医药分开政策下公立医院绩效考核精细化管理的探索与实践

■ 刘文雅 王宁利 倪如旸

医药分开政策下公立医院绩效考核精细化管理的探索与实践

■ 刘文雅①首都医科大学附属北京同仁医院·北京同仁眼科中心·眼科学与视觉科学北京市重点实验室，100730 北京市东城区东交民巷1号王宁利①倪如旸①

公立医院 绩效考核 精细化管理 医药分开

首都医科大学附属北京同仁医院根据医院和科室具体情况，将绩效考核指标体系分为临床有床位手术科室考核指标体系、临床无床位科室考核指标体系、临床医技科室考核指标体系3大类别。通过对绩效考核精细化管理的指标体系构建过程和实施效果进行解析和探讨，指出该绩效考核指标体系体现了医药分开综合改革的政策导向，提升了员工医改执行力，提高了医疗服务质量，控制了医疗服务成本，减轻了患者就诊负担。同时，提出绩效分配要向关键岗位和优秀人才倾斜，增强绩效考核精细化管理的边际效应，期望政府尽快稳妥推进医院补偿机制改革进程。

Author's address：Beijing Tongren Hospital Affiliated to Capital Medical University, Beijing Tongren Ophthalmology Center, Beijing Key Lab of Ophthalmology and Visual Science, No.1, Dongjiaomin Lane, Dongcheng District, Beijing,100730, PRC

随着国家医改政策的不断深入推进，首都医科大学附属北京同仁医院（以下简称“北京同仁医院”）领导班子积极贯彻北京市医药分开综合性医疗改革新方案，加快了医院内部管理体制改革的步伐，将新的绩效考核精细化管理机制引入科室和医护人员的考核制度中，旨在以绩效考核精细化管理为导向，将医疗改革措施考核责任细化到科室班组及员工个人，以精细的思路，梳理门诊、病房、行政处室、后勤等各个环节的流程，解决医疗服务、医疗质量、运营管理等各项工作中存在的问题，提高科室各部门的执行力和效率，把医院的长期战略与近期行为合理地结合起来，调动医院全员积极性，切实提升医院整体实力，促进医院可持续发展。

1 构建绩效考核精细化管理机制

1.1 构建目的

北京同仁医院是一所三级甲等综合性医院，创建于1886年，在130多年的发展历程中始终秉承“精、诚、勤、和”的核心价值观，视医疗品质为医院灵魂，致力于建设具有眼科、耳鼻喉科重点学科特色的综合性品牌医院。但是医院也面临大型综合性公立医院发展中的瓶颈问题。一方面，随着京、津、冀一体化进程的加快，随着异地医保报销问题的解决，眼科、耳鼻喉科等特色专科的患者就医需求不断增加，造成眼科和耳鼻喉科门诊和住院病房人满为患，眼科、耳鼻喉科患者挂号难、看病难。另一方面，内、外、妇、儿等普通科室的患者数量随着医药分开综合改革三级诊疗医疗的报销机制的实施而在不断减少；医院随着东、西、南3院区医疗的开展与建设，医疗和后勤运行成本也不断加大，学科发展不均衡，医疗服务成本负担过重。在医药分开综合改革新形势下，医院如何挖掘各学科医务人员的潜力，解决学科之间忙闲不均及医疗服务成本经济上“小马拉大车”的局面，调动医院全体职工的积极性，医院绩效考核精细化管理改革迫在眉睫。

1.2 构建原则

1.2.1 公平、公正、客观原则。在医药分开综合改革政策的要求下，医院的绩效考核精细化管理体系构建以北京市医管局对医院考核原则为基准。首先坚持了公平原则[1]，对于各岗位人员，均按照贡献大小及劳动付出合理考核，医院内部营造一种正确、积极的绩效考核精细化管理导向，确保工作效益好、效率高及质量安全管理优的科室得到高绩效；坚持公开原则，对于绩效考核精细化管理的标准、内容和结果公开，促使每位员工清楚个人、科室和医院的目标，共同努力奋进；坚持客观原则，考核标准、精细化管理目标、内容及结果与员工待遇之间保持客观。

1.2.2 公益性原则[2]。绩效考核精细化管理对医疗安全、医疗服务质量、科室运营状况及科室与员工发展能力做了明确界定，以期提升医疗服务水平，让来院就诊的患者在医药分开综合改革新医改形式下对医疗服务满意。通过成本控制，降低医疗服务价格，让患者就医有获得感。通过精细化管理实现医务人员个人和医院绩效的共同提升，促进医院的健康稳定发展。

1.3 机构设置

医院设立了各级绩效考核精细化管理机构，分为医院、科室、员工3级考核管理体系。医院绩效精细化管理考核小组由院长任组长，人事处、院办、党办、财务处和医务处等行政职能科室负责人为小组成员，主要负责对医院中层干部管理业绩进行考核；科室绩效精细化管理考核小组由医院绩效办和医院职能处室考核小组成员组成，主要对全院各医疗科室根据考核指标进行考核；基层员工绩效考核精细化管理考核小组主要由科室主任、护士长、支部书记等科室核心组成员及员工指标核算人员组成，主要针对科室每位员工进行绩效考核与精细化管理。

