何处寻觅新蓝海

张彭跃

产业竞争并非唯一出路

20世纪80年代，迈克尔·波特在对当时美国产业和企业发展的深度研究基础上，提出了三种竞争战略：总成本领先战略、差异化战略、目标集聚战略。过去三十多年里，绝大多数战略研究的关注点均落在基于竞争的红海战略上。所谓红海，即代表现在已经存在的所有产业，我们已知的市场空间。

而《蓝海战略》一书作者W·钱·金和勒妮·莫博涅认为，过于聚焦红海战略，就是接受了限制性因素，即有限的土地和打败对手以求胜利的需要；同时也否认了商业世界的独特优势，即开创全无竞争对手的新市场空间的可能性。

科技的加速发展大大提高了生产率，厂家向市场提供的产品和服务也前所未有的纷繁多样。结果就是，供给渐渐超过了需求，产品和服务加速同质化，价格战愈演愈烈，人们一窝蜂似的在红海市场中拼个你死我活，利润率也随之下降。

所有的迹象都表明，20世纪大多数战略和管理方法演化发展所处的商业环境正在加速消失。于是W·钱·金和勒妮·莫博涅提出，企业应该从习惯性的红海竞争中跳出来，转而去关注开创蓝海。

与红海相对，蓝海是指当今还不存在或不为人所关注的产业，也就是未知的市场空间。

产业发展史显示，产业从来就不是静止不动的，它们在不停地演化。回望120年前，一些基础产业如汽车、音乐录制、航空、管理咨询等都还闻所未闻或刚刚萌芽。即使只回溯到40年前，电子商务、移动电话、手提电脑、路由器、交换机等收入数十亿至万亿元的产业也无一存在。市场从来不是静止不变的，总是有蓝海被开创出来。

从企业发展来看，没有企业能长盛不衰。曾被《追求卓越》和《基业长青》两本畅销书盛赞的企业，有三分之二在五年之后就从产业领袖的高位上跌落。

历史表明，产业在不断地被开创和扩展，产业的条件和边界也不是一成不变的，企业可以重塑这些条件和边界，不必在一个给定的市场空间内相互竞争。

这样看来，无论企业还是产业，都不是研究获利增长的最佳分析对象。战略行动才是解释蓝海的开创以及持久的上乘表现的最佳分析对象。

一项战略行动，包含着开辟一个市场主要业务项目所涉及的一整套管理动作和决定。那么，到底什么是蓝海战略？蓝海战略采用完全不同于红海战略的一套逻辑，也就是价值创新。价值创新不是要求企业把精力放在打败竞争对手上，而是放在全力为买方和企业自身创造价值飞跃上，并由此开创新的、全无对手的市场空间，彻底摆脱硬碰硬的恶性竞争。

价值创新同时追求差异化和低成本。这和传统的基于竞争的战略思想是完全相悖的。当一个企業的行动对自身的成本结构和买方的价值主张都产生积极的影响时，价值创新就在这个交会区域得以实现。企业通过剔除和减少产业竞争所比拼的元素节省了成本；又通过增加和创造产业未曾提供的元素，提升了买方价值。随着时间的延续，优越的价值带来高销售额，成就规模经济，从而使成本进一步降低。

在红海中，企业在同样的“最佳实践”规则下竞争。要想追求差异化，成本必然增加。因此，企业的战略选择，要么是寻求差异化，要么是追求成本领先。开创蓝海，就是要压低成本，同时提升买方所获得的价值。价值创新只有在企业对有关效用、价格、成本的活动等方面都能适当协调一体的情况下才能实现。

制定蓝海战略的四大原则

如何制定和执行蓝海战略呢？制定蓝海战略要遵循四大原则：重建市场边界，注重全局而非数字，超越现有需求，遵循合理的战略顺序。

重建市场边界

蓝海战略的第一条原则就是重建市场边界，以摆脱竞争，开创蓝海。企业面临的挑战就是如何从纷繁复杂的可能性中找出商业上具有新福利的蓝海机会。

重建市场边界有六条路径框架：

路径一——跨越他择产业。在此需要区别两个概念：替代品和他择品。替代品，是指形式不同但功能或核心效用相同的产品或服务；他择品，是指功能与形式都不同但目的却相同的产品和服务。

路径二——跨越产业内部战略集团。战略集团指的是产业中的一组战略相似的企业。跨越现有战略集团是开创蓝海的关键，就在于突破狭隘的分类视野，搞清楚是什么因素决定着顾客在高档消费品和低档消费品之间做出取舍。

路径三——跨越买方链。关键是区分清楚产品的购买者和使用者，购买者并不一定是使用者。

路径四——跨越互补性产品和服务项目。互补性产品和服务中常常蕴藏着未经发掘的需求。关键在于搞清楚买方在选择产品或服务时都在寻求些什么。一个简单的办法就是考虑一下人们在使用你的产品之前、之中、之后都有哪些需要。

路径五——跨越针对买方的功能和情感导向。使功能性向情感性跨越，情感性向功能性跨越。如目前部分城市流行的快剪发屋，其核心就是把男性理发业从情感性产业转换成高功能性产业。

