高标定位开拓创新打造个贷精品亮点工程

中国工商银行河北分行个人信贷业务团队

高标定位开拓创新打造个贷精品亮点工程

中国工商银行河北分行个人信贷业务团队

近年来，河北分行认真贯彻总行大零售战略要求，将个贷发展摆到突出位置，立足新起点，谋划新思路，紧紧围绕“份额同业首位、质量系统优秀”的目标，开拓创新，积极推进个人贷款经营流程优化、提升个人贷款业务竞争力，打造个人贷款精品亮点工程，个人贷款业务呈现快速健康发展态势。目前，河北分行个贷余额已突破2400亿元，居同业首位，不良率低于系统平均水平0.48个百分点，个贷规模及质量均位居系统前列，为全行转型发展做出了重要贡献。

一、战略定位创新，打造个贷精品亮点工程

近年来，河北分行确立了以个人住房贷款为营销重点，稳健发展个人消费类、经营类贷款业务的信贷发展思路，全力打造个贷精品亮点工程，从经营管理、贷款规模、机构与队伍、考核激励、营销宣传等方面加大对个人贷款业务的倾斜和支持力度。全行上下形成了一把手亲自抓，主管行长抓落实，相关专业和团队协同执行的局面。在业务发展过程中，加强前中后台之间的沟通，协调解决业务发展中的各类问题，督导市场占比落后分行，确保发展导向落地、认识行动到位，积极抢占优质个人贷款市场。

深入实施“十百千”工程，提高优质大型楼盘按揭占比，扩大一手房贷款市场优势。省行负责走访营销全省前10大楼盘项目。各二级分行行长或主管行长负责走访营销当地前10大楼盘，全省二级分行层面共走访110个重点楼盘项目。各重点支行和特色支行遴选5～10个优质楼盘，全省支行层面共营销1000家大中型楼盘项目。以此为契机，重点针对他行介入而我行未介入的大型楼盘项目展开重点攻关，了解竞争对手营销策略，有针对性地制定我行的竞争方案，确保在大型楼盘上不留死角。

大力推进“五、十、40%”工程，积极拓展二手房贷款市场。省行营业部、廊坊、保定、张家口、唐山和沧州等六家分行，负责营销辖内前十大房产中介，其他五家分行负责营销辖内前五大房产中介，确保我行在中介的份额处于同业领先地位。

截至2017年5月末，我行个人贷款较年初增长300.87亿元，占我行各项贷款增量的91.32%；余额近2500亿元，占我行各项贷款余额的47.91%，高于系统平均水平15.54个百分点，增量和余额均居同业首位，个贷增量系统排名第二，余额系统排名第三，均较年初上升一个位次。11家二级分行中，7家分行个贷增量占其全部贷款增量的90%以上，7家分行个贷余额占其全部贷款余额的50%以上，仅一家二级分行余额占比同业第二，其余全部位居首位。

二、经营模式创新，激发个贷业务经营活力

为推动全行个人贷款业务持续健康发展，我行作为试点分行，根据总行文件要求，制定了个人贷款经营流程优化、提升个人贷款业务竞争力试点方案，进一步理顺省行及各级分支机构个人贷款业务经营管理体制机制，目前正在落地实施阶段。

（一）优化组织架构

省行单独设立一级部，名称由个人信贷业务团队改名为个人信贷业务部。省行营业部、各二级分行对照省行单独设立专业部门。选择承德、廊坊两家二级分行作为试点行成立个人贷款业务处理中心，解决业务量不断增长与人员日趋紧张的难题，探索个贷业务集约化经营模式，后期总结业务处理中心试点经验后再向全行推广。

其他暂未成立个人贷款业务处理中心的9家分行，建立个贷业务柔性团队，从支行选取业务骨干组成，负责全辖范围内重点按揭项目的集中营销受理及违约客户的集中催收等工作。柔性团队受分行和支行双重管理，日常在所在支行从事营销工作，遇某一支行有项目集中开盘和业务较为集中时，分行调配柔性团队人员集中协助开展工作。二级分行制定柔性团队绩效考核办法，兼顾团队人员所在支行与协助支行两方面的工作实际，根据各自标准计算其绩效工资。

