企业营运资金内部控制缺陷及优化研究——基于辉山乳业的案例分析

●唐大鹏 李佳虹 刘 莲

企业营运资金内部控制缺陷及优化研究
——基于辉山乳业的案例分析

●唐大鹏 李佳虹 刘 莲

现代社会的高速发展使得企业之间的竞争逐步加剧。提高企业竞争力不仅要靠过硬的产品质量和良好的服务意识，更要靠企业内部科学、合理、有效、完善的管理制度，而这些制度的核心内容就是内部控制制度，企业如何展开高质量的内部控制是企业工作的焦点和重点。本文从企业营运资金决策、执行、监督三个层面出发，以辽宁辉山乳业集团有限公司为案例研究对象，通过辉山乳业近期的资金链断裂事件，结合其内部环境、业务流程和信息披露对辉山乳业营运资金的内部控制体系和运营现状进行分析，找出该公司目前在营运资金管理中存在的缺陷，并系统地提出了优化建议，以期为类似企业的营运资金管理提供经验借鉴。

辉山乳业案例 营运资金内部控制

一、问题的提出

从2016年12月开始，辉山乳业股价几次跳水，甚至停牌。2017年3月24日公司股价断崖式暴跌后至今，辉山乳业持续停牌。辉山乳业，一个存在了60多年的老品牌，一举创造了港交所历史上最大的跌幅新纪录。那么辉山这次股票断崖下跌的背后到底有什么隐情？

2016年12月16日，美国做空机构浑水认为，辉山乳业至少从2014年开始发布虚假财务报表、夸大其资产价值及负债，该公司的估值实际接近零。此举一出立即引发股市下跌，辉山乳业当天紧急停牌。2016年12月16日和12月19日辉山乳业两次以公告形式回应称，所有交易均符合港交所证券上市规则的规定，控股股东还以增持的方式进行 “反击”。然而在2017年3月24日，辉山乳业还是经历了一个“黑色星期五”，公司股价断崖式暴跌，辉山乳业停牌。辉山事件爆发后，各方猜测不断，2017年3月28日公司承认资金链出现问题，并承认董事会无法联系到执行董事葛坤，但其坚称要在4周内引进战投解决危机，意在恢复投资者信心，保护辉山品牌。可是辉山乳业的局面已经是多个危机连环效应的结果，不仅需要快速引进战投，更需要立足公司内部解决根本问题。在此之后，辉山乳业董事长杨凯于2017年3月27日、28日、29日、30日和 4月 5日分别以每股 4.772/港元、4.763/港元、5.061/港元、5.144/港元和4.58/港元的价格五次减持吉林九台农商银行股份，累计套现4.2亿港元。2017年3月30日非执行董事李家祥辞任。2017年3月31日4名独立非执行董事全部辞任。2017年4月10日上海法院裁定冻结辉山乳业、辉山乳业(中国)有限公司、辽宁辉山乳业集团(沈阳)有限公司、杨凯及葛坤的资产，金额共计约5.46亿元人民币。2017年4月18日公司董事仅剩杨凯与葛坤两人，不符合最低董事人数要求，董事会已不能在一般情况下代表公司行事。

辉山乳业这次的资金链断裂及其后续事件，究其原因，是辉山乳业营运资金内部控制存在缺陷，造成营运资金管控不严，使资金决策、执行无法得到有效监督，出现了营运资金决策失误、资本结构不合理、企业资金被挪用等问题，最终致使资金链断裂。

二、辉山乳业营运资金内部控制概况

2013年9月，辉山乳业在港交所正式挂牌上市，上市首日市值近400亿港元，跻身中国乳业境外上市公司市值前三甲。辉山乳业依托其自营牧场和全产业链发展模式，产品矩阵涵盖婴幼儿配方奶粉、液态奶等多个产品品类。然而从2016年12月开始，辉山乳业股价几次跳水，主要原因是由于辉山乳业自身资金链的断裂导致公司价值评估迅速下跌。辉山作为港股上市的公司，本应严格执行COSO《全面风险管理框架的修订版》（2016年）进行内部控制建设，然而辉山乳业对营运资金的内部控制制度不健全，内控方法不完善，导致近年来接连出现了因投资决策失误、企业盲目扩张而使资金链断裂，因执行出错使企业出现资金缺乏或沉淀的困境，因监督不到位使企业资金被挪用，转移，用作不当投资等问题。

