构建以EVA为主线的业财协同框架的分析

●徐 皓

构建以EVA为主线的业财协同框架的分析

●徐 皓

随着信息化和市场化经济的深入发展，业务的量化决策与财务管理联系更为紧密，财务必须从传统核算转向功能型与管理型，业财协同发展有利于实现企业价值转型与提升，为业务提供具有前瞻性的决策支持。将财务融入业务决策的有效方式是构建EVA考核体系，根据考核体系标准，量化指标间的差异并分析原因，以实现高效管理与价值提升。基于此，本文通过分析EVA的优势，结合电力企业的发展现状，以浙能电力股份有限公司为案例，发现EVA的应用能提高企业的真实利润水平，真实反映经营状况，并提出建立EVA配套体系、优化资本结构、优化成本预算、加强监督力度、理顺内外部关系、建立有效的激励机制等优化路径，构建EVA为主线的业财协同框架，实现企业价值提升。

EVA 企业价值 业财协同

2010年国资委提出在中央企业事实上EVA考核办法，这是在充分吸收EVA理念的基础上并结合中国实际进行本土化改造的制度安排，以改变中央企业管理层的经营理念与决策行为，提升企业价值，进一步促进企业由利润管理转向价值管理。2013年1月1日颁布实施的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》，将EVA与利润总额作为央企负责人年度经营业绩考核基本指标，并进一步细化了EVA的具体考核方式，不断优化价值管理体系。电网公司是典型的中央企业，具有很强的垄断性，加之央企的不合理的制度安排，导致企业管理方面较为传统，创新度不够，效率不高。而在国企改革进程中，电网公司的改革是必然趋势，绩效考核作用突出，建立长效业务与财务协同的工作机制，强化部门间的业务融合，提升工作效率和质量，以适应新经济常态的发展趋势。电力产业是国民经济中不可或缺的生产生活资料，也是我国国民经济的基础和支柱产业。随着国家经济发展进入新常态，国家更加重视经济中的“质”的提升而非“量”的堆积，企业业绩评价成为投资者的关注点。

企业业绩评价的显著特点是，以较为成功旳资本市场引领现阶段的经济环境。因此，我国的电力企业要实现较高标准的企业业绩，必须构建以价值作为导向的企业经营管理模式。同时，加快企业的产权改革，尽可能减少政府干预，在国有控股的前提下，电力企业构建以EVA为主线，业务与财务协同发展的经营战略，提升企业价值，促进企业长远发展。

一、我国电力行业的发展现状

（一）电力生产和电力消费持续增长，资本结构不合理

就电力行业的生产消费方面而言，随着我国经济的快速发展，生产消耗大量的电力，促使电力生产和电力消费持续增长，如表1所示，近十年来，全社会用电总量大部分时间均在5%以上的增速，说明我国经济的高速发展对电力的需求持续攀升。

表1 全社会用电总量及增速

就资本结构方面而言，电力行业普遍存在高负债率和结构不合理的现象，其中国资委直属的五大发电集团的平均资产负债率均在70%以上，电力行业的流动负债是以短期借款和应付账款为主，在56家电力行业上市公司近几年的数据中，短期借款和应付账款的比重分别为50.94%、13.30%；非流动负债以长期借款为主，且比重不断攀升，占非流动负债的比例高达85.5%，应付债券的比例有所下降，仅占8.9%。由此可以看出，电力行业的负债成本高，导致财务费用即主要为利息支出很高，甚至一度超过营业利润，最终导致电力行业大面积亏损的局面。据国家能源局公开信息，2011年电力行业全面亏损，火电企业属于业内重灾区，全面亏损312亿元，2012年仍然还存在70%左右的电力企业亏损，这其中的重要原因之一即为资本结构不合理，利息支出极高而导致的。因此，合理调整企业投融资决策，优化企业资本结构尤为重要。

电力改革前，我国电力行业呈现出垄断现象，由国家独资办电，导致一统天下的格局，缺乏多元股权的制衡，内部认为控制现象较为严重，企业内部为了均衡各利益群体的力量实现共赢，不惜以企业、国家利益为代价，导致国家的利益不断受到侵蚀，社会福利遭受损失，显然无法保障企业效率达到最优状态。2013年，国家开启电力体制改革，虽然促进了电力行业的股权制衡，但就整个行业的情况来看，电力企业股权结构不合理的现象依然存在，虽不是国家独资，但股权结构中，国有股依然占据主要份额。一方面，在这种股权结构下，大股东控制着股东会、董事会和监事会，造成公司财务治理制衡功能的失效。另一方面，电力行业属于资金密集型，股权高度集中在国家手里表明电力项目所需的巨额资金来源将高度依赖于国有银行的贷款，进而导致巨额的贷款利息和还贷压力。

