包容型领导影响员工创造力的双路径——基于社会学习与社会交换的整合视角

彭 伟，朱晴雯，乐 婷

(1.常州大学商学院，江苏 常州 213164；2.常州大学人力资源管理研究中心，江苏 常州 213164)

包容型领导影响员工创造力的双路径
——基于社会学习与社会交换的整合视角

彭 伟1，朱晴雯1，乐 婷2

(1.常州大学商学院，江苏 常州 213164；2.常州大学人力资源管理研究中心，江苏 常州 213164)

现有文献探讨了包容型领导对员工创造力的直接影响，但其内在的作用机制尚未得到系统阐释。基于257份领导-员工配对问卷调查，整合社会学习和社会交换理论，以创造自我效能感和领导-成员交换为中介变量，构建并验证包容型领导影响员工创造力的双路径模型。实证结果表明，包容型领导对员工创造力有显著的正向影响，创造自我效能感和领导-成员交换在包容型领导影响员工创造力的过程中发挥中介作用,且领导-成员交换的中介效应显著强于创造自我效能感的中介效应。

包容型领导；创造自我效能感；领导-成员交换；员工创造力；社会学习；社会交换

在技术变革日渐迅速、行业竞争日益激烈的外部环境下，创新已成为企业抵御成长风险以及维系竞争优势的重要手段。作为企业创新的微观基础，员工创造力的激发已成为企业管理实践中亟需解决的重要问题。近年来，随着组织内部员工多样化趋势日益突显，以容纳下属个性化特征以及关注下属差异化需求为特点的包容型领导风格已成为领导力研究领域的一个新兴议题[1]。

包容型领导由于具有兼容并包的特质，为员工进行创造性活动提供了良好的土壤[2]。不少文献已证实包容型领导有助于提升员工创造力，并就包容型领导影响员工创造力的中介机制展开了研究[3]。Carmeli等的实证研究发现包容型领导有助于提升员工心理安全感，进而对员工创新工作的投入产生积极影响[4]；Choi等证实个人-工作契合度在包容型领导与员工创新行为的关系中发挥显著中介作用[5]；国内学者从心理安全感、内在动机等员工心理状态因素视角探讨包容型领导对员工创造力的影响机制[6][7]。现有文献为我们理解包容型领导影响员工创造力的作用机制提供了良好的基础，但也有文献指出心理安全感或内在动机并不必然导致创造力的提升[8][9]，心理安全感有可能不会直接影响创新，而是发挥调节作用[10]。这意味着员工的心理因素或许不能完全阐释包容型领导影响员工创造力的作用过程。

在中国情境下，包容型领导对员工创造力的影响是一个比较复杂的作用过程[11]，现有文献主要遵循心理状态的理论阐释，存在一定的局限性，整合运用不同的理论视角有助于深入揭示包容型领导影响员工创造力的作用机理[12]。因此，本研究拟整合社会学习理论和社会交换理论，构建包容型领导影响员工创造力的双重中介模型，以期厘清包容型领导对员工创造力的作用路径。这不仅是对包容型领导与员工创造力之间关系的再次验证，还回应了有些学者提出应该整合不同理论视角探讨包容型领导作用机制的呼吁[3]。

一、理论基础与假设提出

(一)理论基础

回顾相关文献发现，社会学习理论以及社会交换理论是剖析上级领导行为影响下属创造力作用过程的重要理论视角[13][14]。社会学习理论认为，人们通过关注、模仿榜样的态度及行为来实现个人的学习[15]。领导者由于在组织中拥有突出的地位和丰富的资源，容易成为员工效仿的对象，进而影响员工的态度与行为。但下属对上司的学习并不是盲目追随，而是一种理性选择过后的行为[16]。员工进行创造性的工作时，需要拥有内在动力的支持，而在学习和模仿上级领导者的过程中，员工对自己的创造力表现出的期待与信心恰恰为其树立了一种强有力的自我肯定信念[17]。有研究表明，创造自我效能感作为与员工创造力更近端的构念，对员工创造力的提升具有显著的正向影响[13]。鉴于此，本研究拟基于社会学习理论，以创造自我效能感为中介变量来探讨包容型领导影响员工创造力的内在作用机制。

