中国企业如何从野蛮生长转变为永续经营

文／ 曹晖

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中国企业如何从野蛮生长转变为永续经营

文／ 曹晖

在完成初始资本积累后，企业想寻求自主品牌和技术创新的快速突破。但是实际当中，很多老板还是继续像业务员一样忙着，重视新订单，不停寻找新方向，没有心思也没有精力做体系化建设和内部管理，给管理层授权也不彻底，员工创新动力不足，最终企业系统化运营体系难以为继。

中国的民营企业家异常辛劳，从年产值1000万元人民币到5000万、到几个亿，这些数字背后是企业的成长，也是企业家心力和健康的付出成果。

一些句子也许能很形象地描述出中国企业家们的生存状态：

企业发展通常都需要经历一个漫长的积累过程：一开始要解决生存问题，即野蛮生长阶段，然后做大做强，从低端加工业做起逐渐向产业链上游靠拢，进行资源整合，最后才是解决自主研发和开展更多技术创新。以上过程很少有企业可以一步到位。

企业在起步阶段通常会依赖老板的个人能力。在这个阶段，老板对于工作的付出往往比一般员工多很多。当企业营收到了一定规模之后，一般来讲，当营业收入超过5000万元人民币，企业发展和创新就必须靠团队来驱动，需要建立一套非常系统化的运营体系来支撑企业运转，以实现长期经营。

中国企业软实力建设有待突破

在完成初始资本积累后，企业想寻求自主品牌和技术创新的快速突破。但是实际当中，很多老板还是继续像业务员一样忙着，重视新订单，不停寻找新方向，没有心思也没有精力做体系化建设和内部管理，给管理层授权也不彻底，员工创新动力不足，最终企业系统化运营体系难以为继。归纳起来，原因大致有以下三方面：

企业发展方向不明晰

做企业和做生意是有区别的，他们的终极目的不一样。做企业是为了做事而赚钱，做生意是为了赚钱而做事。在做生意这个定位下，企业缺乏长远发展目标，把企业当作赚钱的机器，没有愿景、没有使命感和责任感，关注短期行为，不屑于扎扎实实走学习、积累、改进和创新的道路。

做体系动力不够

企业家和高层管理者普遍只关注利润、规模等硬指标，不重视企业文化、人才培养等软实力建设。特别是一些老板赚了一些快钱以后，没有动力去做改变。

企业要把运营管理体系做好，必须花大量的时间和精力，比如一开始每周投入一两天时间研讨、修订制度。但是管理体系在短时间内很难见效益，所以很多老板就不愿意去做。或者在实践中，很多企业只局限在做成一套制度上，并没有在执行的过程中去修正、完善，导致制度缺乏实用性而成了摆设。

创新和改进不是全员工程

经过一定时间的发展，企业在资源和资金方面都有了一定的积累，这个时候企业想围绕自身的核心能力方面组织和开展各种创新。但是创新不是简单地“处理”信息，而是需要体系化运营，不断发挥全体员工主动性，发掘员工潜在的想法和灵感，并综合加以运用。全员创新是一个系统化工程，只在离散的点做创新或者一部分人参与创新是没有意义的。在复杂多变的市场环境中，无论大企业还是小企业，一不小心可能就跌个大跟头，再也爬不起来。当企业发展还是靠老板个人驱动而非全员驱动时，企业长期发展就一定会遇到瓶颈。

日德企业经营模式的启示

一家企业如何才能长盛不衰？技术驱动，管理驱动？这是所有企业家都很关心的。世界各国中，日本超过100年的企业有25321家，超过200年的有3939家。全球隐形冠军有一半在德国，这些看起来不知名或不起眼的企业在行业中长期占据第一的位置，在全球达到超过50%的市场份额，有些甚至形成垄断。在全球企业当中，日德企业也是人员稳定性最高的企业，他们在经营上到底有哪些独特之处呢？我们的企业家在进行创新的过程中，可以参考日德企业的哪些方面呢？

中国、日本、德国企业家创新经营比较

上表从企业战略、文化、员工教育、团队意识、组织效率、产品制造、创新与改进等方面分别对日本、德国、中国的经营方式做了一些梳理，放在当今市场语境下，我们可以从中思考和借鉴些什么。

从日德经营方式上，可以发现中国制造企业相对创新不足的一些原因：

这些问题一直潜伏在很多企业当中。当企业规模小时，创新力对企业的影响力还不明显，但是当企业发展壮大起来，老板还事无巨细，各种权力不放手，这种情况对企业后续的创新力影响是无法评估的。

