关于房地产多项目财务管理的若干思考

朱超英

摘 要：国家为了保证房地产市场的长久健康发展，实施了一系列的调控措施来引导房地产企业的运营和发展，同时房地产企业之间的竞争也日趋激烈。为了保证自身的利益增长和长久发展，房地产企业采用多项目共同进行的运营模式。房地产企业多项目财务管理工作相对于一般的项目财务管理更加复杂，所以需要根据存在的难点对一般的财务管理方法进行改进，使房地产企业能够保持良好的运营管理状态。

关键词：房地产企业；多项目；财务管理

近年来，为了扩大自身的发展空间，很多房地产企业选择多项目共同进行的经营模式，相应地，企业财务管理工作的复杂程度也随之提升。房地产企业要想保持良好的发展状态，就必须对多项目财务管理的细节进行研究并合理地控制相关工作中的重点和难点，使企业能够更好地利用多项目运营模式来推动企业的高水平发展。

一、房地产多项目财务管理中的难点

（1）房地产项目开发难度大。房地产企业在进行项目开发时有一个较为突出的问题就是项目的开发周期较长，一般会经历从土地征收、地产开发建设以及后续的竣工交付等过程，所以项目从准备到完成一般会有三年或者更长的开发周期。企业在进行多项目财务管理时，需要对具体的项目分别进行相应的管理和控制工作。但是大多数企业无法承担过长的项目开发周期以及带来的资金周转速率过低等问题，同时企业自身的财务管理能力也无法及时满足多个项目的需求，这就决定了企业的多个项目不能全部得到良好的财务管理，房地产项目具体开展时也不能进行有效的控制。

（2）房地产项目决策规范性欠缺。房地产项目的开发具有较大的难度，所以在开始相关项目时企业需要进行相应的评价和决策工作。虽然现在很多房地产企业都会进行项目的考察和决策，但是其中还是存在相应的不规范情况。现在房地产企业的财务管理人员自身的管理水平不能完全满足多项目模式下的运营，他们的财务管理知识和财务管理理念都相对陈旧，容易因为财务人员的原因造成相应的决策数据出现误差甚至是错误，影响企业做出正确的决策。另外，现阶段房地产企业的预算管理还不能完全适应多项目的运营模式，所以对各个项目的规划以及预算管理实施不佳，容易造成企业资金盲目投入而影响运营。

（3）房地产项目成本管理复杂。房地产项目开发过程的成本管理也是财务管理中的重要一项，现在房地产项目成本管理整体呈现出复杂多变的特征。其中项目成本包括土地征用、工程開发以及各类设施和安装等费用，每个项目的费用产生类型和具体数量都会随着项目的变化而变化，因此多项目的成本管理更为复杂，会在不同时间点产生不同的成本，不利于企业进行快速而合理的管理工作。由于在进行多项目财务管理时的信息化水平不高，很多管理信息都需要通过较为烦琐的上报过程才能到达处理部门，很难实现多项目成本的动态管理，成本管理的结果也会不同程度地受到时间因素影响。

（4）房地产项目风险难以控制。房地产企业由于在项目中的投资金额大、时间周期较长，企业进行多个项目的风险比进行单一项目时更大，但是现在企业对项目风险的认识还不够深入，相关的项目风险难以控制。现在房地产企业在评价多项目风险时没有一套全面有效的预防和控制机制，很多时候多个项目累积的风险超过了企业的承受能力，一旦风险爆发将会对企业的运营造成严重的影响。另外，房地产企业处理项目风险时往往是针对各个项目独立进行，很少对多个项目进行综合的财务评价，所以企业掌握到的房地产项目风险只是表象，而没有发现深层次存在的相关风险。

二、对房地产企业多项目财务管理的建议

（1）合理选择项目类型和数量。房地产企业的运营和发展受限于国内的经济形势与相关政策，所以企业的运营需要充分考虑现有的运营环境以及企业自身的运营状况。企业进行多项目运营模式的根本目的是为了保证自身更大的利益，因此需要选择合适类型与数量的房地产项目。企业首先需要根据现有的经济形势来判断企业未来的盈利点以及适合的项目类型，还需要避免资金闲置，更需要充分利用融资和贷款等方式来保证自身资金链的完整，合理控制项目的数量避免资金投入过多导致企业承担过大的运营压力。在企业内部需要规范财务管理体系内容并提高财务管理的能力，确保企业能够有效控制多个项目的运行，保证企业的正常运营。

（2）优化财务管理决策方式。在进行房地产多项目的财务管理工作时一个重要的环节就是决策工作，该工作将会影响到各个时期项目的开展以及具体实施，因此企业必须完善自身的决策方式。首先在项目进行前，企业的财务管理部门需要进行全面预算管理，不仅对各个项目进行独立的财务分析，还需要综合评判多项目总体的经济影响以及未来的预期收益，实施项目前、中、后三个时期的预算管理，保证各个阶段企业财务管理决策的正确性。企业的财务管理决策需要与项目的目标结合起来，利用预算管理来制定具体的项目实施方案，降低企业的成本投入并更精确地控制成本和各类费用，同时贯穿项目的整个运营过程。企业需要根据各个项目的财务信息反馈来开展资金管理、销售管理以及纳税筹划等工作，通过决策中的总体目标来带动多个项目的整体合理开展。

（3）实施信息化成本动态管理。房地产项目产生成本的地方很多，传统的财务管理方式对于少量项目的情况还能勉强应对，而多数量多类型的项目则需要使用信息化成本管理来应对。房地产企业需要搭建信息化财务管理系统，对企业现在进行的项目统一进行管理。该系统需要将项目中成本产生的金额、时间节点以及项目环节等信息进行统一存储和处理，通过信息化系统来提高信息的收集效率并起到相应的监督作用，减少各个项目成本信息错误的产生。企业实行动态的成本管理需要借助信息化系统的帮助，同时培养财务管理人员对相关系统的操作能力以及成本管理能力，能够在获取成本信息和其他财务信息后进行多项目的动态成本管理，通过动态成本管理来分别引导和控制各个项目的成本管理工作。

（4）加强多项目财务风险管理。房地产企业多项目的运营模式承担的风险比一般的运营模式更大，为了保证企业能够平稳有效发展，企业需要加强对多项目的风险管理工作。企业除了要进行各个项目独立的风险管理以外还需要综合进行风险的管理控制。企业判断财务风险需要对一个项目较长时期内的财务情况进行分析，把握项目运行中直接表现出的问题，同时需要将多个项目及企业所处的发展环境结合起来进行综合研究，不仅需要确定多项目实施中存在的问题，还需要进一步确定企业在该时期运营发展中存在的不足。企业需要将风险管理和日常的财务监督工作联系起来，通过综合分析结果来确定重点风险指标以及容易出现财务风险的环节，利用信息化管理系统来监控各个项目的异常财务数据值，一旦发现问题便快速形成应对措施，减少风险对多项目运营模式的不利影响。

参考文献

1.左晓宇.房地产开发项目的动态财务管理模式探究.财经界， 2017（02）.

2.郭宇鑫.一体化运作的房地产开发企业财务管理模式的研究.财经界（学术版），2016（10）.

3.李艳.房地产行业的财务管理研究.经营管理者，2017（21）. （责任编辑：何萌）