社会交换理论认为，当领导者向员工提供物质或非物质资源时，会与员工形成情感性社会交换关系，使员工产生回馈的意愿与行动[18]。作为社会交换理论中的重要概念，领导-成员交换能够使上下级之间超越经济交换关系，产生情感性连带和行为上的互惠[19]。包容型领导对员工的尊重、信任有助于领导-成员交换关系提升；此时员工基于互惠原则会投入额外的努力和更高的热情于创造性活动中。鉴于此，本研究拟基于社会交换理论，以领导-成员交换为中介变量，进一步探究包容型领导影响员工创造力的作用过程。

(二)假设提出

1.包容型领导与员工创造力

Nembhard等[20]最早将包容型领导引入到组织管理领域，并将它定义为一种善于听取下属观点、认可下属贡献的领导方式。Carmeli等[4]认为包容型领导本质上是一种关系型领导，富有包容力的上司与下属互动中会表现出开放性、有效性以及易接近性等特征。开放性指上司乐于听取下属意见；有效性意味着上司能够为下属提供专业的指导；易接近性指上司主动关心下属。

员工创造力指员工能够产生新颖、可行且具有潜在价值的想法[21]。具有创造力的员工往往愿意从事富有挑战性的工作，这就要求与之相对应的领导者不能过于保守和传统。上级展现包容型领导风格时，可以有效激发员工的潜能[22]，对员工创造力具有显著的促进作用。

首先，包容型领导重视员工意见并鼓励员工参与决策制定，支持员工运用新方法解决问题，同时对员工的失败比较宽容，这使得员工能够感受到上级对其工作的支持，从而愿意承担可能的风险，主动提出新颖的想法与创意[23]。其次，工作场所中新知识或新方法的产生常常伴随着不确定性，这意味着员工在创新过程中很可能遇到难以解决的问题，包容型领导的有效性保证了员工能及时得到上司的专业指导，促使员工不断提高创新能力[4]。再次，包容型领导强调对员工的人性化关怀，使员工更易产生快乐、感动等积极的情感体验。这些积极的情感有助于员工获得灵感并产生更多的创意[5]。最后，包容型领导有利于营造鼓励创新的工作氛围，进而促使员工开展创造性活动[24]。据此，本研究提出假设：

H1：包容型领导对员工创造力具有显著的正向影响。

2.创造自我效能感的中介作用

创造自我效能感指个体对于自己能否在工作中取得创造性成果的信念[25]。员工的创造自我效能感会受到组织内部环境以及上司领导风格的影响[17]。一方面，包容型领导善于肯定、激励下属，展现出对员工能力的信任，这有助于员工坦诚面对失败，不断学习，促进其创造自我效能感的提升[26]。另一方面，包容型领导倾向于创造性地解决问题，根据社会学习理论，员工可以通过观察领导者如何进行创新而受到鼓舞，相信自己也同样能够具有这种能力，进而增强自身的创造自我效能感[27]。此外，包容型领导为员工的创新行为提供必要的物质支持及技术指导，有利于员工不断提升专业技能和知识储备，从而增强其开展创造性活动的信心[28]。因此，包容型领导对员工创造自我效能感具有积极的正向影响。

创造自我效能感被认为是影响员工创造力的重要指标，国内外不少文献已证实创造自我效能感对员工创造力的预测作用[14][28]。一方面，员工的创造自我效能感越高，越能全身心地投入到创新工作中，即使这种创造性活动面临失败，员工依然会积极面对，表现出较高的创造力[27]。另一方面，高创造自我效能感的员工对创造性活动具有很高的兴趣，对相关信息更加敏感。当环境中出现有利于其开展创造性活动的信息时会主动加以搜集，这对员工创造力的提升具有重要促进作用[29]。

根据社会学习理论，个体可以藉由观察到的领导者行为对自身行为进行调整[16]。包容型领导鼓励员工不断尝试，并为员工提供相应的工作指导。下属观察到领导者的这些行为后，会主动选择学习和模仿，提升自己的工作技能，进而获得较高的创造自我效能感，不断从事创造性活动。据此，本研究提出假设：