（三）激励与约束不足，缺乏绩效考核

一方面，基于电力行业自身特点角度，我国电力行业具有国有企业背景，在市场上有一定的垄断性，其项目投资大、投资回收期长、回报速度慢等特点，以及一些历史遗留问题的存在，使得我国电力行业缺乏有效的激励、约束机制，项目建设高度依靠银行贷款，对投资成本、财务风险重视不足。而这些都对企业的运营造成严重的亏损，对国家和人民的财产带来很大的损失。另一方面，基于电力行业的管理体制角度，长期以来，我国电力行业实施的是厂长-经理负责制，虽然能够在短期内调动经理人员的积极性，但由于经理层只拥有企业经营管理权而无剩余索取权，这种短期激励方式会导致经理层为了自身利益作出对企业未来长远发展不利的决策。以上两个方面的弊端产生于企业不完善的激励与考核机制，既无法长期地调动经营管理人员的积极性，又尚未将企业管理职责落实到每个管理者，缺乏财务的绩效考核，使得管理者不能真正地从长远发展角度进行经营生产管理，提高企业财务绩效考核。

二、EVA理论基础及优势分析

EVA即经济附加值，指在税后营业净利润的基础上扣除权益资本等所有资本成本后得到的指标，由Stern和Sterwart于1982年提出，与传统财务考核指标不同的是，它基于股东价值最大化对绩效进行考核计量，更加直观地反映考核结果。具体而言，与传统会计考核指标相比，它具有以下理论基础及优势。

（一）理论基础

1、剩余收益理论。与会计利润不同，经济利润能更加清晰地反映企业真实经营水平，一般而言，其被用作经济学中衡量企业真实利润的重要指标，将经济利润的理念融于会计利润中，由此产生的“剩余收益”作为改良后的经济利润被运用于实务中。EVA是剩余收益的进一步细化，能够更加准确地反映企业真实利润水平，从绩效角度分析企业价值和量化绩效指标，追求最优产出目标，保障多方利益相关者的收益。

2、委托代理理论。随着专业化分工的出现，企业的所有权和经营权相分离，产生委托代理关系。企业所有者不直接参与企业的经营管理活动，根据企业管理者提供的信息做出决策判断，追求利润最大化；而企业管理者则是直接参与企业的经营管理活动，与所有者的利益不同，他们追求的是自身利益最大化，即薪资福利等。双方会根据自身的利益进行不同的决策判断，最终导致企业效率的损失，而委托代理关系恰好给双方提供了建立在契约之上的一种利益均衡。

2.2.2 访谈法 针对一体化体育课程体系建设问题，分别访谈了20位体育学、教育学专家学者，还访谈了具有丰富实践经验的教研员、一线骨干教师35人，为一体化体育课程体系建设提出了建设性意见。

3、价值管理理论。现代管理理论产生于20世纪初，在传统管理理论的基础上，加入了人文因素，提倡以人为本，消除了对理性的盲目崇拜，更加强调企业价值观，逐渐形成具有现代化的价值观管理理论。具体而言，主要从管理对象、管理过程以及管理内容进行界定，其中，对象指的是组织的价值观体系，组织价值观体系的形成是其塑造、形成、创新和传播过程，以价值观的批判与构建活动为核心内容，同时又包括制度管理和实务管理活动。因此，价值观管理理论重塑了企业发展新理念，为EVA的发展与应用奠定理论基础。

（二）优势分析

与传统的业绩评价指标相比，EVA具有以下几点优势，能够提高企业效率，协同业务与财务发展。

1、反映企业经营业绩的真实性。传统财务指标分析框架下，权益资本的运用一般视为无成本，这在一定程度上夸大了企业的总资本，不能反映真实性，而EVA分析框架下，权益资本与债务一样，存在成本扣除问题，真实地反映出企业经济利润，更加清晰地反映股东财富是否受损，而经营者对权益资本成本的考虑，也促进经营管理者与所有者的目标更为一致性。

