关于企业全面预算管理的探讨

唐建银

摘要：财务管理是企业的系统工程，为企业内部管理服务。本文以全面预算管理为切入点，阐述了全面预算管理对企业的重要性，以及预算的作用、编制预算的流程、预算的执行与监控、预算的考核评估等，提出了相关重点难点的解决方案，谨供参考。

关键词：企业 全面预算管理

全面预算管理是管理会计中的一项重要工具，但目前还有不少企业没有实施全面预算管理，原因有很多，总的来说有以下几方面：首先是对预算管理如何实施不熟悉，其次是考虑到用人成本，最主要的还是预算目标与实际结果不一致，影响单位决策者实施全面预算管理的决心。其实全面预算管理是工具，预算目标与实际结果肯定是不一样的，实施全面预算管理能使企业慢慢向预算目标接近，通过不断的修正、改变，最终能基本达到或接近预算目标，大大提高企业的综合竞争力。

一、预算的作用

（1）能使企业完成或基本完成战略目标。全面预算管理能深入到企业的方方面面，全体员工必须参与，这样能使员工知道自己的责职所在，保证基本达到或接近预算目标。

（2）提早发现问题。全面预算管理能使决策者对企业的经营活动有计划，知道预计可能发生的问题和潜在的威胁。

（3）沟通是预算的关键。全面预算管理过程中会碰到各种各样的问题，需要各个部门及管理人员相互沟通，保证每一个部门及员工知道自己应该怎么去做。沟通很重要，可以上下沟通，也可以左右沟通。

（4）协调行动。不同的部门的经营活动需要协调，如果意见不同由决策者协调，以确保全面预算管理及时完成。

（5）建立控制系统。预算的执行与监控相当重要，一般是建立信息反馈系统，对各部门执行预算的情况进行跟踪监控，发现问题及时解决。

（6）激励员工改进业绩。编制预算可以形成一种机制，使员工在具体工作中知道应该做什么，不应该做什么，以此保障员工的利益与责任，激励员工今后改进经营活动。

二、编制预算的流程

企业编制预算的流程各不相同，下面的方法可供大家参考。

（1）编制预算流程图。从前往后程序是经营目标、年销售预算、管理费用预算、投资预算，年销售预算下面应收账款预算、销售费用预算、生产预算同时展开，生产预算下面直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算，综合生产成本预算，应付账款预算，全部归集后资金预算、财务费用预算，资产负债表预算、利润表预算、现金流量表预算，全部完成后进行审批，如果审批通不过，预算重新编制；通过了就去执行。

（2）简单描述预算从提出到最终确定的过程。预算编制由公司总经理、董事会提出实施设想。由销售部、财务部收集历史资料，并通过行业协会收集同行业的信息，进行分析测算。财务部在考虑通货膨胀及利率上调的同时，对收入、成本、费用等相关指标做出假定。由销售部财务部共同负责，全员参与，监督人为总经理。由销售部做出年销售预算，时间应确定在什么时候开始至什么时候结束，由销售部承担责任，责任人为销售部经理，监督人为财务总监，参与者为销售部全体人员。后各部门展开预算，如生产预算、管理费用预算、投资预算、应收应付款预算、销售费用预算等，全部归集后再资金预算、财务费用预算，后预算损益表、预算资产负债表、预算现金流量表，什么时候结束，各部门承担责任，各部门一把手为责任人，监督人为总经理、总经办，各部门人员参与。最后财务部组织各部门根据销售预算为基础编制的预算计划进行研究讨论，对不合理的预算重新编制，这段时间应该在10月1日开始至10月15日结束。财务部承担责任，责任人财务总监，监督为总经理，总经办，各部们一二把手参与。最后把预算计划上报到总经理、董事会审批通过，这段时间为10月16日至10月31日，审批通过后由财务部正式编制下年的预算，并形成预算文件，11月1日开始至11月15日结束，由财务部承担责任，责任人为财务总监，监督人为总经理，总经办，财务部全员参与。11月16日后发文件到各部门实施执行，总经理或董事长直接监督，各部门一把手为责任人，公司全员参与。

（3）编制预算中的“重点难点”决策者要全程关注。

（4）预算编制中的重点部分方法加以明确，如制造型企业职能预算方法如下。

生产预算。就是根据产成品存货增加或减少量及销售量，决定一年要生产的产成品数量。

生产资源预算。首先是材料耗用预算，这是关于生产中消耗的材料和部件数量的预算，预算中将明确企业耗用的每类材料数量和成本，还应考虑生产中可能出现的损失和浪费。其次是设备利用预算，这是关于生产中每台机器或每类机器的加工时间预算。最后是人工预算，这是关于生产中的直接人工小时量的预算，还应考虑待工时间。

