“走出去”战略下我国企业人力资源管理面临的挑战

张君+孙健敏

摘要：随着全球化的浪潮以及我国经济的发展。越来越多的企业走出国门，应对机遇与挑战。在机遇与挑战共存的背景下，人力资源管理会面临什么样的问题，将如何应对？文章分析了我国企业的人力资源管理在国际化发展道路上面临的挑战，以及阐述了国际人力资源管理如何在人力资源配置、培训与开发以及绩效与薪酬方面做出应对。

关键词：国际人力资源管理；人力资源配置；培训与开发；绩效与薪酬

商业世界的各个领域都被全球化浪潮席卷。伴随中国经济的飞速发展，“走出去”参与国际竞争成为了许多企业进一步成长的选择。在国家的战略层面，习近平主席在APEC峰会上宣告：未来十年，中国对外投资将增长近三倍，达到1.25万亿美元。2015年3月，“一带一路”远景与行动文件正式颁布，该规划涉及60多个国家的经济带，将进一步推动中国企业国际化的更强劲的发展。

走出去的战略为“对外投资及其他跨国经营活动，具体指海外投资、对外工程承包和劳务合作三项业务”（来源：商务部网站）。国内企业的“走出去”主要有两种路径，第一种是对外直接投资，自主扩展模式，代表企业有华为、中兴以及海尔；另一种是收购兼并，直接收购国外企业，代表为联想收购IBM个人电脑业务、吉利收购沃尔沃汽车等（陈笃升，2011）。根据《2015年中国上市公司并购专题研究报告》的统计：2015年前三季度中国上市公司海外并购完成113起，涉及交易金额106.64亿美元。在如此迅猛的国际化发展浪潮下，如何在规模快速扩充的同时保证企业绩效的达成是当前面临的焦点问题。与国际化运营匹配的人力资源管理体系和相应的组织文化往往决定了企业"走出去"的成败。那么全球化与“走出去”对人力资源管理提出什么样的要求与挑战？人力资源管理应该如何满足要求、应对挑战？本文将一一阐述这些问题。

企业“走出去”之后，国际人力资源管理面对的管理环境更为动荡与多样。管理环境主要面临两大问题：文化多元性（Multi-culturalism），即组织中的员工的文化背景不同；以及地理扩散（Geographic Dispersion），即跨国公司在不同国家建立不同的子公司。这两大问题提高了人力资源管理所处环境的复杂性、风险以及不确定性。企业需要面对多方利益主体的问题，多方利益主体包括当地政府、当地员工等等，其中子公司所在地区政府的态度对于国内企业能否成功“走出去”至关重要。与此同时，不确定与复杂环境也带来了机遇，比如多元化能够带来不同的声音和思想，能够促进创新，比如能够更加贴切消费者，满足国外消费者的需求等等。挑战与机遇并存的前提下，企业人力资源管理的水平将最终决定其是否能在经济上突破以及达成国际经营目标。在管理职能上，走出去企业的人力资源管理在内容上和板块上与国内企业一般的人力资源管理并没有多大差异，都分为人员配置、培训与开发、评估与薪酬管理等板块与内容。

一、 人员配置方面

1. 人员配置的类型与国内现状。在国际人力资源管理的多个板块中，人员配置板块在以往研究中得到的关注最多（陈笃升，2011）。人員配置分为高层管理者的配置与中基层管理者以及员工的配置。中基层管理人员与员工可以使用当地人员，实现本土化安置。而高层管理者的人员配置则需要更加细致地考虑。Tayor（1986）提出了安置高层管理者的三种类型：民族中心型（Ethnocentric）、多中心型（Polycentric）和地理中心型（Geocentric）。民族主义思想关注对集团总部的权威维护，通过控制性的策略在海外分支机构全面推行母国总部的人力资源管理体系，海外子公司的绝大多数管理人员也由母国选派。民族主义的优点在于人员易于管理，能够为员工建立长期的职业发展规划。多元主义思想既关注对母国总部权威的维护，也会给予海外子公司必要的自由。海外分支机构在接受母国总部的人力资源管理总体理念的同时也会因地制宜地结合本地环境制定具体政策。相比于民族主义，多元主义思想的高管配置更依靠于属地化的人才。地理中心型强调母国总部和海外分支之间双向的吸收和接纳人力资源管理政策和实践，也就是说，海外分支接受总部的人力资源管理政策和实践的同时，也会向总部输送人力资源管理政策和实践。地理中心思想的有点在于员工并不因为国籍的差异而受到不一样的待遇，能够有助于企业招聘到优秀的本地员工。本地员工熟悉当地的语言文化与价值观，也了解政府和当地利益群体的需求与意志，有利于本地业务的顺利开展。但是相比于民族中心型，地理中心型可能存在难以管理本地员工的缺点，本地员工与母公司员工文化上的差异性导致公司很难把握住本地员工的需求，做到面面俱到。因此当了解和适应本地文化非常必要时，也即海外子公司负责当地的市场与销售时，可以较多地使用本地员工。采用这个策略的代表公司是阿里巴巴公司与中兴公司（Cooke，2011）。