2、有利于企业作出更优的投融资决策。EVA将资本成本引入融资决策，在衡量投融资决策时，由于考虑了权益资本成本，会使得衡量指标更加严谨、真实，相较于传统方式而言，EVA的运用能够给企业带来更多的回报。同时，资本成本的扣除对管理者融资组合的选择有很大的改进作用，传统框架下，管理者会由于权益资本没有成本而将融资的很大比例放在权益融资方面，出现“重权益、轻债券”的现象，导致偏离企业最优融资结构。而EVA使得管理者不得不考虑权益资本，做融资决策时，不再一味地将很大比例置于权益资本，而是综合考虑权益与债务资本后，做出合理优化的融资决策，不仅提高了企业投融资效率，还改善了企业资本结构。

3、具有全面的分析框架，促进企业长期发展。与传统指标分析相比，EVA将衡量企业的标准划分更为明确、细化，并将企业的研发费用列为资本项，是企业长期发展的优化决策。同时，EVA是以价值管理为核心，结合激励机制、业绩评价和资本预算，从多个不同的方面考核经营者，能够减少短期利益行为，保障企业长远发展。在经济新常态下，企业的发展更加步履维艰，每个环节都必须严加管控，及时发现问题并解决，才能有效保障企业的健康稳定发展。

三、EVA在浙江浙能电力股份有限公司的应用

EVA的具体计算方式为：EVA=资本收益-资本成本=税后经营业利润-资本总额*加权平均资本成本。其中，税后净营业利润衡量公司资产的盈利水平，由营业收入减去全部经营成本（利息支出除外）和费用得到；资本总额包括债务资本和股本资本，即生产当期收益所投入的全部资金，债券资本为短期和长期借款总额，股本资本为普通股与少数股东权益之和，并扣除在建工程占用资金；加权平均资本成本反映的是当期投入资金要求的最低回报率，由单位债务资本成本和单位权益资本根据各自在总资本中占据权重而得到的加权平均值，也可以根据国资委标准进行评估确定。

（一）税后净营业利润分析

税后净营业利润=税后净利润+少数股东权益+（利息费用+本年商誉摊销+递延税项贷方余额增加+其他准备金余额的增加+资本化研究发展费用）*（1-25%），根据浙能电力股份有限公司公布的年度报告，可整理得到表2所示数据。

表2 税后净营业利润计算表 单位：元

通过分析可知，2014—2016年调整后的营业净利润分别是 8552347225.29元、9798408635.14元和8178551646.61元。

（二）资本总额分析

资本总额=普通股权益+少数股东权益+短期借款+长期借款+长期借款中一年内到期的部分-在建工程，根据浙能电力股份有限公司公布的年度报告，可整理得到表3所示数据。

表3 资本总额计算表 单位：元

由表2可知，通过调整后的资本总额分别是：54，490，291，859.34 元 、48，997，266，465.63 元 及47181204977.77元。

（三）加权平均资本成本分析

由于浙能电力股份公司属于发电企业，其承担国家政策性任务较重且资产通用性较差，因而在计算其经济增加值时，资本成本率应按照4.3%进行测算。

（四）EVA的计算分析

EVA=资本收益-资本成本=税后经营业利润-资本总额*加权平均资本成本，根据前面三部分的计算，可得出表4所示结果。

表4 EVA计算表 单位：元

图1 税后利润与EVA比较图

通过计算可得到2014年至2016年的EVA值，分别 是 6209264675.34元 、7691526177.12元 和6377768695.12元。为了更进一步体现EVA的应用优势，本文将税后利润与EVA进行比较，如图1所示。

由图1可知，2014年-2016年期间，浙能电力股份有限公司采用EVA具有明显的促进作用，且2015年的促进作用大于2016年，说明EVA对于企业的利润管理、价值管理方面比传统财务更有优势。尤其是我国现处于新常态阶段，经济正在进行重要的转型，发展速度回落，对经济生产有一定的冲击，企业的长期发展更加应该成为重要战略。

四、结论及建议

根据以上部分的规范与数据分析，本文认为EVA比传统财务具有优势，能够促进企业提高税后利润，是企业在经济新常态下发展的重要战略。但是，通过比较EVA与税后利润，可以发现现阶段实行的EVA方法存在诸多不合理之处需要进一步改善。基于此，本文提出以下改进建议：