（二）增加部门业务职能

个贷部门继续承担原有的全部职能，包括房地产信贷和个人信贷业务营销组织推动、市场分析、产品支持、业务创新、机构与项目准入、按揭关系建立以及业务考核激励等，并在原有职能基础上，增加贷后及风险管理、政策制度管理、大客户牵头营销管理等内容。

三、发展区域创新，培育特色业务强行

一是京津冀协同发展战略提出后，环京津区域房地产市场蓬勃发展，为把握机遇，我行将廊坊、保定、沧州、唐山、承德、张家口等环京津区域和省会石家庄列为个人贷款发展重点区域，倾斜资源配置。二是将燕郊、怀来等环京津等30个支行列为全省个人贷款特色支行，提供优惠政策，促其优先发展。三是注重其他三四线城市及县域客户与楼盘的拓展，目前我省房地产市场热点区域出现转换迹象，热点地区的房地产市场热潮已蔓延至三四线城市甚至县城，对其优质客户与楼盘，我行在风险可控的前提下不断加大营销开拓力度。截至2016年末，廊坊分行2016年个贷增长277.5亿元，余额近800亿元，占本行全部贷款的78.8%，余额与增量均居全国系统二级分行首位，成为名副其实的个贷特色行，一跃成为全国二级分行经营30强的第二名。保定分行2016年个贷增长66.6亿元，个贷余额200多亿元，占本行全部贷款的49.2%，依托个贷业务的良好发展，保定分行跻身全国二级分行经营30强的第14名。

四、营销机制创新，提高个贷业务综合贡献

我行始终坚持量价协调发展原则，实行差别化定价策略，在保证个人贷款增量首位的前提下，最大限度提高专业综合贡献水平。2017年5月末，我行个人贷款实现利息收入40多亿元，占全行利息收入的50.27%，同比增长10.67个百分点；经济增加值5.1亿元，占全行全部经济增加值的44.38%，同比增长27.83个百分点。个贷专业实现营业贡献12.23亿元，占我行全部营业贡献的20.82%，同比增长8.45个百分点，经营效益大幅提高。

（一）建立“房地产贷款+住房按揭”联动机制

将房地产贷款营销职能纳入个人信贷部门，统筹营销客户开发贷款与住房按揭贷款，制定一体化融资服务方案，使二者互为支撑，以开发撬动按揭，以按揭保障开发贷款还款安全。在配置房地产贷款规模时，优先考虑后续按揭营销，严格落实封闭管理，确保开发贷款支持项目的按揭全部在我行办理，其他项目的按揭优先在我行办理。同时个贷部门还主导房地产客户并购贷款等投行类产品的联动营销，通过综合融资方案做好客户维护，锁定后续按揭贷款资源。以华夏幸福集团为例，2016年，我行为其发放房地产开发贷款20多亿元，通过联动营销，累计营销发放其开发项目按揭贷款100多亿元，开发按揭比为1∶5.65，联动营销效果显著。

（二）建立“个人贷款+零售产品”联动机制

在不影响业务效率及客户体验的前提下，形成“1+3”（个人贷款+银行卡、工银信使、电子银行）的标准化产品包，在受理阶段集中做好产品包渗透工作，并将个贷客户中“1+3”标准化产品包营销情况纳入个贷条线专业考核。我行专门开发了个人贷款客户综合营销统计查询系统，为推进个人贷款客户综合营销提供系统和数据支持。

同时，我行狠抓个贷产品覆盖率，明确“贷款引领、产品跟进、重点覆盖、全面营销”的个贷发展理念，在全面营销“1+3”标准化产品包的基础上，增加个人住房贷款客户信用卡业务的联动营销，提高个人住房贷款客户对信用卡业务的渗透率，强化重点客户的个性化设计。对高价值客户，除上述4类产品覆盖外，重点推荐我行理财、贵金属等产品，提升高价值个贷客户在我行的综合贡献水平。2016年，我行新拓展个贷客户中使用3种以上个金产品的客户比例为68.83%，较年初上升1.9个百分点；今年5月末,我行该类客户比例已达72.21%，较年初上升3.37个百分点。