企业的人员配置类型随着国际化的深入会不断转型，大多数走出去的企业会经历从民族中心型、地理中心型到多元中心的转型。在国际化的早期，企业一般会分配母国的员工担任海外分支的主要管理职务。经过一段时间的发展，海外子公司会逐步过渡到由大量属地化的人员担任管理者。随着进一步的国际化，跨国公司会吸纳总部和东道国的有关合适的人员，采取多元主义。对于母国在我国的跨国公司而言，目前中国企业的国际化发展尚处于早期阶段，带有“民族中心型”的色彩（韩维春，2014）。从目前来看，绝大多数我国企业的国际人力资源管理倾向于使用“民族中心型”，母公司安排国内人员前往发展中国家的子公司参与工作，很少聘用子公司当地的员工。随着国际化的深入，我国企业也逐渐从“民族中心型”到“地理中心型”和多元型转化，尤其是财力雄厚的大型国企与央企。比如，国资委在2004年为大型央企面向全球市场公开招聘高管（周建伦、叶琳，2008）。

2. 国际化员工的胜任力。什么样的员工与管理者能够满足企业国际化的需求？国际人力资源管理同样需要确定员工的胜任力。以往研究多从文化智力等方面阐述国际化员工的胜任力。文化智力高的员工能够在新的文化背景下，收集有效的信息，做出有利决策以及采取相应的措施，使用新的文化环境；文化智力高的员工更能较好地认知以及理解异质文化，具有较高的敏感度与领悟力。霍夫斯泰德指出，不同文化在权力距离、不确定性规避、集体主义、男性-女性化以及长期导向上存在明显的差异。中国人与美国人相比，中国人在权利距离和集体主义上得分较高，美国人在权力距离与集体主义得分较低。在使用民族主义策略时，中国的管理者在管理美国员工时可能会期待美国员工忠诚以及服从，但是美国员工更希望上级能够给与他们更多自主性。所以在选派管理者时，管理者需要具有较高的文化智力，懂得员工内部的需求，激发员工的动力。有学者研究了韩国在华企业国际化经营中的人力资源管理，研究发现中国员工重视福利高薪等因素。特别是，员工的集体主义水平高，对平均的福利水平要求比较高。因此，文章建议跨国人力资源管理需要“量体裁衣”、“因地制宜”，管理者不应该脱离当地的文化背景。毕竟，在中国企业国际化进程中，领导力的提升是促进企业长远发展的关键。还有研究强调了员工文化适应性的重要，强调在企业内部进行全员文化管理，指出在跨国经营中，大多数企业偏向于对员工的技能或管理知识等方面进行培训，却常常忽视对员工尤其是管理人员的跨文化培训。实证研究结果说明，管理者需要了解到员工的文化价值观，拥有较高的文化智力与领导力。endprint

除文化智力与领导力之外，学者还提出了灵活性作为人力资源的重要胜任特征。灵活性是指管理者能够在实践发生变化时对其进行及时整合（Morris & Calamai， 2009）。具体来说，人力资源管理者需要具备创业者和网络者的能力。创业型的人力资源管理者要求其相当于一个创业者，能够快速适应国外分支所在地的环境，积极主动地根据当地环境寻求已有经验以外的最佳实践，以满足当地员工和业务开展的需求。也就是说，人力资源管理者的定位需要超越简单的事务性管理者，担当直线经理的业务伙伴。创业型的人力资源管理强调了本土的适应性，强调对子公司情况的了解与掌控，强调对行业和业务的熟悉。网络型人力资源管理者则更多强调全球整合与多元整合。网络型的人力资源管理者需要具备跨边界的强大整合能力，积极主动寻找跨行业跨区域的最佳人力资源管理理念和实践，将其优化引入并应用到各类情境中。

