关于煤炭企业薪酬能升能降机制的研究

杨慧

摘 要：面对跌宕起伏的市场压力，煤炭企业如何建立建立完善有效的薪酬激励约束机制，激发企业活力，形成能升能降的市场调节机制，是一个非常值得探索和研究的课题。本文以A煤炭集团为例，遵循提出问题、分析问题、解决问题的逻辑思路来分析煤炭企业人力资源管理实践中的薪酬问题，并提出解决措施。

关键词：能升能降 薪酬优化 激励

中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1003-9082（2017）09-00-02

随着中国经济进入新常态，央企也告別“黄金十年”狂飙突进，一些央企进入深度调整期。特别是煤炭行业持续疲软，产能过剩、成本压力不断加大，薪酬能升能降机制的探索有很强的必要性。

薪酬能升能降，难点在于“降”，但也绝非简单“降薪”，短期直观目标是帮助企业渡过经营难关，其核心任务是要进一步深化收入分配制度改革，建立完善有效的薪酬激励约束机制，激发企业活力，形成能升能降的市场调节机制，该升则升、该降则降。通过薪酬的“降”和“升”，建立与企业发展战略相一致的薪酬管理体系，将企业战略层层传导到员工，将企业利益与员工利益结合起来，树立员工收入与企业效益同升降的理念。

一、A煤炭集团现行薪酬体系及存在问题

1.现行薪酬体系介绍

目前A煤炭集团已建立起基于工作分析和岗位评价，建立起以岗位、能力和绩效为3个基本维度、牵引员工职业生涯发展的全面薪酬体系，实现了岗位价值、个人知识与技能、实际工作绩效在薪酬上的充分应用。现实行以岗技绩效工资制为主的基本工资制度，主要由固定工资和浮动工资两部分构成，固定与浮动比例根据岗位特性、薪酬激励方向以及绩效考评指标等因素来确定。

公司的年度工资总额确定以后，对各单位实行总额计划管理，在股份公司下达的年度工资总额计划内，按照国家政策和“效率优先、注重公平”的分配原则，依据岗位评价结果结合用工计划制定公司内部单位年度工资总额及分配方案。

A煤炭集团现行福利分为两大类，一类是强制性福利，企业必须按政府规定的标准执行，比如养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、住房公积金等；另一类是企业自行设计的福利项目，比如节日福利费、取暖费、误餐补助、防暑降温费、人身意外保险、健康检查、先进员工学习旅游等等。

2.现行薪酬体系运行中存在的问题

2.1薪酬体系与企业战略和企业文化的匹配传导不到位

企业战略的传导机制自上而下作用弱化，员工对企业依赖性过强，缺乏奉献精神和担当意识，没有充分感受到成本管控与个人的关系，还停留在“国企是铁饭碗，旱涝保收”的老思想中，主观能动性差，应该注意通过调整薪酬制度来适应企业环境的变化和企业发展的需要。

2.2没有正确认识薪酬体系的效能

部分管理人员将薪酬当做是激励员工的唯一手段或者是重要手段，过度推崇薪酬的激励效能，把薪金制度看作是激励员工工作热情的万能钥匙，把激励等同于物质奖励，忽视激励因素中领导赏识、自我实现、社会认可等非物质因素的作用，人力资源开发力的其它配套措施不够完善。

2.3现有薪酬体系宣讲不到位

通过调查问卷显示，七成以上员工表示对公司的薪酬体系和计算方法清楚或了解，认为本岗位薪酬与部门其他员工薪酬关系较为合理，但也有近三成员工表示不理解，也不满意岗位间薪酬差异，尤其是普通员工更为凸显。产生的主要原因，是公司薪酬政策在宣贯和执行过程中存在一定的打折情况，员工对岗位评价缺乏系统认识并且对其他岗位职责了解不足。

2.4福利的激励作用弱化

现行福利项目固化，难以满足员工多样化需求，边际激励作用弱化，逐渐沦为保健型激励因素。

2.5绩效考核

现行绩效考核过多或流于形式，关键绩效考核指标有待进一步深化挖掘，导向性较差，时有“轮流坐庄”现象，考核结果无法有效应用到职位升迁、调资变薪、评优评先中去，无法充分调动基层员工积极性。

2.6与人力资源其他环节配合不够紧密

现行薪酬政策对人力资源管理其它环节的顺利实施提供了有效的支持和保障，比如职称聘任待遇。但是薪酬中体现出来一些管理问题，比如在部分二级单位，职称聘任已经成为一些人的“福利”、岗位职责模糊、与定额联系不够紧密等问题，没有得到有效的反馈，形成改进和持续优化的良性循环。

二、薪酬能升能降相关理论

1.薪酬与战略的联系

企业战略影响着薪酬水平和薪酬结构，基于战略与竞争的薪酬设计要求开发与企业战略相适应的薪酬系统。

一方面战略决定企业员工的类型、规模和数量结构，从而确定了企业薪酬的支付对象和支付规模；另一方面战略决定了薪酬水平与市场工资水平的关系：比如在领先型策略下，企业发放的薪酬高于市场平均工资水平；在跟随型策略中，薪酬与市场水平一般持平；而在成本领先策略中，薪酬往往低于市场水平。另外，战略还会影响企业薪酬结构的设计。

