差异化绩效工资分配体系的创新与实践

韩圣竹

差异化绩效工资分配体系的创新与实践

韩圣竹

发放薪酬是激励员工的重要手段之一，在工资总额受限的情况下，国有企业如何在资源有限的情况下合理分配资源，充分调动一线员工的积极性与创造性，助力企业经营的改革与发展，成为摆在人力资源管理工作者面前的一道难题。本文结合差异化薪酬分配的实践，就如何构建差异化的薪酬分配体系进行了探讨，并提出解决方案。

绩效差异化二次分配

一、现状与问题

（一）工资增幅低于地方G D P增长水平

以福建为例，2014年至2016年GDP的增幅分别为9.9%、9%和8.4%，因国企受到工资总额的限制，中国电信福建公司2014至2016年工资总额的增幅仅分别为0.96%、0.02%和2.69%，均明显低于地方的GDP增幅。随着社会消费成本的加大及其他行业的工资较快增长，通信企业员工获得感下降，直接带来社会竞争力下降，体现在新员工招聘中缺乏社会竞争力，加之互联网企业高薪酬的冲击，一度带来员工流失率加大的问题。其中，2014年员工流失率接近2%，沿海发达的福州、厦门和泉州的流失率更高，给队伍稳定带来一定的困难。

（二）传统的分配模式无法满足发展需要

传统的分配模式在一定程度上制约了员工积极性的发挥，体现在公司、部门和员工三个层面的价值导向未形成有效合力。

公司层面：面对激烈的市场竞争，公司希望在内部树立“岗位凭贡献、薪酬靠业绩”的奋斗者文化，鼓励一线员工用心服务客户，努力拼抢市场，抢抓发展机遇。

部门层面：由于近年分配到部门的工资总额接近零增长，不少部门管理者仍沿用按岗位高低进行薪酬分配的传统模式，未能有效体现奖优罚劣。

员工层面：一成不变的“铁饭碗”分配模式，干多干少一个样，难以调动员工的内在积极性。

综上，内外的问题带来了公司、部门和员工三个层面的目标偏离，难以形成协同推进公司战略目标的合力，改革薪酬分配模式、优化绩效工资分配体系迫在眉睫。

二、应对策略

根据美世咨询公司的调查，薪酬在中国企业的吸引力因素中降到了第三位，很明显，传统的薪酬体系已不能满足员工的需求，人本管理时代的薪酬支付不是简单地将薪酬发给员工的过程，基于吸引与留住优秀人才的薪酬体系创新才是有效的出路。

（一）构建全面薪酬管理的理念

公司要善于将员工认为有价值的要素作为薪酬支付的内容，包括薪酬、福利、学习与发展、工作环境等，使企业的薪酬形式更加人性化与多样化，可以在一定程度上满足员工多层次的物质和精神需求。如：有的企业针对员工子女上学难的问题，与优质小学建立了对口协作关系，获取每年入学的名额指标，将此作为对员工的一项福利政策。只要员工在本企业工作满3年，就有机会根据综合排名情况，让子女入读企业协作小学。虽然该项政策属于非货币待遇，同时也需要相应的条件，但对员工却有着极强的感知力，对员工的稳定起到积极的作用。

（二）让薪酬与业绩考核结果相结合

薪酬要与业绩匹配，否则只能给企业增加成本，却起不到激励的作用，所以薪酬体系设计中，一定要注重将员工创造的业绩与薪酬分配结果进行有机连接，才能达到激励员工的正效应。

（三）实行固定薪酬与浮动薪酬相结合策略

企业的薪酬构成通常分为固定薪酬、浮动薪酬、津贴补贴、保险福利等几个部分。固定薪酬指与员工工龄、岗位等级等个人相关的岗位工资，用于保障员工的日常生活，但若占比过高，有可能使员工产生惰性，削弱薪酬的激励功能。浮动薪酬指薪酬中根据员工的工作绩效而浮动的部分，也被称为绩效工资。浮动薪酬灵活可变，它既可以对个人或团队业绩成果进行奖励，又可以通过引导将各级员工的关注重点聚焦到公司中心工作上。

任何一种薪酬设计都有其优点和缺点，企业要根据具体情况设计具体的薪酬体系，在“效率优先、兼顾公平”的指导思想下，有效盘活浮动薪酬并发挥其激励员工的杠杆作用。2014年起，中国电信福建公司就根据上述策略，积极推进绩效工资差异化分配模式，并在实施中不断优化完善，形成相对成熟的一套体系。

三、主要做法

（一）指导原则

1.公平公正：绩效的分配应以激励为目的，要根据员工所在岗位的产出类型、工作方式、市场水平、业务需要等要素，制定有效的绩效工资分配策略，设计以激励为目的的绩效工资分配方案，分配的过程要做到“公开、公平、公正、透明”。