1.4 指标体系

医院绩效考核与精细化管理具体考核指标制定。医院采用平衡计分卡原理，科室考核采用TOPSIS（technique for order preference by similarity to an ideal solution）原理，根据医院和科室具体情况考核指标体系分为临床有床位手术科室考核指标体系、临床无床位科室考核指标体系、临床医技科室考核指标体系3大类别。具体见表1～3。

1.5 评分方法

1.5.1 目标值参照法。对医疗服务效率指标采用目标值对比法，如对出院人数、手术量、床位使用率、门急诊人次、专家次均门诊人次、平均住院日等指标，制定前3年同期均值为基本目标，通过实际工作情况与之进行比较，得出百分比值，最后转换成指标得分。

1.5.2 绝对指标控制法。绝对指标控制法又称扣分法，对医疗质量与安全的指标采取绝对指标控制法。如甲级病案率、重点病例病案首页填报准确率、重点病例非预期死亡病例、非计划重返手术例数、医院感染漏报率、传染病迟漏报、合理用药、护理质量管理等关乎患者切身利益的事采取严格指标控制。

1.5.3 指标激励法。对医疗设备使用率、医疗耗材节约等运营指标采取激励指标措施，鼓励科室和个人提高医疗设备利用率，降低医疗器械维护成本，促使国有资产效益最大化。对医德医风表彰表扬、积极参加改革试点与医改重要项目给予激励。

1.6 方案实施

以每月每项绩效考核方案为依据，相关职能处室考核小组成员对各科室进行绩效考核与精细化管理，考核结果经考核办公室汇总审核，之后再反馈给各科室。科室员工考核小组对本科室每位员工进行精细化管理并考核，考核结果汇总公示并逐级上报领导，以便能够及时查阅、分析、发现并解决问题，为薪酬调配等战略决策提供可靠依据。

2 实施绩效考核精细化管理的效果

2.1 规范了医疗行为

根据医药分开新医改政策，医院实施新的绩效考核指标体系和内部分配制度，彻底改变了以收支结余为基数的分配制度，切断了医务人员个人与医院或科室经济收入的直接联系，医务人员个人收入与处方、检查、耗材收入“脱钩”。

2.2 实现了医改初衷

医院绩效精细化管理考核机制中增加了诊疗范围与难度、医疗质量安全、合理用药、感染监控、护理质量管理，通过绩效考核精细化管理引导切实加强了三级医院的疑难病诊治能力，提升了医疗服务水平，能够实现医改初衷让患者到医院就医有更多的“获得感”。

表1 临床有床位手术科室考核指标体系

表2 临床无床位手术科室考核指标体系

表3 临床医技科室考核指标体系

2.3 提升了医疗质量

绩效考核精细化管理方案紧紧围绕“质量、安全”目标，具有明确的导向性，明确医疗质量的控制目标，增强了医护人员的质量意识。通过考核实施，各项质量目标水平明显提升，全院因医疗质量产生的医疗安全和投诉事件明显下降。

2.4 减轻了患者负担

通过加大药占比控制、抗菌药物专项整治、次均费用控制、日间手术的开展等考核，全院用药质量明显提升[3]，抗菌药物各项指标持续达标优化，次均费用和药占比下降，保障了用药安全，减轻了患者负担。

2.5 倡导了行业新风

此次考核体系设立加减分项，对政府医改政策落实，如参加试点、应急、医改重要项目承担科室实施加分；对涉及违反执业、医德医风考评、行风建设、核心制度落实等违规违纪情况，依据程度每项减分，考核指标体现医改要求，倡导行业新风。

2.6 控制了医疗成本

绩效考核精细化管理方案，促使医务人员严格控制一次性卫生材料的使用，自觉选择性价比较高的高值卫生材料，并在细节上节省每一分成本支出。

2.7 强化了运营管理

此次考核体系加强了科室收支结余率、百元医疗收入消耗卫生耗材改善度、资产周转率改善度的考核，通过考核加强了科室内部运营管理，实现通过内部精细化管理节约各项成本，让资产、资金、人员合理、规范、高效地运行和管理。以便医院取消药品加成后，且其他医疗项目价格改革还没有落实到位时，实现医院可持续发展。

2.8 提升了服务效率

医务人员的关注对象由过去的只注重收入、成本转变为对工作效率、服务流程和服务模式改进的关注，提升了服务效率[4]。

2.9 促进了医院可持续发展

绩效考核精细化管理，考核梳理过程能够及时发现医疗服务中不规范、不合理、流程不顺畅的现象及问题，通过和科室及医院领导及时反馈，督促整改，可以不断促进医院各项工作的良性发展。