2.宽带薪酬

宽带薪酬始于20世纪90年代，是作为一种与企业组织扁平化、流程再造等新的管理战略与理念相配套的新型薪酬结构而出现的。

宽带中的“带”意指工资级别，宽带则指工资浮动范围比较大。与之对应的则是窄带薪酬管理模式，即工资浮动范围小，级别较多。在宽带薪酬体系设计中，员工不是沿着公司中唯一的薪酬等级层次垂直往上走，相反，他们在自己职业生涯的大部分或者所有时间里可能都只是处于同一个薪酬宽带之中，他们在企业中的流动是横向的，随着能力的提高，他们将承担新的责任，只要在原有的岗位上不断改善自己的绩效，就能获得更高的薪酬，即使是被安排到低层次的岗位上工作，也一样有机会获得较高的报酬。

3.薪酬沟通

薪酬沟通是指为了实现企业的战略目标，管理者与员工在互动过程中通过某种途径或方式将薪酬信息、思想情感相互传达交流，并获取理解的过程。也就是说，薪酬沟通主要指企业在薪酬战略体系的设计、决策中就各种薪酬信息（主要指企业薪酬战略、薪酬制度、薪酬水平、薪酬结构、薪酬价值取向等内容以及员工满意度调查和员工合理化建议），跟员工全面沟通，让员工充分参与，并对薪酬体系执行情况予以反馈，再进一步完善体系；同时，员工的情感、思想与企业对员工的期望形成交流互动，相互理解，达成共识，共同努力推动企业战略目标的实现endprint

对薪酬方案进行有效的沟通是整个薪酬管理中十分重要的组成部分，沟通得好，员工对薪酬方案就更易接受，薪酬的正面作用就发挥得好，反之亦然。

三、A煤炭集团薪酬能升能降机制建设

深化三项制度改革，推行弹性薪酬分配体系，通过富有竞争力的报酬系统激励员工开发与培养核心专长与技能，满足企业战略对人力资源管理、人才结构的要求。

1.机制建设

1.1建设核心薪酬理念

薪酬理念是企业薪酬激励体系建设的指引，本质上是企业核心价值观在人力资源领域的重要体现，通过薪酬激励体系对于薪酬激励理念的反应，达到强化企业核心价值观的目的。薪酬理念明确了企业在薪酬管理方面所倡导的价值导向，是薪酬体系的灵魂。它指明了公司到底为什么样的行为和什么样的业绩进行付酬。一方面薪酬理念要体现企业文化的价值诉求，另一方面要赋予薪酬理念以丰富的内涵，向员工灌输和传导薪酬理念，塑造员工全新的工作价值观、贡献观与汇报观。

面对国家经济转型发展的新常态，薪酬工作要紧紧围绕集团公司的发展战略，公平、公正的做好价值评估和价值分配，同时坚持效益导向，实行工效挂钩、工效联动的考核与激励机制，并将压力自上而下传导到每位员工，建立清晰、连贯的“主人翁意识”及“绩效导向”， 实现员工收入的合理增减。将薪酬理念发展成为员工内心的一种价值观，让员工认识到岗位是其施展才华的舞台，通过工作负担起责任，就能够凭借自己的能力和贡献获得回报，将个人目标同企业目标结合起来，真正打造基于价值创造的命运共同体。

1.2树立整体薪酬概念，建立多元的价值分配形式

薪酬是一个非常宽泛的概念，包括经济性薪酬和非货币性薪酬两个部分，是组织吸引、保留或激励员工的策略工具之和。主要内容包括货币薪酬、福利、工作与生活平衡、绩效与认可、个人发展与职业机遇五个板块，这些因素共同发挥作用。将这些策略工具有效组合，达到最适合企业发展战略和人力资源管理规划的状态，才能最大程度发挥员工效能，从而提升企业的整体绩效。

整体薪酬，是指企业在员工充分参与的基础上，建立每个员工不同的薪酬组合系统，并定期随着他们兴趣爱好和需求的变化，做出相应的变更，这是一种自主风格的薪酬制度，各个雇员可以按照事业发展、工作和个人生活的协调比率，决定自己的薪酬组合以及组合中各种薪酬元素的比例。

A煤炭集团在现行薪酬体系的基础上应进一步细分人员类型及结构，分层次分类别的进行薪酬策略优化组合，实施多元的价值分配形式，包括机会（参与）、职权、工资、奖金、津贴、福利、股权、学习、信息、分享、认可（荣誉）等。比如对年轻员工，相对稳定的货币性薪酬只是一分部分，他们更愿意获得更多的工作机会和培训，结合业绩为导向的薪酬会更能达到激励效果；而对年龄偏大的员工，可能更愿意去工作环境和内容强度较低、货币性薪酬也相对较低的岗位；对核心员工和急需人才，可以提供个性化的服务。