2.责权对等：要将绩效与员工的业绩紧密挂钩，实现责任与权利对等一致，让员工清晰地看到薪酬与个人业绩的强相关性。

3.多劳多得：让创造优秀业绩的员工获得更多的薪酬，同时更多的薪酬也吸引更多优秀的员工主动到生产一线建功立业，在公司内部树立起“以奋斗者为本”的文化。

（二）设计方案

1.建立市场化的工资总额一次配置机制:工资总额一次配置指将工资总额按一定规则分解到内部各单位，在具体配置中，建立市场化的资源配置模式，将有限的资源投放到最有效益的领域，让贡献大的单位得到更多的工资总额增量分配，激发部门领导者通过提升业绩来获取更高的一次分配额度的积极性。

(1)市场化的一次分配机制。在实行工资总额一次分配时，根据“高贡献、高效益”的高配置原则，建立业务收入认购、增量业务收入抢盘的机制。如：根据公司当年的市场经营策略，可加大对增量市场的抢盘配置比例，对于认购高收入的单位配置更多的工资总额等。每年可以根据公司的经营重点和发展方向，对一次分配的机制进行适当修订，一般倾斜的比例控制在10%以内。

(2)工资总额分池管理。由于不同类型单位的工作价值不同，对各单位工资总额应实行分池管理模式，可根据本单位实际情况，分别建立经营管理者、县区经营单元、本部收入单元、本部管控部门、本部后端部门、本部前端部门等工资池，根据贴近市场的程度区分工资总额增长幅度，将增量工资总额倾斜本部各收入单元和基层一线销售组织，体现内部的公平性与外部的竞争性。

2.建立差异化的绩效工资二次分配机制:在一次分配基础上，建立有效的差异化薪酬分配体系是差异化薪酬设计的关键。根据期望激励理论，要使浮动薪酬获得较好的个体激励效果，从个人努力到个人绩效结果之间应当具备强相关性，因此准确衡量个人努力与个人绩效是差异化薪酬分配设计的重点和难点，要从岗位绩效可量化性和岗位绩效可控性两个维度出发进行针对性的方案设计，既要考虑岗位属性的差异性，又要考虑绩效和具体岗位的直接相关性。

(1)前端岗位：针对前端的营销人员，如分支局长、营业厅店长、政企客户经理等相关的岗位，因其营销对象与绩效易于量化，同时其工作自主性直接影响工作绩效,所以针对此类岗位可以实行基于收入(利润)的线性考核，可加大浮动绩效与考核结果挂钩的比例，甚至可以将绩效工资完全打破，全部用于浮动。这类岗位可采用划小承包模式，明确具体的绩效目标和配套的激励机制，还可通过竞标、认购等方式来选拔相应的小CEO，从而实现责任人、责任田、责任制三者的有机统一。

(2)后端岗位：由于网络的全程全网性，决定了后端网络维护、监控岗位的员工彼此之间需要更多的上下游协同配合，后端岗位员工个人生产绩效受网络协同性影响较大，个人可控性降低，因此衡量其业绩不与收入直接相关，却与内、外部客户满意度相关联，需要重点考核保障基础工作的内容和质量，将基础工作的量化考核和浮动薪酬挂钩，并合理设计挂钩比例。但对于末梢维护、节能降耗等相对独立的领域的工作内容，可以参考前端岗位进行划小承包。

(3)支撑岗位：对于财务、人力等岗位员工，由于其更多从事支撑服务工作，业绩不与收入、外部客户直接相关，但与管理机制、内部客户满意紧密相关，其绩效可量化性与可控性相对较弱，因此浮动绩效的比例应适当减小，可以将重点服务支撑事项的完成情况与浮动绩效进行挂钩。

四、推进策略

（一）先试点，再推广

由于薪酬分配涉及员工的切身利益，企业在推行绩效工资差异化分配时，应选择若干个有代表性的单位进行试点，对方案设计的分配规则实施效果进行有效的评估验证，掌握员工对分配方案的接受度，以确保薪酬改革全面顺利开展。从实施情况来看，绩效工资拉开明显差距，以某分公司渠道经理岗位为例，由于不同人员的业绩差异带来个人直接收入差距幅度在3000元至5000元之间，体现了多劳多得，调动了员工的积极性，2016年全省员工流失率也下降到0.9%以内。

（二）持续完善配套机制

在试点基础上，要结合员工的意见不断完善试点阶段的配套机制，如对各岗位业绩合同的关键指标设计、内部关键事项的权力清单等进行持续完善，让绩效工资差异化分配有章可循又易于操作，逐步建立起以业绩为基础，根据员工为企业贡献的大小、难易程度等，制定不同的绩效工资分配模式，经过三年的实践，中国电信福建公司绩效工资差异化分配制度已经日趋完善。

（三）加强宣贯营造氛围

为了更好地调动参与者的积极性，人力资源部门要协同相关部门，总结经验，树立典型，加强对差异化分配的宣贯与引导，树立“要让干重活的员工先吃饱饭”的奋斗者文化，让更多的员工主动参与，争当小CEO，靠自己的奋斗来赢得收入的提升。

（作者单位：中国电信股份有限公司福建分公司）