（一）建立EVA配套的组织体系，引导企业资本结构优化

EVA的运用需要科学合理的配套组织体系，在企业文化中加入资本成本与价值，提高电力企业管理者对EVA的认识，从而保障考核体系的顺利推行。同时，要以EVA为主线，根据不同部门进行指责划分，加大各部门之间的协同与交流，加强各部门的绩效考核，提高企业价值管理效率。而对于资本结构的优化，需要降低资本总额，具体来讲，可以通过下述途径来实现：第一，尽可能地降低公司非现金营运成本，节约资本投入，实现资本成本率最小化，可以通过严格审核技改、小型基建等资本性支出来减少非现金营运资本以及扩大商业信用、开具银行承兑汇票、加快应收账款周转等手段来降低资本成本；第二，尽量减少占用有息负债，合理安排有息负债偿还期限，即通过加大偿还金融机构贷款的力度来尽力减少年底有息负债的总额，或将贷款到期日尽量安排在年底前，避免考核时点有息流动负债数额过大。

（二）优化成本预算管理，加强对业绩评价的监督力度

一方面，EVA与企业的营业利润紧密相关，要更好地运用与加强企业价值管理，加强对成本预算的控制是有效措施。电力企业在进行成本预算过程中，结合行业特点构建科学合理的标准成本核算体系，同时，对不同的项目按照电压等级分类核算，实现财务计算与业务分类、核算过程与预算标准的同步协调，从数据的角度探究成本产生差异的原因，以及积极进行成本过程的控制。此外，铜鼓建立业务部门“归口管理”预算制度，进一步将成本分类细化到各业务部门，实现成本管理的协调统一。另一方面，电力企业要重视EVA经济增加值业绩评价体系在电力行业的应用，要充分了解EVA评价体系的不足和优势，优化企业的内外部经营环境，为EVA评价体系的正常运作提供必要的条件。同时，加强对于EVA业绩评价体系执行情况的监督，设立独立的监督岗位，并加强对业绩评价的监督。同时，加强部门内部之间的相互监督制衡，财务部门定期了解各个部门的经济状况，及时收集要财务信息，完成财务信息的完整性和真实性，为绩效评价工作提供一点信息依据，实现业务与财务协同发展。此外，电力企业还可以通过公开企业业绩评价，借助外部力量强化监督力度，提高业绩评价工作的透明度，倒逼企业进一步开展经济价值增值工作。

（三）构建EVA的信息化平台，加强培训得以推广

在大数据时代，构建EVA信息化平台有利于财务管理信息化发展，通过信息化平台实现按月进行EVA指标计算与分析，促使企业能够及时发现差异，及时调整未来的战略政策。在实践中，通过学习EVA业绩评估方法，并结合自身实际情况进行改进，具体到岗位上对EVA业绩评估进行细化分析，建立以EVA为主线的业财协同分析框架，发挥EVA业绩评估的作用。另一方面，要加强对管理人员的培训，EVA业绩评价具有很强的系统性，需要企业的各方合作，专业性与技术性很强，因此在推广EVA应用的过程中，需要积极地加强专门管理人才的培养。专业化管理人才在经营管理过程中，将EVA的思维融入其中，专注于价值提升，促进EVA在电力企业中的应用。

（四）理顺股东与管理层关系，建立长期有效的激励机制

一方面，股东、董事与经营层之间要明确职责，理顺关系，构建高效的治理框架。处理好国有资本与民营资本的关系，既要坚定国有资本的立场，也对民营资本具有包容心态。在职能上，要分工明确，杜绝既是运动员又是裁判员的现象发生，全面提升企业经营管理的效率，以企业价值为发展目标，保障企业的长远发展。另一方面，基于委托-代理理论，要权衡企业内外部利益相关者的权益，建立长期有效的激励机制是必要措施。具体而言，企业应该将EVA的考核标准制度化，充分考虑EVA评价标准的激励效果，将考核结果与电力企业负责人职位任免相挂钩，将两者利益紧密结合，促进电力企业负责人更多地以企业价值为中心，而不仅仅考虑自身的利益。同时，将管理者的所有的长期股权激励和EVA互联系，进一步保障企业的长远发展。此外，设立专门奖金，定期对实现目标的管理层或员工进行物质鼓励，提升企业员工的工作积极性，增强业务与财务之间的联系，进而提高企业的效率。■

（作者单位：国网江苏省电力公司财务资产部）

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