间接成本预算。包含间接生产成本、间接管理成本、间接销售和发货成本、研发部门的间接成本。

原材料采购预算。就是根据原材料存货增加或减少量及生产量，决定一年要采购的原材料数量。

现金预算是一种汇集应收应付项目、资本项目、以及其他项目现金流入与流出的详细预算。现金预算是一张报表，列示了企业未来期间的预计现金收支情况，并展示了企业预算期的期末现金余额。

现金预算是企业综合预算的重要一环，利润与现金流量不是一回事，如果没有足够的资金来支撑企业运营，全面预算管理都是空谈，所以企业就要根据现金预算来调整销售预算、生产预算和资本预算等。现金预算还能提醒管理者可能存在的偿债能力问题，从而使管理者能够有机会采取措施，避免可能出现的问题。

现金预算收入有可能来源于现金销售、赊销货款回收、出售固定资产、发行新的股票债券和其他证券、对外投资中收取利息和股利等，现金支付有可能来源于存货采购、支付职工工资或其他费用、购买资本项目支出、支付利息股利和税款等。

三、预算的执行与监控

一般是预算下達以后，由各部门具体执行自己部门的预算指标，责任人为各部门经理。财务部建立信息反馈系统，对各部门执行预算的情况进行跟踪监控，做到有任何变动都能及时发现并处理，在预算过程中各级预算单位定期召开预算汇报会议，根据企业实际情况，找出差异，查找原因，再落实改正措施，同时确定下期的工作重点。到半年结束时更加重要，如上半年预算与实际明显不符的做出调整，责任人为各部门一把手。召开预算汇报会议后要整理成资料，交给财务部。财务部定期进行比较分析，汇总成各种预算文件资料，作为决策者检查和考评预算执行情况的依据。严格控制各项费用支出，特别是物耗，出现有异常领用的，需要检查上次有没有结余，有的先补上，没有的大家协商解决，超过5%的交财务部送总经理审批，严禁各项费用之间相互替代使用。endprint

四、预算的考核评估

预算下达以后，哪些部门具体去考核哪些部门的哪些预算指标，哪个部门、考核哪些指标、指标达成什么程度、如何奖励相当重要，如采取交叉考核等。各部门按照实际完成情况与预算指标进行比对，员工每个月按完成程度与奖金挂钩，对各部门一把手采取双倍奖惩方法，使每一位员工都知道这一年或下一期哪里做得好、哪里做得不够好，并讨论出下一年或下一期如何做得更好的方法。具体员工完不成任务，如果本部门加班加点能完成最好，奖金由完不成的员工支付。如仍未完成，让其他部门完成，奖金由完不成的员工双倍支付。如确实有不可抵抗的原因完不成目标任务的部门，预算不符合实际情况的，报总经理批准公司支付奖金，并调整下一年度或下一期的预算指标，各部门责任人为各部门经理，公司责任人为财务总监。

五、其他

预算的方法有两种，一是增量预算，二是零基预算。增量预算编制的方法是以前年的结果为基础，加上一个公司认为下一年需要增加的增量的一种方法，这种传统的预算编制方法只能鼓励松懈和浪费性支出，过去的低效率将永远延续下去，但编制预算比较方便。而零基预算否定了以本年成本为基础来编制下一年度预算，对每个预算重新评估，采用最好最科学的预算进行。但零基预算也有缺点，就是需要管理者的大量时间来做具体工作，需要培训管理者的有关零基预算技能，可能还会过分强调短期利益，这就需要管理者扬长避短的利用零基预算的方法，在企业内部有选择地按照滚动预算的方法进行。但如果一家企业已经长期稳定的开展全面预算管理，并且预算目标与实际结果没有明显偏差，增量预算也是一种好的方案。

预算就是用货币表示的未来期间的企业计划。除了资本支出预算外，预算期间一般为会计年度。理想情况下，预算编制人应该是实施预算的管理者。

固定预算和弹性预算也必须知道，固定预算是不考虑产销量变化影响、保持预算数字不变的预算。弹性预算是指以成本习性为基础，随着实际产销量的变化而做相应调整的预算。弹性预算运用了边际成本法的原理，將成本区分为固定成本和变动成本。

计算机及管理软件对预算编制关系重大，预算编制需要大量的数据，最终确定预算前的草案需要多次反复修改，一项预算的调整可能导致其他预算的调整，而计算机及软件可以在瞬间重新对预算过程进行演算，利用计算机及软件编制预算省时省力，效果会更好。

最后，全面预算管理需要有一支公司老总带队的队伍，有公司老总的全力支持，全体员工的参与，通过以上各项环节预算的操作，责任到人，有人监督，奖罚分明，虽然预算目标肯定不会与实际结果相符，但年复一年，持之以恒，防范风险，最终实际结果肯定会接近预算目标，增加利润，企业肯定能走上健康稳定发展的道路。

（作者单位：慈溪市祥丰会计服务有限公司/浙江新帆休闲用品有限公司）endprint