H2：创造自我效能感在包容型领导影响员工创造力的过程中发挥中介作用。

3.领导-成员交换的中介作用

领导-成员交换反映了上级与下属在工作中建立起的交换关系的质量，由情感、忠诚、贡献和专业尊敬等四个维度构成[30]。上级在工作中会根据关系远近对下属进行区分，从而与不同的下属建立起不同的领导成员关系。成为上级“圈内人”的员工能够获得更多的工作资源；而成为“圈外人”的员工与上级之间通常仅限于正式的工作关系[19]。上级与下属的领导-成员交换质量会受到上级领导风格的影响[31]。包容型领导通常会对员工的工作进行指导，有助于下属顺利完成任务[32]，这加强了上下级之间的专业尊敬。此外，包容型领导关注员工的不同需求，重视员工的情绪变化，这加深了上下级之间的情感连带，有助于建立高质量的领导-成员交换关系[33]。最后，包容型领导重视员工的意见，鼓励员工挑战自我，当下属感受到上级关心自身成长时，会表现出额外的努力来向上级表达忠诚，这又会赢得上级对自己的信任[34]。因此，包容型领导对领导-成员交换具有积极的正向影响。

在中国组织情境中，上下级之间的关系对员工的态度和行为具有重要的影响[35]。在高质量的领导-成员交换关系中，上级给予员工更多的工作自主权，并为其提供资源支持，这为员工的创造力提升提供了充分保障[19]。同时，基于互惠规则，成为上级“圈内人”的员工愿意通过增加工作投入或自我牺牲行为来回报上级[36]。此外，高质量的领导-成员交换关系会促使下属与上级的价值观的一致性，进而会增强其工作的内在动机，投入到更多的创造性活动中[37]。

根据社会交换理论，当一方得到另一方提供的资源时，资源接受方就会产生回馈的意愿与行动[17]。包容型领导有助于上级与下属之间构建超越经济交换的情感连带，建立高质量的领导-成员交换关系；基于互惠原则，员工会投入到更多的创造性工作中。据此，本研究提出假设：

H3：领导-成员交换在包容型领导影响员工创造力的过程中发挥中介作用。

二、研究设计

本研究在苏州、无锡、常州等地开展问卷调查，采取滚雪球的方法选择了18家企业。为了降低共同方法偏差的影响，调查问卷分为上司和下属两个版本。首先，在每家企业选择5～10名管理人员，随机选择各位管理人员直接领导的下属员工3～5名；然后，由各位管理人员完成上司问卷，问卷包括对下属创造力的评价以及个人基本信息；同时请员工填答下属问卷，问卷包括对上司包容型领导风格、领导-成员交换、创造自我效能感的评价及个人基本信息。共发放138份上司问卷及487份下属问卷，回收72份上司问卷和272份下属问卷，剔除无效问卷后，最终得到有效的配对问卷257份，有效回收率为52.7%。管理人员中男性占71.2%，女性占28.8%；平均年龄为37.2岁；平均司龄为13年。员工中男性占42.0%，女性占58.0%；平均年龄为29.1岁。

(二)测量工具

采用Carmeli等的量表测量包容型领导[4]，因子分析结果表明，三因素结构模型的拟合情况较好，各测量题项的因子载荷值在0.777至0.833之间，并且都在p<0.01上达到了显著性水平，三个维度的α系数分别为0.878、0.888、0.825。采用Tierney和Farmer的量表测量员工创造自我效能感[25]，该量表的α系数为0.873。采用王辉等人的量表测量领导-成员交换[38]，因子分析结果表明四因素结构模型的拟合情况较好，各测量题项的因子载荷值在0.748至0.844之间，并且都在p<0.01上达到了显著性水平，各维度的α系数分别为0.868、0.878、0.770、0.849。采用Farmer等的量表来测量员工创造力[39]，该量表的α系数为0.866。

由于包容型领导、创造自我效能感以及领导-成员交换均由员工填答，可能存在共同方法偏差问题。采取Podsakoff等的建议方法[40]，对所有测量题项进行探索性因子分析，发现第一个共同因子仅解释全部方差变异量的19.257%，表明不存在严重的共同方差偏差问题。

三、数据分析和结果

(一)变量间区分效度的检验

一方面，运用验证性因素分析方法对变量的区分效度进行检验。表1显示，四因素模型拟合情况较好，显著优于三因素模型、两因素模型以及单因素模型，表明变量之间具有较好的区分效度。另一方面，采纳Wang等的建议[41]，通过比较各变量AVE的平方根值与变量间相关系数值来验证变量间的区分效度。如表2所示，各变量的AVE的平方根均大于任意两个变量间的相关系数值，进一步表明变量之间具有较好的区分效度。