1.3细化绩效考核，搭建全员绩效考核管理体系

绩效，是指组织或个人，在一定的资源、条件和环境下，完成任务的出色程度，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。绩效管理作为企业管理的重要组成部分，是传递公司价值观的重要手段，是干部选拔、薪酬奖惩的依据，也是实现企业当期经营目标及发展战略的重要保障。

目前A煤炭集团的绩效考核模式发挥了重要作用，但也存在一些需要解决的问题，如考核粗放、考核兑现还不够精准等等，对员工的激励还不够精准。应进一步推进“内部市场化”运营机制，建立劳动、知识、技术、管理、资本等生产要素参与分配的机制，积极探索职工股权、期权等长期激励机制，建立科学合理、有效管用、覆盖全面的全员绩效考核体系，以全面推进绩效考核工作为抓手，坚持效益导向，创新激励机制，充分调动和发挥员工工作的积极性。

2.实施措施

2.1进一步优化结算分配，合理拉开付出多与少、贡献大与小单位之间的分配差距

针对市场变化矿井产量调整情况，及时优化结算办法，深入研究停限产期间矿井及驻矿单位相关各岗位实际运行状态，合理确定薪酬结算标准，充分体系多劳多得、少劳少得、不劳不得的薪酬分配理念。

2.2充分发挥工资与成本、绩效考评联动功能，最大限度调动基层单位生产经营积极性

将公司的所有二级单位的完全成本控制情况与工资总额挂钩，在月度定额工资结算基础上，由企业管理部牵头，对基层单位成本完成情况进行考核兑现。通过成本考核，同类型二级单位之间拉开差距，有效的将成本压力传导到员工个人，最大限度调动基层单位生产经营的积极性。

2.3继续坚持向一线倾斜的激励政策，确保年度生产、经营计划顺利完成

在“效率优先、注重公平”的大原则下，A煤炭集团的薪酬分配坚持“三倾斜”基本原则，即：坚持向一线岗位进行倾斜，向贡献大、绩效优、技术含量高岗位进行倾斜，向苦、脏、累、险岗位进行倾斜的基本分配政策，在降薪时力保不降，在涨薪时突出即时的贡献奖励。面对持续低迷的市场形势和有效的工资总额，以“保一线，控二线，降管理、降地面”为优化调整方向，合理确定各类员工收入分配关系，确保将有限的资源用好用实；面对回暖的煤炭市场，适当恢复性调整，同时跟随岗位职责和重要性的变化，动态调整，合理确定各类员工收入分配关系。

2.4薪酬政策要进一步向市场化转变

继续推进“内部市场化”运营，并建立相配套的薪酬激励机制。在保证内部公平性的基础上，引入市场化竞争机制，充分激发员工自身工作积极性。

2.5建立对外创收长效激励机制

通过合理设置创收利润分成制度，鼓励具备创收能力的基础单位，主动走出去，开拓外部市场，尽可能的为公司多创造效益。同时探索“承包责任制”的管理模式，鼓励有条件的单位盈亏自负，激发运营活力。

2.6发挥薪酬的支持保障和倒逼作用

薪酬“能升能降”要與人力资源管理其它环节紧密配合，如绩效考核的结果作为评先评优和年度薪酬调整的重要依据、建立薪酬等级区间等，切实形成“能进能出”“能上能下”的人才机制。

2.7建立机制，科学统筹，提高人工成本管控水平

在煤炭行业发展的黄金年代，我们通过提高产量来追求利润，不讲人工成本投入产出，缺乏人力资源价值创造意识。面对新常态，合理的人工成本才是企业所追求的理想状态和管控目标。要引入科学的人工成本管理理念，引入价值创造的思想，综合分析人工成本的状态，围绕“两高一低”看我们的管理差距，特别是与世界先进企业、同行业及集团公司内部兄弟单位进行对标，确定我们追赶的方向和目标，制定相应的管理措施。在工资分配上坚持效益导向，注重人工成本价值创造，把人工成本投入产出指标逐步纳入企业考核体系，也为薪酬分配向技术、管理、贡献等要素倾斜，建立合理的收入分配体系奠定基础。

2.8积极探索弹性福利建设

弹性福利是指企业确定对每个员工福利的投入（通常用积分形式体现）的前提下，由员工在福利菜单中选择适合自己的福利，因此也叫菜单式福利。这样企业既控制了总体成本，又使得投入的每一分钱都效用最大化能在很大程度上解决企业成本管理和员工满意度的矛盾。

企业可实现公司福利商品（积分）的选购，并直接发放到员工账户中，员工可在福利商城中选择适合自己的福利品。以最小的投入、便利的方式为员工获取最大价值的福利权益，提升员工对公司的认可和忠诚度。在基础积分项目的基础上，还可根据员工的工作绩效表现，给予奖励积分，员工领取并累计奖励积分，进行兑换，以此激励员工完成公司的业绩目标。

参考文献

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