检验点提出了挑战。另外，由于批量小，质量要求高，经费少，进度急，对有些专业产品，厂家认为只有微利，不愿按照航天要求高标准生产或者根本不愿再生产，更不愿承担军工产品的责任，为了完成计划任务，更换生产点又来不及或无合适生产点，这类产品和相应供方的外协管理难度大。还有，某些供方不愿需方介入外协产品质量管理。由于这类供方掌握的核心技术处于垄断地位，且供方质量文化不同于航天质量文化，航天产品高质量的要求往往因为对供方技术的高度依赖性导致无法有效介入过程质量控制管理，技术保密成为供方反对需方质量管理介入的天然屏障。

四是对供方质量保证能力波动的监控不到位。

对供方管理往往习惯于对产品实现过程的监控，如设施强制检验点、加强过程检验和强制检验，但对于供方质量保证能力的监控很少关注。实践证明，熟练技工和新手最大的区别是生产和装配产品的质量波动的幅度，同样操作人员和设备的变动直接关系到外协产品质量的波动，关键原材料的批次变化，技术状态的变化都直接影响产品质量保证能力。对供方质量保证能力波动的监控不到位是质量管理重心后置的表现。

五是外协检验管理存在误区。

航天产品的质量问题发生，使得对检验人员的重视和要求越来越高，希望通过检验人员的检查后，能够保证全部产品合格。然而实践发现，检验工作在依据检验规范或工艺开展检验工作的过程中，存在许多主观因素，对于同一产品的检验，不同的检验员可能有不同的判断，同一检验员在不同的时间也存在结论相反的判断。因此，漏检错检是必然的，能够提高的只是漏错检率。

六是外协统计分析和应用有待提高。

对外协供方的管理随着精细化程度的日益提高，需要借助数据收集和统计分析监控供方的质量保证能力的波动，由于航天产品外协种类多、数量大、批量小，统计样本小，使得对外协统计工作没有给予足够的重视。然而，归零经验表明：数据的一致性比对能够非常有效的发现产品质量问题。对于外协产品质量管理，确定关键数据的收集和跟踪，并通过一致性比对分析其波动，是一种质量控制的有效方法。

七是供方动态评估缺乏激励机制。

树立供方标杆，互学互促是国内企业外协供方管理的成功经验。同样，对供方动态进行分级管理，建立年度供方质量奖来认可和嘉奖最佳供方，给予年度供方质量奖会极大的激励供方质量意识的提升。

三、外协质量控制建议

1．供方分级管理策略

避免供方管理的平均主义，对供方开展有效管理的策略是“分而治之”，就是把供方按照战略重要性进行分类。一般可以将供方划分成三大类：信任级合作伙伴、重要供方和临时性合作伙伴。需方还可以按照供方提供零部件对产品影响的重要度对供方进行分类管理：I类供方提供的零部件对需方的产品质量有非常重要的影响，II类供方提供的零部件对需方的产品质量有重要的影响，III类供方所提供的零部件对需方的产品质量有一般的影响。

2．调整供方审核策略

以往供方审核习惯于质量管理体系审核，应该调整供方审核策略，结合质量体系审核开展重点面向产品及实现过程的审核。其中，产品审核重点在于完善工艺要求和建立质量标准，技术、质量和物资人员须共同审核。过程审核重点在于产品实现过程的管理，特别是把握关键过程，需方应有自己的审核标准。最后进行质量管理体系审核。从产品价值链的角度考虑供方审核，制定供方的准入和退出机制。

供方审核评估的难点环节是时供方能力的评估：包括技术、质量管理、财务、生产、服务，合作关系财务和合作关系是比较容易忽略的方面，但是也逐渐变的重要；供方所提供的资源和服务在需方营运中所占的重要性及可替代性；供方与需方竞争对手的合作关系；供应市场的研究。

3．基于质量链的供方精益管理策略

供方的过程管理需要创新管理思维，可以尝试基于质量链的供方精益管理化解供方过程管理的难点。基于质量链的供方精益管理需要通过建立长期伙伴关系，获得供方的支持，发展供方并帮助他们尽可能变得精益，而不是简单地将航天要求强加于供方。这种供应链环境下的外协质量链管理模式主要表现在需方对供方给予技术支持，帮助供方降低成本、改进质量，以长期稳定的紧密合作取代短期的合同，通过建立相互信任的关系提高效率、质量和降低成本，双方有较多的信息交流与信息共享。

首先，要关注需方内部运营的问题，如果不能建立协调解决供方问题的机制，那可能要承担相应的质量风险。因此，当供方出现质量问题时，可以首先要求供方解决问题。如果供方解决不了，需方要学会派自己的专家尽可能地帮助供方解决问题，从而帮助需方自己。