2008年5月22日发布的《企业内部控制基本规范》确立了建立和实施内部控制的基础框架，是内部控制体系的最高层次。之后我国相继颁布了《企业内部控制应用指引第1号——组织架构》等18项应用指引、《企业内部控制评价指引》和《企业内部控制审计指引》。应用指引由内部控制类、控制业务类和控制手段类三大类组成。尽管营运资金内部控制较多地以资金活动形式体现，但营运资金内部控制实际体现在控制业务的方方面面，简单地将其划归为资金活动控制是不合理的。因此，本文将结合内控五要素从营运资金内部控制环境——决策层面，营运资金内部控制活动——执行层面和营运资金内部控制信息——监督层面综合分析辉山乳业的营运资金内部控制现状与管理缺陷并针对分析提出优化建议，以为类似企业的营运资金管理提供经验借鉴。

图1 内部控制理论框架图

营运资金内部控制的决策、执行与监督三分的内在逻辑是依次三事分工、三职分定、三责分置、三权分立，最终实现权力机构优化和运行机制完善。企业的决策、执行和监督组成一个严密的闭环结构，在权力监督背景下通过集体讨论等方式产生决策，由业务部门具体执行并对决策进行反馈，监督机构负责对决策和执行环节进行全方面监控，并提出整改意见，改善决策和执行机制，形成相互制约、相互监督的关系，如图2所示。

图2 企业营运资金内控决策、执行、监督三者关系

三、辉山乳业营运资金内部控制缺陷

营运资金内部控制旨在通过对企业内部资金建立内部控制制度，对企业的资金管理进行风险点控制，力图提高资金使用效率，从营运资金内部控制环境——决策层面，营运资金内部控制活动——执行层面和营运资金内部控制信息——监督层面三个层面强化内部控制体系建设，解决现阶段存在的问题。

（一）营运资金决策层面内部控制——控制环境不健全

内部环境是企业内部控制建立和实施的前提，主要包括组织架构、发展战略、人力资源政策、企业文化和社会责任等。辉山乳业在决策层面内部控制的问题主要集中在组织架构、发展战略、人力资源方面。

1、组织架构合理性欠缺。辉山乳业组织结构的不合理主要体现在以下四个方面：

第一，辉山乳业大股东控股比太大，使得企业活动难以得到有效监督和控制。五名执行董事中杨凯与葛坤为一致行动人，杨凯占辉山乳业于2016年3月31日已发行股本的73.72%，葛坤占0.01%，且两人占相关法团已发行股本的百分比均为100%。 大股东对企业的控制权导致了近年来辉山乳业出现占用资金，利益输送和关联交易等问题。辉山乳业与可再生能源公司的收购被证明为关联交易，该公司所有者为杨凯及其儿子，自成立以来一直处于亏损状态。福大牛业也被证明是由杨凯配偶和执行董事间接控股约66.7%。

第二，聘用曾担任公司外部审计单位毕马威会计师事务所合伙人作为企业高级管理人，外部审计单位的独立性受到影响，审计报告的可信程度降低。执行董事中苏永海与简裕良都曾担任公司外部审计单位毕马威会计师事务所合伙人。企业融资主管周晓思曾于2008年10月—2011年11月在毕马威中国企业融资部门任职。

第三，风险管理委员会和内部控制部门的缺乏是辉山乳业内部控制手段不完善进而导致资金链断裂的原因之一。通过对辉山乳业年报中公司治理部分的分析不难发现，其公司董事会设立了四个辖下董事委员会，分别为审核委员会、提名委员会、薪酬委员会及食品质量与安全咨询委员会，缺乏权责划分明确的风险管理委员会和内部控制部门。此外，辉山乳业缺乏监事会，以独立董事起到监事会的作用，这种情况下独立董事的独立性就更加值得关注。