(二)假设检验

表2显示，包容型领导与创造自我效能感(r=0.490,p<0.01)、领导-成员交换(r=0.734,p<0.01)和员工创造力(r=0.292,p<0.01)显著正相关；员工创造力与创造自我效能感(r=0.633,p<0.01)、领导-成员交换(r=0.291,p<0.01)显著正相关，这为假设检验提供了初步支持。

斯沃琪的退群新闻是7月底爆出来的，由于集团旗下众多大牌，这条新闻一时间刷爆各大媒体。其实2018年的巴塞尔钟表展数据就不太乐观，参展品牌减少了50%，从2017年的1300家减少到700家左右，展览时间也由8天缩短到6天（作为从2005年开始巴塞尔官方邀请的合作媒体，我们的感受可能会更深）。后续的事情大家都知道了，斯沃琪之后又有几个品牌宣布不再参加2019年的巴塞尔钟表展。

表1 测量模型的比较

注：IL表示包容型领导；CSE表示创造自我效能感；LMX表示领导-成员交换；EC表示员工创造力。下同。

表2 描述性统计及相关性分析

注：** 表示P<0.01，* 表示P<0.05；对角线中括号中的数字指变量的AVE的平方根值。

由于员工个体的数据是嵌入在团队中的，需要通过ICC(1)值来检验是否存在团队效应。结果发现包容型领导的ICC(1)为0.25，然而创造自我效能感、领导-成员交换以及员工创造力的ICC(1)都小于0.01，这表明员工对团队领导风格的评价表现出较强的一致性。

首先，运用结构方程建模方法，就包容型领导对员工创造力的直接作用效应进行验证。表3显示，直接作用模型(M1)的拟合情况较好(χ2=60.50,df=13,χ2/df=4.654<5,RMSEA=0.089<0.1,NNFI=0.921>0.9,CFI=0.951>0.9)，包容型领导对员工创造力具有显著的正向预测作用，假设H1得到支持。其次，通过构建部分中介模型以及完全中介效应模型来验证创造自我效能感以及领导-成员交换的中介效应。表3显示，与部分中介模型(M3)相比，完全中介模型(M2)的自由度增加了1，χ2增加了2.06，小于χ2(df=1,a=0.010)的临界值6.630。因此，M2优于M3。也就是说，创造自我效能感和领导-成员交换在包容型领导对员工创造力的影响中发挥完全中介作用，假设H2和H3得到支持，M2的路径系数见下图1。

表3 结构方程模型间的比较

注：M1为直接作用模型；M2为完全中介模型；M3为部分中介模型。

图1 验证后的理论模型

上述结果表明包容型领导影响员工创造力的过程是一个并行双重中介效应模型。参考Preacher和Hayes[42]的研究，运用多元德尔塔法比较创造自我效能感以及领导-成员交换的中介效应：

首先，构建比较函数

F=ai*bi-aj*bj

然后，计算函数的方差

最后，计算显著性检验统计量

ai和bi分别表示包容型领导作用于领导-成员交换、创造自我效能感的路径系数，aj和bj分别表示领导-成员交换、创造自我效能感作用于员工创造力的路径系数；σ表示路径系数的标准误。结果发现，领导-成员交换与创造自我效能感中介效应的差值为0.319，相应的Z值为4.152，查表可知p<0.01。这表明领导-成员交换发挥的中介效应显著强于创造自我效能感，也就是说，社会交换理论在揭示包容型领导影响员工创造力作用过程中的解释力度要高于社会学习理论。

四、结论与启示

以往文献在探讨包容型领导与员工创造力之间的关系时，缺乏多个理论视角的系统整合性研究，难以清晰揭示两者之间的复杂过程机制。本研究有效整合社会学习与社会交换理论，以创造自我效能感以及领导-成员交换为中介变量，实证考察了中国组织情境下包容型领导对员工创造力的内在影响机理。结果发现，包容型领导对员工创造力具有显著的正向影响，创造自我效能感和领导-成员交换在包容型领导影响员工创造力的过程中均发挥中介作用。这表明包容型领导通过社会学习以及社会交换机制可以有效地激发员工创造力。