3. 我国跨国企业员工的新来源。随着企业国际化进程的深入，人员的配置将从国际化早期的“民族主义”到“地理中心主义”再到“多元主义”。在这一过程中，企业人力资源管理不仅仅安排国内的管理者与员工去子公司工作，还需要招募到真正了解母国和子公司两个国家文化的人。如何吸引、开发国际人才并且保持国际人才的独特性，开展人才管理活动非常重要。在人才来源方面，韩维春（2014）锚定了来华留学生，并强调应该把来华留学生的教育视为国际化人力资源管理体系的关注范畴。留学生在国外生长，在华接受教育，是二者我国和国外交流的重要纽带。研究者对在华留学生的教育提出了几点建议。首先，相关行政主管部门应鼓励来华留学生参与企业专业实习与实践，以加深对中国文化与企业的认识。其次，加強课程教育的实践部分，加深实习实践在课程中的内容，培养留学生的实务能力，在相关课程增加有关中国经济社会发展经验与中国企业发展案例的内容。再次，促进教育机构与企业、政府合作办学。高校可以根据用人单位的要求，有侧重地招收、选拔某些区域的留学生，在人才培养过程中多安排他们参加实践活动等。对于用人单位来说，企业可以优先选拔、聘用来华留学生，政府则可以因需扶持来华留学生的培养。

二、 培训与开发方面

培训是人力资源管理的重要板块，其功能在于使员工获取知识技能、改变员工的态度和行为、提升绩效。培训的内容根据企业和员工的需求和胜任素质模型进行开发和执行，一般包括四个环节，分别是：（1）培训需求的分析和确定；（2）培训与发展计划的指定；（3）培训计划的实施；（4）培训效果的评估（周建伦、叶琳，2008）。很多研究者将培训开发视为最重要的国际人力资源管理活动，不同国家的跨国企业对培训的重视程度存在差异。

1. 培训内容。从培训内容来看，从组织需求来说，员工与管理人员的胜任力是组织对员工能力与态度需求的主要内容。从以往的文献研究来看，学者们强调了文化智力与领导能力对于跨国公司人力资源管理者的重要性。但是值得注意的是，以往只是从逻辑和现象上推出来文化智力和领导能力的重要性，并没有实证证据给出到底什么样的素质能够使得公司获得长期的绩效与利润，需要今后研究深化。从员工需求来说，公司培训的能力不仅仅要满足子公司的需求，还需要从员工长期的职业发展考虑。比如，使用民族中心主义外派人力资源管理者任期满后，如何和国内连接？如何在国内进一步地发展？在外派之前，对外派人员培养其在国内母公司需要的能力就至关重要。由于母公司和子公司之间文化上的差异，外部环境的差异导致对员工的胜任力也会提出不同的要求。这也造成了对外派人员回国后的职业发展和企业人才保留的消极影响。在我国，外派回国人员的一年内离职率高达三分之一，三年内的离职率达50%（陈笃升，2011）。对于子公司的本地员工来说，不了解中国文化的差异导致了本地员工的高离职率。对于职业发展前景，公司治理等方面的问题，母公司应该向本地员工更加清楚地说明。由此可见，工的一个重要培训内容。

2. 培训计划与方式。人力资源开发手段由单一向立体和多样化过渡，在传统的培训方式之外，越来越多的跨国企业在人才培养过程中给予了员工更多的自主性和互动性。比如，企业让员工自行制订自己理想的职业发展计划，并提供所需的资源和支持。在比如，企业为员工打造相互之间的学习交流平台，形成以专家为权威中心的管理格局（Richey & Wally，1998），这有助于推动多文化、多国籍管理团队的形成。此外，跨国籍的培训也可以开展，让子公司的外国员工来国内母公司进行培训，或者经常进行不同公司之间中短期的人员调配与培训、促进不同文化之间的交流。比如，中兴和华为等国际化程度较高的中国公司会将国外子公司的员工送到中国总部来接受培训（陈笃生，2011）。