第四，董事长同时担任辉山乳业的董事会主席与首席执行官。联交所证券上市规则附录十四《企业管治守则》及《企业管治报告》所载之守则条文规定，公司的董事会主席和首席执行官不可由一人兼任。辉山董事长兼任CEO会使董事会监督职能难以实现，CEO权利难以得到控制。

2、发展战略与投资方向相脱节。辉山的发展战略为“深挖垂直帘附加值，优化产业结构；延伸产业链，扩张企业核心能力，以‘辉山模式’打造行业新样板”。然而辉山乳业在过去的三年里，先后涉足有机化肥、沼气、光伏及房地产等新领域，对这些领域进行了大规模投资。战略目标是企业经营的总奋斗方向，战略的推出需要企业内部资金支持，在辉山乳业“延伸产业链，扩张企业核心能力”的发展战略下则应实施一体化投资战略。辉山在下游建厂和投资市场需要大量资金投入的情况下，进行了众多低效的与企业核心业务无关的多元化投资，增加了财务风险，影响了公司资金的正常周转和有效利用。

3、人力资源控制上存在风险。辉山乳业基于市场惯例及员工个人表现定期检查薪酬政策及员工福利，旨在吸引和保留优秀人才，为股东创造价值。在对员工的培训上，设立了“人-课-管理”三位一体的线上学习平台，并据此在中国企业线上运营大会中获评“优秀平台运营方案奖”。公司内部设有购股权计划和股份奖励计划，在2015年获得中国最佳雇主全国百强称号。然而在实际调查中我们发现公司在人力资源控制上存在投资对象选择风险和人员的离职风险。辉山乳业的招聘条件多为本科和专科，实习生学位不限，不符合辉山乳业发展的技术要求。且鉴于近期事件，辉山乳业存在短期内难以觅得合适人员的风险。在2017年公司股价跳水后，辉山乳业董事接连离职，截至18日余下董事仅剩董事长杨凯及处于失联状态的葛坤。在董事接连离职的情况下，辉山乳业的内部控制实质已经无效。人力资源缺乏、结构不合理，可能导致企业发展战略难以实现。关键岗位人员管理不完善，可能导致人才流失、经营效率低下。企业员工的素质和能力直接影响着内部控制的成效，只有拥有足够数量和综合素质合格的人才，才能使公司的各项控制活动得到有效实施，营运资金的决策得到有效控制。

（二）营运资金执行层面内部控制——控制活动不完善

在营运资金的执行层面，本文将内部环境各要素与具体业务流程存在的风险整合分析，反映了企业在进行日常操作中的整体流程和具体活动中的重要风险点。营运资金内部控制的执行贯穿于整个企业，包括内部环境中的机构和岗位设置，也包括业务层级中的各个管理流程。针对不同的组织机构、岗位和业务流程，所需的控制活动也是不同的，营运资金的内部控制执行具体体现在企业各个业务流程中。一个企业的业务活动主要由资金活动，采购活动，生产与薪酬，销售活动四个流程构成，如图3所示。经过分析，辉山乳业的营运资金执行的内部控制在资金活动、采购活动和资产管理方面存在一定缺陷。

图3 企业的业务活动流程图

1、资金活动中筹资不理智，投资不合理，营运资金规模为负。筹资不理智主要体现在筹资规模、融资手段和债务结构三方面。第一，在筹资规模上，乳制品的采购和销售业务都具有很强的周期性，企业的长期借款主要用于基建和奶牛购买，这就导致了行业的短期借款规模较大，对资金链和周转率的要求较高。而辉山乳业的快速扩张战略和全产业链的生产模式使先期建设工厂等需要非常高的资金投入，因此公司举债比较激进，整体债务规模庞大。第二，在融资手段方面，辉山乳业融资渠道错综复杂，主要通过融资租赁、P2P平台、银行贷款和股权质押等方式融资，辅以各种手段，融资渠道几近一应俱全，甚至涉嫌通过民间借贷融资，债权人已高达70余家。第三，在债务结构方面，截至2016年9月30日，辉山乳业的应付账款非常集中，1个月内到期3.4亿元人民币，1—3个月为14亿元，3—6个月为12亿元，且辉山乳业1年内要偿还的贷款高达108亿元。大量举债，融资成本逐年增加，流动资金却在逐年缩水，使辉山乳业短期偿债能力变得很弱。辉山乳业截至2016年9月30日的半年收入为25亿元，即使全年可以达到50亿元，和需要偿还的债务相比，也仍有较大差距。