很多企业也积极尝试改变，从技术、管理、现场等多个环节推行创意提案制度和全员改善制度，但是实施一段时间后，收效甚微。究其原因，还在于企业大部分员工在自我管理和约束要求方面做得很好，但在自我驱动、自我学习、专注产品改进上，跟日德企业还是有较大的差距。

中小企业降维打击难

我有一位做企业咨询的朋友，她之前在中兴、华为都工作过，并且获得企业六西格玛黑带（有资料介绍，那些成功实施六西格玛管理的公司，大约只有1%的员工会晋升到黑带）。去年她被一家民营上市公司挖过去做运营，我们开玩笑说，她空降后可以好好实现降维打击，将华为更科学的管理模式，传授给这家民营企业。

然而实际效果却并不理想。由于员工综合能力上的差距，许多行之有效的理念在民企当中并不能高效执行。在华为，如果一项工作没有达到预期，负责人会被开除或降级，同时会有后备人才顶上。可在本就没有多少员工的民营中小企业，怎么能轻易“开人”？成本有限的情况下，又去哪里招人？毕竟华为只有一个，而中小企业却有千千万万家。对华为有效的模式，未必就适用于每一家中小企业。

这位朋友及时转变了自己的工作思路。她总结认为，在民营中小企业中，不能照搬任何模式，而是应该放下身段，融入现场。在中小企业中，员工的固有习惯很难改变，如果一开始就制定各种制度，很难行得通。在这种情况下，只有在发现问题过程中逐渐完善体系和建立标准，并不断对体系和标准进行反思、改进，一点一点去完善。

她将推进全员改善和创新的体系与标准比喻为做饼，如果给华为人的是一块完整的饼，那么在给这些中小企业员工时，还需要帮他们把饼掰碎，以利于消化，让员工在逐步接受新的体系与标准过程中培养自主改善的习惯。

打造学习型组织，实现全员创新

创新力和改善力体现着企业的综合实力，涉及企业组织内外部的方方面面。很多企业家、老板和管理者也都在反思，培养高素养员工的阻力是什么，到底企业哪里有问题？如何种下自主改善的种子和建立起学习型组织？结合日德经营方式和朋友空降民企后的体会，我从5个方面谈一些自己的思考：

改善不仅是改革的手段，同时还是一种培养人才的手段。另一方面，改善的结果会增加效率，但不能成为裁员的依据。

努力营造全员改善的环境与氛围

“上层思考，底层执行”的旧模式必须改变。企业需要建立专门的创新改善委员会，定期组织员工之间进行总结和分享现有的优秀做法，为员工创造一个自由交流的平台，统一对改善和创新体系与标准的认识。这种自上而下的积极引导和自觉响应氛围，能够充分发挥员工的集体智慧，为企业发展献计献策。

建立创意提案制度和发表会制度

创意提案制度是全员参与持续改进的基础。不管是临时起意的提案，还是预先策划的改善课题，都要以成果的发布作为鉴定成绩的方式。发表的方式不只是报告，更需要现场实地展示。通过改善成果的透明化，时时树立改善的榜样。

以人为本，着眼于未来

改善，并不是单纯地改变生产方法。通过改善，重点在实践中培育员工，培养出来的员工又将新的改善继续下去，这是一种体系。改善不仅是改革的手段，同时还是一种培养人才的手段。另一方面，改善的结果会增加效率，但不能成为裁员的依据。如果企业存在剩余劳动力，就想办法发挥他们的创造力，育人要着眼于未来，留有余地，也是加强员工归感属的重要举措。

老板要以身作则

全员改善涵盖从总经理到一线员工在内的一切人员，老板亲自示范是调动全员改善氛围和培养企业文化的关键。老板应经常性亲临制造现场，尤其是开始时的改善推进阶段，坚持深入观察，避免走马观花式的视察。亲自发现问题或者与员工一起想办法解决问题。这样的管理者，无需下达命令，也会鼓舞员工非常自觉地努力参与改善。

打造与合作公司同成长的能力

在企业发展与经营中，离不开合作公司的支持与配合，要采取共同发展的思路。创新也是如此，成功地改善经营也需要与合作公司分享，让改善的精神向上下游延伸，通过相互的学习、交流活动，共同建立起强大的合作联盟，实现共同的持续改善，一起构建强大的市场竞争力，比如丰田公司建立起来的“协丰会”（Kyohokai）。

创新无止境，改善无大小，持续改善是一种坚持和信念，是企业永续精进的过程，是企业从野蛮生长到实现长期经营所必须经历的过程。任正非说，华为的发展就是一件件小事积累起来的，是几年、十几年、几十年碎片化、润物细无声的过程。努力把看似微小的改善汇聚成巨大的变革，中小企业也能完成量的积累到质的变化。

曹晖 用友网络科技智能制造事业部机械行业总监

责任编辑：孙俊杰

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