五、工作机制创新，提升个贷市场竞争力

树立全行一盘棋思想，打破区域限制，建立灵活工作机制，对个人贷款业务量大、人员偏少的支行，由当地二级分行建立个贷业务柔性团队，从支行选取业务骨干组成，负责全辖范围内重点按揭项目的集中营销受理及违约客户的集中催收等工作。柔性团队受分行和支行双重管理，日常在所在支行从事营销工作，遇某一支行有项目集中开盘业务较为集中时，分行调配柔性团队人员集中协助开展工作，提供营销、接单、开卡、放款等一条龙帮扶。同时引导各经办支行将对公客户经理、网点人员等统一调度使用，组成个贷队伍的机动备用力量，形成全行办个贷的良好氛围。对总行级房地产开发企业及省内优质房地产重点客户开发的项目，由二级分行统一签订按揭协议，根据合作量安排多家支行统一进场，共同受理，突破人员瓶颈，并根据开盘、促销活动等灵活调配，力争提升合作成效，取得更多市场份额。在住房贷款业务审查审批下放前，对业务量集中的区域或楼盘，省行授信审批部门实施现场派驻机制，派驻审批小分队深入到分支行现场进行审查审批，极大地提升了我行个人住房贷款的市场竞争力。

六、质量管控创新，发展管理两手抓

我行始终坚持稳健经营，狠抓个人贷款基础管理与关键风险点控制。第一，严格做好准入退出管理，要求二级分行主管行长与支行行长对须准入的合作机构与按揭项目，均要到现场核查走访。对小型房地产公司，尤其是房地产市场差的地区的小型房地产公司，审慎办理合作机构准入。对辖内分支行个贷运营情况及从业人员业务办理质量进行实时监控，按季度对超过规定不良率分支行和客户经理予以预警和停牌。第二，抓好过程控制，落实“四个关键点”：落实换手管理，加强岗位制约，避免贷款调查人“一手清”；落实网签备案，要求个人住房贷款办妥网签备案后放款，有条件的分支机构落实预抵押后放款，利用外部渠道控制交易真实性；落实按揭保证金，按月对合作机构保证金帐户抽样监测；落实抵押登记，监测督导支行及时落实正式抵押登记。第三，全面做好个人不良贷款清收处置工作，实行个人不良贷款精细化分类管理，要求各二级分行按照缓释、催收、诉讼、核销等设置每笔贷款的处置路径，做到不留死角，每笔贷款均要设置处置责任人及督导责任人，将分类管理工作落到实处。针对违约4～6期贷款，严格落实催收手段；对于6期以上的贷款要求必须进入诉讼程序；定期监测推动诉讼进程，对于执行1年以上的个人不良贷款，根据实际情况纳入核销目标范围。配合总行完成个人不良贷款证券化，创新个贷不良处置路径。2017年5月末，个人贷款不良率优于全国平均水平0.48个百分点，个人住房贷款不良率优于全国平均水平0.2个百分点。

七、考核机制创新，激发队伍工作活力

一是“有为才有位”，建立自上而下的管理干部问责制。省行行长与个贷部门总经理签订责任状，本年个人贷款及个人住房贷款增量须达到双首位，全年个人贷款不良余额控制在年初水平以下。明确二级分行行长和主管行长对本行个人信贷业务组织推动负领导责任，对月度位居同业后两位的，对主管行长予以问责；对季度位居同业后两位的，对行长予以问责。对30家市场资源丰富，但个贷业务发展长期滞后的县域支行，省行定期监测督导，半年末支行房贷业务同业占比后两位的，对领导班子进行诫勉谈话，年末个贷业务同业占比仍为后两位的，调整支行管理班子。

二是“有为才有利”，落实个贷客户经理绩效激励机制。制定个人住房贷款专项激励机制，原则上奖励标准不得低于同业水平，绩效工资做到穿透式考核，及时足量地落实到每一位个贷客户经理手中。我行将探索逐步调整个贷考核方式，改变以按揭发放量核定绩效的简单做法，对客户经理办理房贷业务综合考核量、价、质三方面，并以其创造的营业贡献作为分配绩效的决定因素，促使在个贷客户经理的营销操作层面实现量价质的协调发展。