投资行为失误，引发盲目扩张或丧失发展机遇，可能导致资金链断裂或资金使用效益低下。近年来，辉山乳业在下游大量投资，但收效缓慢。乳业上游的投资回报小且慢，需要多年才能回收成本，而下游建工厂和投资市场都需要大量资金投入，从而造成上游资金流入难以弥补扩产的资金缺口的局面。在营运资金规模逐年减少的情况下，辉山乳业在过去的三年里，先后对有机化肥、沼气、光伏及房地产等与核心业务无关领域进行了大规模投资。然而，辽宁的房地产市场发展并不乐观，房地产投资的失败给辉山乳业造成了很大的影响。

辉山乳业内部对资金活动管理缺陷导致了企业自身营运资金规模的不合理性。通过对其资产负债表的分析可以发现，辉山乳业营运资金在2014至2016年不断降低，在2016年甚至降为负值，如表1所示，企业存在较高的营运风险。辉山乳业的流动资产呈现逐年递增趋势，由2014年的7,282,546,000元增长至2016年的10,103,526,000元，累积增长了38.74%；流动资产占到公司资产总额从2014年的34.65%到2016年的34.22%，波动幅度较为平稳，如表2所示。辉山乳业流动负债规模呈逐年递增趋势，由2014年的2,919,153,000元上升到2016年的11,016,867,000元，累计增长幅度达到了277.40%；流动负债占总资产比重也逐年升高，即该公司筹集的资金来源于流动负债的部分不断增加，说明企业财务的运营风险不断增加，如表3所示。2016年辉山乳业降为负值的营运资金规模已经不再能够满足短期偿债能力，公司的营运有因周转不灵而中断的风险。营运资金规模的不合理从数据上解释了辉山乳业资金链断裂的原因。

辉山乳业资金活动中出现的各种问题，究其根本，是其内部环境不健全导致的。其一，辉山乳业组织结构不合理，使资金授权、批准、审验等方面内部控制不完善，缺乏严格的监督检查和项目后评价等制度，大股东的权利不能得到有效制约。其二，人力资源方面关键岗位人员管理不完善，不仅导致人才流失，还使企业经营效率低下，影响企业对资金活动的控制。其三，辉山投资没有依据其发展战略。《企业内部控制应用指引第6号——资金活动》第四条指明企业应当根据自身发展战略，科学确定投融资目标和规划。辉山饮鸩止渴或者铤而走险，出现了盲目投资贪大贪快，乱铺摊子，以及投资无所不及、无所不能的现象，投资没有做到突出主业，恰当权衡收益与风险。

表1 营运资金的规模及资产负债率

表3 流动负债规模占总资产的比重

2、采购活动中苜蓿草的采购成本实际较大。据辉山乳业的财报显示，截至2016年9月30日，集团整体毛利率达到53.6%，而同样在港上市的蒙牛同期其毛利率为33.7%。辉山称其较高的毛利率源于全产业链的经营模式。在乳制品行业，奶牛养殖的饲料成本占到60%—70%，而辉山宣称通过自建苜蓿种植基地降低了成本。公司在IPO招股说明书中宣称苜蓿草的生产成本约为70美元/吨，而进口苜蓿草则约为400美元/吨。因此利用在物流成本和质量优势，预计能够在缩短供应链方面节省0.83亿—1.1亿元。然而浑水在做空报告中指控，辉山乳业至少于2013/2014财年开始通过虚报苜蓿自给自足、夸大其毛利润及利润报告。辉山乳业澄清称其每年只向外部供应商采购约1万吨苜蓿草，仅占很小的一部分，且过去3个财年从未从安德森公司采购苜蓿草。但是安德森中国代理商向浑水的证言显示，辉山乳业成为其客户已经有3年，2013/2014财年采购约7万吨苜蓿，2014/2015财年下降至3—4万吨。如果将这些采购成本计入辉山乳业资产负债表则将导致辉山乳业利润大幅下降，成本的提高将对辉山乳业现金流产生较高的要求，如果对营运资金的内部控制问题得不到有效改善，将直接影响企业的盈利能力和营运能力。