3 思考与建议

医院绩效考核精细化管理是复杂性强且涉及面广的工作，其实施的影响力不仅体现在操作和落实的各个环节，而且最终影响到医疗服务行为方式和理念的各个方面[5]。医院自实施该举措以来，取得了一定成绩，也存在一些亟待解决的问题。

3.1 医院绩效精细化管理实施过程中发现的问题

3.1.1 以岗位类别为主的绩效奖励差异理念体现还不充分。临床一线科室、辅助二线科室、行政后勤支持三线科室绩效管理还没有拉开适宜档次，不同科室之间还存在结构性的大锅饭和平均主义，还没有充分调动各方人员的工作热情和积极性。

3.1.2 绩效考核结果评价使用较为单一。目前医院对绩效考核精细化管理结果的使用还较为单一，仅仅局限为奖金发放、薪酬调整的依据。还未充分发挥出在人事管理、员工学习培训、执业生涯规划中的重要作用。如果仅停留在经济激励层面，则不可避免地会出现激励的边际效应递减的负面效果。

3.1.3 补偿机制落实还未到位[6]。目前医药分开综合性医改已经破除了“以药养医”机制，药品加成收入已经取消，但服务费的调整提高还没有完全实施到位，政府以前对医院投入比例存在投入结构不合理状况，基本以固定投入为主，人员事业经费投入比例低，对医方的经济补偿机制不合理。

3.2 实施绩效考核精细化管理的几点改进建议

3.2.1 绩效分配要向关键岗位和优秀人才倾斜。要适当拉开临床一线科室、辅助二线科室、行政后勤支持三线的分配差距，但原则上要保持各类岗位的绝对基数要逐步增长。推行岗位管理制度，根据不同的岗位业务内容、技术水平、风险程度、劳动强度、服务质量制定精细化分配细则，充分调动各方人员的工作热情和积极性。

3.2.2 增强绩效考核精细化管理的边际效应。绩效考核精细化管理结果的使用应不仅局限于奖金发放、薪酬调整，还应充分发挥在人事管理、员工学习培训、促进职业成长等方面发挥重要作用。职业生涯规划的激励是现代化医院管理的重要方向。

3.2.3 期望政府尽快稳妥推进医院补偿机制改革进程。希望政府按照医改路径，稳妥推进补偿机制改革进程，增加政府对医疗卫生行业的投入，提高医疗服务技术价格，提高人员经费支出占业务支出的比例。相信在新医改的推动下，政府对医院的补偿机制能尽快落实到位，在切实提升公立医院的公益责任的同时也保障医务人员的工作积极性，以构建良好的医疗生态环境。

“以患者为中心”是医院的核心职责所在，医疗服务质量的好坏是绩效考核精细化管理的关键问题，也是医院生存发展之根本。北京同仁医院自实施医药分开综合改革政策后，以北京市医管局绩效考核原则为基础，构建公平公正的绩效考核精细化管理考核机制，能够有效地规范医护人员的医疗行为，提高医疗人员的服务质量。此外，通过考核梳理医疗流程中的问题，医院管理者也能够及时发现医院工作中的“短板”，适时采取有效措施加以完善调整，提高医疗效益，改善医疗生态环境，强化医院的竞争意识，促进医院健康有序发展。

[1] 谢赛英,陈秀弟,董晓.浙江省公立三甲医院绩效考核指标体系的构建[J].医学与社会,2017,30(3):22-25.

[2] 王志刚.医院精细化管理是现代医院发展的必由之路[J].中医药管理杂志,2016,24(15):74-75.

[3] 徐向天,梁金凤,刘昊.医疗大数据对医院精细化绩效管理的支持与研究[J]中国医院,2015,19(9):22-24.

[4] 王琪.医院绩效考核的关键性指标的探讨[J].江苏卫生事业管理,2016,27(5):26-27.

[5] 朱云湘,熊季霞.基于C N K I文献的我国公立医院绩效评价历程研究[J].医学与社会,2015,28(11):23-26.

[6] 严妮,沈晓.取消“以药补医”的困境和对策[J].卫生经济研究,2014, 332(12):14-18.

Exploration and practice of refine management of performance evaluation in public hospitals under the new policy of healthcare reform /

LIU Wenya, WANG Ningli, NI Ruyang// Chinese Hospitals. -2017,21(10):73-75

public hospital, performance assessment, refine management, respective management of medical care and drug【Abstract】Performance assessment index system were divided into 3 groups named as clinical surgery department with beds, clinical department without beds and medical technology department according to the hospital and departments'situation in Beijing Tongren Hospital. with the analysis of performance assessment process and result application, it shows that the new performance index system has re fl ected the policy goal of healthcare reform, improved sta ff's enthusiasm and medical quality, reduced healthcare cost and patient disease burden. It is conserved that performance allocation needs paying more attention on key person and key post, strengthening the utility of performance oriented refine management. It also shows that government needs to carry out hospital financial mechanism reform as soon as possible.

2017-07-19](责任编辑 张晓辉)

刘文雅：北京同仁医院眼科中心综合办公室主任，主管技师

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