路径六——跨越时间。关键在于深刻洞悉产业外部潮流将如何改变顾客所获得的价值，如何影响企业的商业模式。通过跨越时间看市场，将视线从今天市场所提供的价值转移到明天市场可能提供的价值上，就能主动塑造未来，开创新的蓝海。这些潮流的评估有三项原则：必须对生意具有决定性意义，必须不可逆转，必须有一定清晰的轨迹。

注重全局而非数字

典型的战略规划离不开冗长的产业现状和竞争形势分析，然后提出如何增加市场份额等一大堆目标和提案，再加上铺天盖地的图标和数据分析。管理者最终把思索战略规划的大部分时间都花在填空和摆弄这些数据上，忽视了对全局的掌控和思考。

本书作者所说的注重全局而非数字，是从绘制一套战略布局图开始。绘制战略布局图不仅能将一家企业在市场中现有的战略定位以视觉的形式表现出来，也能帮助它勾绘出未来的战略。通过战略布局图构筑企业的战略规划过程，企业及其管理者就能把主要精力放在大局上，而不是沉浸在数字和术语中，对一些企业运营细节纠缠不清。endprint

超越现有需求

这是实现价值创新的关键一步，即通过新产品和服务来统合最大的需求，降低开创新市场涉及的风险。为使企业的蓝海规模最大化，企业需要反其道而行之，不应只把视线集中在顾客身上，还需要关注非顾客；不应着眼于顾客的区别，而应基于顾客强烈关注的共同点来建立自己的业务项目。这使得企业能够超越现有需求，开启以往并不存在的新的大众顾客群。

遵循合理的战略顺序

合理的战略顺序起始点是买方效用。产品或服务是否能开启杰出的效用？是否有令人信服的理由让大众去购买它？缺少这些，就没有蓝海的潜力可言。

通过杰出效用的评估后，前进到第二步：确定正确的战略价格。企业不应只靠价格创造需求，关键在于产品或服务的定价是否能够吸引目标买方的大众群体，使他们能够感到肯定有能力支付。

上述两步保障企业创造净价值的飞跃，而净价值就等于买方得到的效用减去他们所支付的价格。

要确保利润就要引出第三个元素：成本。企业要明确两个问题：能够以目标成本生产产品或提供服务并获得优厚的利润吗？自身的战略定价能让自己获利吗？

最后一步就是解决接受上的障碍。在企业推介自己的创意时，会有哪些接受上的障碍？企业是否从一开始就着力解决？只有一开始就去扩大受众群体的接受度，才能确保蓝海创意能够最终实现，蓝海战略的制定才算完整。

执行蓝海战略的方法论

企业制定了具有获利型商业模式的蓝海战略后，就必须执行这个战略。企业执行战略需要面对四重障碍。第一重是认知上的障碍：如何唤醒员工，让他们意识到战略变革的必要性；第二重障碍是有限的资源；第三是动力上的障碍；第四是组织政治上的障碍。

执行蓝海战略也要遵循四大原则：

克服關键组织障碍

重点是遵循“引爆点领导法”，抓住关键和重点。在每个组织中，都有一些人、行为、动作对组织的业绩表现具有超凡的影响力。与传统观念所认为的相反，要想对现状发起大规模挑战，企业要做的不是唤起同样大规模的回应，以期实现获得与投入的时间和资源成正比的改进，而是要节约资源、减少时间、集中力量，找到并利用组织中具有超凡影响力的因素。

将战略执行建成战略的一部分

要想在基层建立员工的信任与忠诚，鼓舞他们自愿合作，企业需要将战略的执行构建成战略的一部分。将战略执行构建成战略的一部分必须要有公平过程。公平过程遵循三个原则：主动接触、解释原委、明确期望。

主动接触，意味着让员工个人参与到会对他们产生影响的战略决策中，询问他们的意见，允许他们反驳他人的意见。

解释原委，就是要让所有相关和受影响的员工都了解最终的战略决策为什么会被制定，以及如何制定。

明确期望，就是要在战略制定后，由管理者清楚地向员工讲授新的游戏规则。

协调价值、利润和人员主张

一个组织实施的战略要想成功和得到可持续发展，就需要开发出能够吸引买方的产品或服务，同时要创造一个商业模式，让企业能够从该项业务中获利。此外，还需要能够鼓舞为企业工作以及与企业合作的人去执行这一战略。

价值主张：买方从一项产品或服务获得的效用减去其价格。

利润主张：企业从一项产品或服务创造的收入减去生产和配送成本。

人员主张：为使相关人员支持和实施战略所需设置的积极动力与激励机制。

更新蓝海

开创蓝海是一个动态的过程。当一家企业开创了一片蓝海，模仿者迟早会浮出水面。蓝海都有哪些抵御模仿的壁垒呢？如协调性壁垒、认知和组织障碍壁垒、品牌壁垒、经济及法律壁垒等。

每一家企业都希望自己能在过度拥挤的商业世界中起到引领作用，《蓝海战略》一书可以成为其行动方针。但有一点需要注意，实行蓝海战略并不意味着企业会忽然放弃竞争，或长期存在的竞争会在一瞬间停止。相反，竞争仍然普遍存在，并永远是市场现实的关键组成因素。

责编/张晓莉endprint