采购是企业生产经营的起点，既是企业“实物流”的重要组成部分，又与“资金流”密切关联。根据《企业内部控制应用指引第7号——采购业务》第十五条，企业应当加强对购买、验收、付款业务的会计系统控制，详细记录供应商情况、采购合同、验收证明、入库凭证等情况，确保会计记录、采购记录与仓储记录核对一致，还应定期通过函证等方式，与供应商核对应付账款、应付票据、预付账款等往来款项。显然，辉山乳业的会计系统控制和函证控制需要加强。而虚假的财报也能印证其内部环境组织结构中外部审计不独立的观点。

3、生产与薪酬活动中资产存在重复抵押风险。企业的生产离不开固定资产，经过调查可以发现，辉山乳业的资产管理存在重复抵押的问题。辉山乳业利用抵押或质押资产，获得融资支持后，又通过证券化已抵押或质押资产的收益权再次进行了信用创造。例如，九台农商行曾以融资租赁资产及融资租赁物保单为抵押和质押向辉山乳业及其附属公司提供了7.5亿元的融资。依据实质重于形式的原则，融资租赁资产及融资租赁物保单的所有权和收益权实际上属于融资租赁公司，而非辉山乳业，其授信企业也应为融资租赁公司。即便将融资性租赁合同视为质押物，融资租赁物保单实际也已向相关融资租赁公司等进行了变相抵押或质押。辉山乳业再以其进行抵押和质押，存在重复抵押、质押之嫌，意味着抵押和担保已被放大了若干倍。若是辉山乳业以相关租赁公司的名义向九台农商行质押，真正获得资金的是辉山乳业，则意味着九台农商行实际给辉山乳业提供的融资规模要高于其公开数据，也在一定程度上影响了辉山乳业营运资金规模披露情况的真实性。

《企业内部控制应用指引第8号——资产管理》第四条规定，企业应当加强各项资产管理，全面梳理资产管理流程。辉山乳业在调查中难以将其具体资产抵押业务阐述清楚，这体现了辉山内部信息沟通不畅，具体在人力资源上体现在公司内部财务人员素质和能力不强，相关会计记录不完整。另一方面，组织结构的不合理也可略见一斑。投资作为资金管理的重要风险点，授权审批制度、投资资产保管制度和会计控制制度却不够严密，公司所有抵押质押业务只有处于失联状态的葛坤清楚。

（三）营运资金监督层面内部控制——控制信息不透明

辉山乳业对营运资金监督不够的缺陷直接表现在资金信息披露情况的不透明。在2016年的12月15日和18日，浑水做空辉山乳业报告发布之后，辉山乳业大股东进行了两次增持，以表示对公司的信心，但交易仅提及由市场上购入股份，并未提及资金来源；辉山乳业的总股本高达135亿股，这两年来大股东在市场上从50%增持到70%。其中，辉山乳业回购股份用掉20.7亿元，大股东冠丰公司接盘和市场上购股增持以市场最低交易价格计算，也要使用资金近50亿元，这些资金的来源在财报上均未提及；在2016年9月30日中期报告中，关于75,446亿港元募集资金用途交代不清，仅说明了23，106亿用于进口奶牛及新建牛场，1，803亿用于加工及机器设备，其他资金用途不明，已列支明细的项目加总仅占35%。除此之外，据公司2016年12月27日公告显示，公司董事长杨凯通过旗下冠丰向平安银行质押辉山乳业股份以获得融资，但贷款去向未明确披露。

严格对营运资金进行监督是资金内控的保障，而有效的监督同样需要内部环境作为基础。营运资金监督中体现的内部环境缺陷集中在组织架构和企业文化三方面。第一，其组织架构中大股东控股比太大、外部审计不独立和董事长兼任董事会主席与首席执行官无疑使大股东行为难以得到有效内外监督。第二，企业文化对内部控制重视程度不足也在一定程度上使得企业活动难以得到有效监督和控制，最终导致信息披露情况管理不到位。