三、 绩效评价与薪酬

1. 绩效评价。绩效评价的标准来自于员工的胜任素质模型。对于“走出去”的跨国企业而言，其对员工的评价标准除了岗位所需的专业性技能以外，员工对海外分支所在的文化理解能力和环境适应能力同样非常重要。因此，对跨国企业的绩效评估标准至少应包括专业技术能力、通用管理能力、文化移情能力、适应性和灵活性、交际能力和语言能力。也有学者提出应该将管理者对海外分支主要业务相关的环境信息的掌握程度纳入考核，比如对当地的文化价值观的理解、商务惯例的熟悉程度、员工的需求和客户的偏好（Adler & Bartholonlew，1992）。此外，绩效的评估还需要考虑到在整个公司内部的公平性问题，这需要处理好母公司与子公司之间的关系。长时间以来，大多数跨国企业对员工的评价基本采用当地公司的体系和标准，对管理人员的评价会部分采用母国总部的评价体系。要实现将绩效评估的结果和人力资源管理其他版块的衔接，需要综合考虑东道国和母国公司的评价标准和报酬体系的结合，尽量做到既能反应母子公司间的比较又能体现东道国子公司的业绩和人员特点，既充分地体现子公司对企业总体的实际贡献，又体现员工或者管理者的贡献。

2. 薪酬。在薪酬和福利方面，从薪酬的水平上看，在本地市场上中资企业的薪酬水平和声誉都不及发达国家的对手，在吸引当地人才上并不具有优势。从薪酬的种类与结构上看，中资的跨国企业对员工的激励手段相对单一，薪酬往往成为了唯一的激励手段。为了提升竞争力，中资的跨国企业可提升自己的薪酬水平，使得薪酬较其他国家的企业更具有吸引力。在薪酬结构上应该因地制宜，不同文化背景下的员工对薪酬类型的偏好不同，比如在欧洲等国家，不确定性规避分数比较高，仅仅关注物质报酬是不够的，在薪酬的结构上长期的福利与保障非常重要。此外，应该丰富激励手段，如工作轮换、工作丰富与扩大化、个人职业发展计划、弹性办公制度等。endprint

四、 讨论与结论

当前研究针对跨国企业人力资源的实证结论鲜见。未来研究针对人力资源管理的不同板块，还可做深入研究，比如研究在什么样的情况下跨国企业使用“民族主义”，在什么样的情况下跨国企业使用“多元主义”，在什么样的情况下跨国企业使用“地理中心主义”可以获取竞争力。此外，未来研究也可以关注跨国企业管理者的胜任特征等等。在挑战以及应对挑战这些方面都缺少实证研究。总而言之，中国企业走出去面对的环境会更加多变，环境的不确定会给企业带来各种各样的挑战，企业人力资源管理需要从人力资源的不同板块应对这些挑战。

参考文献：

[1] 陈笃升.国际化背景下中国企业的人力资源动态性和人才配置策略[J].中国人力资源开发，2011，（11）， 22-26.

[2] 韩维春.经济全球化视角下的国际人力资源管理问题研究——基于来华留学生教育管理的思考[J].管理世界，2014，（8），182-183.

[3] 李晓峰，芮明杰.韩国在华企业国际化经营中人力资源管理的实证分析[J].国际贸易问题，2006，（11）.

[4] 周建伦，叶琳.跨国公司人力资源管理变革及其对我国企业国际化的启示[J].现代管理科学，2008，（8）， 45-47.

[5] Adler， N./J.， & Bartholomew， S.Managing globally competent people.The Executive，1992，6（3）：52-65.

[6] Cooke， F.L.14 Labour market disparities and inequalities.China's Changing Workplace： Dynamism， Diversity and Disparity，2011，（66）：259.

[7] Morris， S.S.， & Calamai， R.Dynamic HR： Global applications from IBM.Human Resource Management，2009，48（4）：641-648.

作者簡介：孙健敏（1961-），男，汉族，山东省莱州市人，中国人民大学劳动人事学院教授、博士生导师，心理学博士，研究方向为组织行为与人力资源管理；张君（1984-），女，汉族，天津市人，中国人民大学劳动人事学院管理学博士生，研究方向为组织行为与人力资源管理。

收稿日期：2017-10-14。endprint