此外，本研究还对领导-成员交换和创造自我效能感在包容型领导与员工创造力关系间的中介作用效应进行了比较。结果发现，在中国组织情境下，领导-成员交换在包容型领导影响员工创造力过程中发挥的中介效应比创造自我效能感更强。其内在原因在于，当包容型领导者与员工形成高质量的交换关系时，双方将建立起一种互惠的心理契约[19]，上级为员工提供物质和情感资源，期望员工在工作上表现出更多的创新性。此时员工要想继续维系与上级的关系，就必须履行回报义务，以维护双方利益的平衡[32]。一旦员工未能对上级的信任和支持做出反馈，其与上级间建立起的社会交换关系会变为经济交换，在日后的工作中将难以获取更多的资源。另外，在中国社会中，人与人之间的交往注重“人情”，下属从上级那里获取的资源越多，给予的就会越多。因此，在社会交换机制中，员工会受到心理契约和社会交往规则的双重压力，进而积极地投入到创新工作中。创造自我效能感是个人的心理状态变量，员工在与上级共事时，通过学习和模仿包容型领导者的行为来增强自身开展创造性工作的信心，促使自己运用新方法解决问题[28]。在这一过程中，员工的行为取决于其自身意愿，不受社会压力的影响，投入创造性工作的驱动力相对较弱。

本研究对中国企业的管理实践也具有一定的启示作用。首先，上级要善于听取下属的意见，对下属进行鼓励和肯定，支持下属的创新工作并及时提供专业的指导。通过有意识地培养并展现包容型领导特质来不断激发员工的创造力。其次，上级要注意自身的言行，为下属树立一个良好的榜样，注重对下属专业知识与技能的培养，使员工经过不断地模仿与学习来促进创造性活动的产生。另外，上级还应与下属建立起良性的互动关系，给予员工一定的工作自主权，营造出开放的、有利于创新的工作氛围，持续推动员工的创造性产出。

本研究还存在一定的局限，有待日后进一步完善。一是本研究只在长三角地区的十多家企业收集了横截面数据，难以清晰地揭示变量之间的因果关系。未来研究可以采用纵贯研究设计，在更广阔的地域范围内开展调查，进而提高研究结论的效度与普适性。二是本研究仅仅从社会学习以及社会交换视角揭示了包容型领导影响员工创造力的中介作用路径。考虑到中国传统文化的独特性，未来研究可以选取中国传统性、权力距离等情境变量来探究包容型领导影响员工创造力的边界条件。三是本研究探讨的是包容型领导对个体层次上的创造力的影响，未来研究可以就包容型领导影响团队或组织创造力的作用机制开展跨层次研究，以便全面理解包容型领导的有效性。

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DualPathofInclusiveLeadershipaffectingEmployeeCreativity——BasedonanIntergratedViewofSocialLearningandSocialExchange

PENG Wei1, ZHU Qingwen1, YUE Ting2

(1.School of Business, Changzhou University, Changzhou 213164, China; 2. Research Center for HumanResources Management, Changzhou University, Changzhou 213164, China)

The existing studies have explored the effect of inclusive leadership on employee creativity, but its internal mechanism still remains unclear. Based on 257 dyad questionnaire into the leaders and employees, this paper integrates social learning and social exchange theory and takes creative self-efficacy and leader-member exchange as mediating variables to conduct and verify the dual path model of inclusive leadership affecting employee creativity. Empirical results show that inclusive leadership has a significantly positive effect on employee creativity and creative self-efficacy and leader-member exchange can significantly mediate the relationship between inclusive leadership and employee creativity. Moreover, the mediating effect of leader-member exchange is significantly stronger than that of creative self-efficacy.

Inclusive Leadership; Creative Self-Efficacy; Leader-Member Exchange; Employee Creativity; Social Learning; Social Exchange

2016-12-12

国家社科基金青年项目(14CGL064)；江苏高校“青蓝工程”资助项目(2016)；江苏政府留学奖学金项目(2016)

彭伟(1986-)，男，江西上饶人，常州大学商学院副教授，博士；朱晴雯(1992-)，女，江苏无锡人，常州大学商学院硕士生；乐婷(1993-)，女，江苏盐城人，常州大学人力资源管理研究中心研究助理。

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1004-4892(2017)10-0090-08

(责任编辑闻毓)