四、辉山乳业营运资金内部控制的优化建议

针对以上所述辉山乳业内部控制的缺陷分析，在《企业内部控制基本规范》及《企业内部控制应用指引第6号——资金活动》、《企业内部控制应用指引第7号——采购业务》、《企业内部控制应用指引第8号——资产管理》的框架下，提出了如下对策与建议：

（一）健全营运资金决策层面控制环境

第一，组织架构方面——设立风险管理委员会和内部控制部门，建立公司风险管理系统。辉山乳业应当建立风险管理系统，及时有效地识别战略风险、运营风险、市场风险、财务风险及管理和资源相关的风险，评估风险发生的可能性和重要性，针对不同的风险采用不同的应对方式，将风险最小化。对每一个具体的风险事项，还应做具体解释说明并落实应对措施的具体行动和相应负责人风险控制经理和相关责任经理应定期召开会议，跟踪公司对风险的意识程度和应对措施的执行情况。内部控制部门应制定主要包括资金、采购、生产、销售等流程和与风险管理相关的运营控制活动的控制机制和职责，并将相关文件归档保管，确保流程完整，内控有效，报告可信。此外，辉山应保证独立董事的独立性，董事会主席应与首席执行官分离，改变股东控股结构，确保其外部监督和内部控制实施有效。

第二，发展战略方面——兼顾已识别风险，围绕战略投资。辉山乳业在其“延伸产业链，扩张企业核心能力”的发展战略下，应将战略目标视为企业发展的总目标，予以资金支持，实施一体化投资战略。尤其是在乳制品行业竞争如此激烈的情形下，辉山更应在兼顾已识别的风险的前提下，充分考虑企业的发展前景，在产业上、中、下游合理分配资源，力求降低成本，改善企业的现金流量。

第三，人力资源方面——优化员工队伍，提高员工忠诚度。辉山目前的招聘要求不符合辉山乳业发展的技术要求，人员整体素质需要加强。建议分析内部人员及业务需求，建立相应模型，根据职位描述书对能力和知识的基本要求，如学历、任职资格、专业知识和技能、工作经验和操作水平等基本条件寻找最优人选，做到专业对口、用人所长。此外，公司还应定期对员工进行绩效评估，跟踪反馈，客观衡量员工胜任能力，结合培训和奖惩机制，及时弥补能力素质差异。公司目前设有定期检查薪酬政策及员工福利、已有购股权计划和股份奖励计划，拟在提高员工忠诚度，然而收效不佳。在这种情况下，辉山首先要注重其内部环境的建设，建立公平合理的内部竞争和激励机制，构建有竞争性的报酬体系，将员工个人生涯规划与企业目标相结合，确保其晋升渠道畅通，营造出公平竞争的企业环境。其次，辉山应落实其员工福利政策，推行人性化的管理，监督落实员工福利计划，以达到提高员工满意度，进而提高员工的忠诚度的目的。最后，辉山需建立畅通的沟通渠道，加强内部沟通，做到内部信息共享，及时发现员工工作中的问题，了解员工的需要，尽快做出应对，营造出坦诚相待、相互信任的“家庭”氛围，使员工产生强烈的归属感，进而增强员工忠诚度。

（二）完善营运资金执行层面控制活动

第一，资金活动方面——采取措施“去杠杆”，增加有效投资。做好资金预算和资金管控工作，制定完整的投筹资战略规划。辉山乳业筹资规模较大，融资渠道错综复杂，投资方向与企业发展战略相脱节。这样的现象与其资金预算和管控工作不到位，缺乏完整的投筹资战略规划有直接关系。因为没有全面的资金预算工作和详细的投筹资规划，辉山乳业在资金缺乏时采用各种方式筹资，不仅增加了筹资成本，还使企业的资金管理发生混乱，而在投资活动时盲目投资导致资金利用效率低下，营运资金规模下降。做好资金预算和资金管控工作，能够使企业全面了解资金现状，正确评估资金的实际需要、筹资期限、投资方向等。特别是对于辉山乳业这种大型企业集团来说，对全集团的资金现状做一个深入完整的了解，可以有效避免出现一部分企业资金结余，进行投资，而其他部分企业仍然对外筹资的情形，缓解集团的资金利用效率低下问题。完整的投筹资战略规划具体包括资本结构、资金来源、筹资成本、投资方向等。在每一项具体的投筹资活动中，注意贯彻既定的资金战略，做到对目标资本结构有一个的清晰认识，以达到避免盲目筹资和低效投资，减小财务风险的目的。