另外，要验证供方检验手续，并对实物进行严格检验。能全数检验的或是质量要求比较高的，要尽量全数检验。

最后，加强关键、重要产品和特殊过程检验。特殊过程生产出的零部件很难在成品上进行检测，必须通过必要的现场手段进行检验。现行的方法是任务提出方执行强制检验制度，针对产品的特殊性设置强制检验点。然而，强制检验点表格注重检验结果，对检验程序的描述不细化，有效的做法是建立“关键、重要产品和特殊过程检验程序”。对质量比较稳定的外协单位，要做到定期现场工艺评定和不定期工艺检查，对实物可以通过验证过程参数记录的方式检验。

4．对供方质量保证能力开展监控

需方对供方的管理重点是落实对供方质量保证能力的监控。为了有效监控，需方需与供方达成一致，并遵循协商一致的标准和程序进行。在推动航天产品外协产品保证要求和数据包过程中，要明确过程监造的标准和程序，供方会签认可。监控的目的主要是确保外协产品的质量，防止供方质量保证能力下降，外协产品质量出现剧烈波动；另外，可以与供方共同发现改进的机会，寻找质量改进的切入点。现阶段，外协产品保证要求作为对供方的外协质量管理输入，一方面要加强外协产保要求的全面性、针对性和操作性，做到“有法可依”；另一方面，更应当关注外协产保要求落实情况的核实，这是落实对供方质量保证能力监控的重要内容，只有认真监管，才能做到“有法必依”。

5．加强外协检验管理

需方的外协检验管理主要涉及2个方面，即入厂检验和需方到供方进行的过程检验，如强制检验、突击走访抽样检验和长期驻厂监造检验。供方的入厂检验是对供方检验工作进行适当的评价和控制。对于批量生产的进货检验，应重视供方提供的质量证明文件，并在此基础上进行核对性的检验。过程检验的方法中，强制检验的目的在于检查产品实现过程中关键参数的符合性。而突击走访抽样检查和驻厂监造的目的在于检查供方对产品的关键要素和过程是否有良好的控制。

另外，对于产品的特殊工序外协，验收供方产品时，确认合格的样品有些有必要封存，目的在于建立质量平台，保证进货检验对质量有争议时，起到物证质量依据的作用。取样可以采用取小样或缩样方式，如热处理表面质量，可以封存一块小样件。

6．强化外协管理统计分析

质量管理成本太大、质量管理效益不高，会导致军品质量意识的淡化与下降，流于形式，强化外协管理统计分析非常重要。质量损失在材料级、零件级、部件级和整机等不同层次是不一样的，一般都是呈指数级的增长。防止不合格材料、零部件装配到整机上，就是避免了更大的成本损失，是真正创造了质量效益。要加强原材料、外协外购件和生产过程中成本损失方面的统计工作。这些统计数据的真实性、及时性和充分性可以带来3个方面的直接益处：一是掌握产品质量趋势，及时发现可能存在的质量隐患。二是为评定合格供方，选择合作伙伴提供直接的评定依据。真实的统计数据能反映出供方的质量管理能力和水平，能帮助企业及时调整合格供方名单。外协、外购到合格的材料、零部件，避免质量风险，提高自身竞争力。三是能提高企业领导层的质量重视程度，及时宣传好企业形象。

7．设立年度供方质量奖

建立年度供方质量奖，认可和嘉奖最佳供方。对供方动态分级管理，可以将供方划分为优秀、良好、合格和不合格供方，一般记作A级、B级、C级和D级。需方应在合同中设置质量保证金，对于降级的供方扣除一定比例的质量保证金，作为年度供方质量奖的基金。对于评价升级的供方，给予年度供方质量奖。

此外，对于A级供方和部分B级供方，需方可以提供进一步合作和改进的机会，培养A级供方终身供货，一荣俱荣、一损俱损的荣誉感和责任意识；对于B级供方，需方应视为值得珍惜的重要资源，加强与其沟通；对于C级供方，需方应提出警示，供需双方同时付出努力，促使其由合格发展为良好的供方；对于D级供方，需方应终止合作，并从合格供方名录中取消其资格。

基于供应链环境下的质量链管理模式，科学的供方管理，互利共赢的原则，必要的质量监控措施以及供方动态分级管理对于有效控制外协产品质量能够起到积极的作用。在供方管理的实践探索中，只要坚持面向未来、解放思想、实事求是、互相扶持，以有效沟通和发展共赢作为双方发展的唯一标准，坚持实践—认识—实践的方法论，相信外协质量控制一定会取得满意的效果。▲