第二，采购活动方面——完善供应商管理并落实牧场建设。苜蓿草是影响原奶销售价格与销售质量的关键决定因素之一。在奶牛养殖行业中，饲料占成本的60%—70%，其中草料占饲料的60%，而苜蓿草正是重要的草料。苜蓿草的高昂价格和大量依靠进口使得乳制品企业原料成本大大提高。若浑水出具的报告真实性较高，则辉山乳业的采购成本实际是比较高的。在这种情况下，实现自给自足的牧场规模，真正建立“从牧草到餐桌”的完整供应链就显得尤为重要。而在自身牧场不足的情况下则要注重对苜蓿草供应商的管理。一方面要对现有供应商进行分类和编号，另一方面，则应不断引进新供应商。将供应商进行分类和编号，可以方便在每次询价阶段搜索供应商；通过调研考察引入新供应商是为了增加选择的范围，通过充分的比价让供应商之间形成有效的良性竞争，从而得到一个对企业更有利的价格，以降低采购成本，实现资金的有效利用。

第三，资产管理方面——健全资产管理方式，规范日常操作流程。资产的重复抵押可能导致企业对自身营运资金规模的误判，并且在资金链发生问题时难以获得新的资金投资。针对这个问题，辉山乳业应该加强对资产的管理，完善日常核算制度，避免资产的重复抵押。采用信息化的资产管理方式，选择市场上被广泛采用的结合条码技术的网络版资产管理软件，使辉山乳业集团及其子公司实现从资产采购，日常使用，抵押担保，处置报废的整个过程的跟踪管理；集团财务部设置资产监督小组，主要负责监督资产管理，对资产管理全程监督。不断完善固定资产核算制度，对融资租赁资产及融资租赁保单采用融资租赁资产的会计方式进行核算，并进行备忘登记，以避资产重复抵押之嫌；设立由董事会领导的固定资产监控小组，每年定期或不定期地对集团内资产购置，使用，抵押担保，报废情况等进行抽查账目、抽点实物等方式，考核责任部门是否切实履行了管理职责，使辉山可以全面衡量集团内部营运资金规模情况。

（三）强化营运资金监督层面控制信息

辉山乳业应及时进行相关信息披露并详尽披露资金活动的内部控制信息。根据中国证监会发布的《上市公司信息披露管理办法》，及时进行信息披露对企业来说是增加公众信心，吸引投资的关键之举。而在其内部控制信息披露方面，通过查阅巨潮网可以发现，辉山乳业并未随年报一同发布由外聘的会计师事务所针对年报内控而做出的《内部控制审计报告》，这不利于企业的内部资金控制，也说明企业对内部控制重视程度不足。辉山乳业在对营运资金决策，执行方面加强内控的同时要注意健全信息披露机制，同时考虑统一资金活动内部控制信息的披露方式以详尽披露资金活动内部控制信息，明确披露有无资金活动内部控制缺陷。另一方面，辉山也可以对包括资金披露情况在内的资金内控有效性评价引入定量评价体系，以便及时发现监督中存在的问题，及时进行调整修正。■

（作者单位：东北财经大学会计学院/中国内部控制研究中心/财政部中国财政科学研究院博士后流动站、东北财经大学会计学院）

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[6]唐大鹏.公共部门内部控制的国际借鉴与制度创新[J].财政研究,2014,(05).

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（本文系2016年度国家自然科学基金青年基金项目“差异模式下社保基金市场化投资研究：风险测度方法与风险控制机制”〈71602022〉、2015年教育部人文社会科学研究青年基金项目“社保基金财务偿付能力指标体系构建与应用”〈15YJC790095〉、2015年中国博士后科学基金项目 “社保基金财务偿付能力评价体系与财政风险控制”〈2015M581037〉的阶段性研究成果）