财务集中管理模式下子（分）公司总会计师的重新定位

刘新平

摘要：本文从财务集中管理模式出发，结合当前委派的总会计师现状，对子（分）公司总会计师在角色、权责、能力方面的重新定位进行了探讨。

关键词：财务集中管理模式 子（分）公司 总会计师 定位

改革开放近40年，我国许多企业纷纷脱颖而出。企业规模迅速扩大，分支机构日益增多，业务遍布全球，管理难度加剧，企业经营风险、财务风险时有发生。为了加强管控能力，实现企业战略目标，许多大型集团公司纷纷推行财务集中管理模式，在其所属的子（分）公司实行总会计师委派制度。尤其国资委明确提出中央企业要“推进集团财务集中管理，加快提高财务和业务管理信息化水平”的总体要求，财务集中管理模式在我国各大集团公司得到快速推广。这一新的变化影响着子（分）公司总会计师的重新定位。

一、财务集中管理模式的特点

财务集中管理是基于互联网的网络环境，集团总部机构为了统一管理的需要，采取核算集中、资金集中、购销存业务集中、信息集中、财务人员统一委派等措施，达到企业集团成员之间资源共享、合作共赢、共同发展的一种新的管理理念和模式。

财务集中管理模式本质上由集团总部向所属的子（分）公司强制推行的一种集权式管理模式，实施的根本目的就是为了加强集团总部机构的整体管控能力，形成规模优势，节约内部管理成本，规避分权带来的企业经营风险和财务风险。基础是信息集中，是将集团总部所属各单位的业务、财务、资金情况全部纳入到集团总部的核算和管理體系之中，实现业务、财务的信息集中监控，达到内部资源统筹使用；核心是集团总部机构委派的总会计师，承担着推行并实施财务集中管理模式；实施的对象是集团总部下属单位及相关合资公司。

二、财务集中管理模式对子（分）公司总会计师的影响

在财务集中管理模式下，子（分）公司总会计师通常由集团总部统一委派，代表股东方履行出资人的财务监督职责，协助推进企业战略目标实现。同时，所委派的总会计师通常情况下也是子（分）公司的领导班子成员，参与重大经济问题的分析和决策，负责组织领导企业财务管理、成本管理、预算管理、会计核算、风险控制和会计监督等工作。总会计师的双重身份对其角色、权责、能力定位带来重大影响和变化。在接受双重领导、承担双重职责的情况下，如何发挥不同角色完成双重职责，给委派的总会计师带来了巨大挑战，同时也赋予了总会计师岗位更高的要求。

三、子（分）公司总会计师现状及存在的问题

自1990年12月31日国务院颁布《总会计师条例》以来，总会计师作为主管财务会计工作的最高负责人，积极参与企业的各项经营决策活动，在会计信息披露、企业资产保值增值、资本运作等方面发挥着巨大作用，成为现代企业管理体制中不可或缺的一员。现阶段，由于各级企业负责人思想认识不统一、相关配套制度滞后和委派的总会计师个别人员能力有限等原因，导致集团公司以及下属子（分）公司对委派的总会计师定位模糊、权责不清、能力界定不科学等，严重影响了总会计师职责的履行。

（一）思想认识不统一，对总会计师角色定位模糊

在财务集中管理模式下，集团公司与委派的总会计师形成了实质上的委托代理关系，其主要职责就是代表集团公司实施财务支持和财务监督。理论上总会计师应该地位显著，重要性排名靠前，但现实中却常常不是企业党委或董事会成员，不能参与重大决策的讨论协商，却承担着较其他党委委员、董事会成员或领导班子成员更大的责任，造成总会计师在企业中实质性的权利和待遇受到削弱和不公平对待。有的单位思维还停留在计划经济时代，认为总会计师是一个摆设，所做的工作无非是报销、记账、填报表而已；有的单位重经营轻管理、重业务轻财务，在经营过程中不重视财务意见，不出事是业务人员的业绩，出了事是财务人员的责任，导致总会计师地位尴尬，往往成为“擦屁股”的负责人。

由于思想认识的落后、模糊，企业上下对总会计师角色定位不统一，形成了责权利不对等的局面，不仅影响了总会计师工作的积极性，也降低了总会计师的实际工作效能。

（二）管理制度滞后，对总会计师权责定位不清

《中华人民共和国会计法》、《总会计师条例》等陆续出台，明确界定了总会计师管理职责；财政部下发的财会[2010]19号《关于印发会计行业中长期人才发展规划（2010-2020年）的通知》，更是要求进一步强化总会计师职能，提升总会计师地位，充分发挥总会计师在加强单位经济管理、提高经济效益中的重要作用，在一定程度上保障了总会计师的职权。但在实际操作层面，企业相关制度跟进滞后，对委派的总会计师权责利并未细化或明确。集团公司认为，委派的总会计师首先是代表集团公司履行出资人的监督职权，是集团派驻的财务总监，应当从子（分）公司企业内部对企业经营活动进行监督，防范企业经营出现重大偏差以及出现营私舞弊、侵吞企业资产等不法行为。子（分）公司负责人认为，委派的总会计师是协助企业负责人开展工作，直接对企业负责人负责，主要职责就是做好财务账，随时满足经营需求，为经营服务，其监督职责也是在企业负责人的领导下实施监督，跨越企业负责人的向上汇报都是越级汇报、不尊重企业负责人的表现。有的企业甚至把委派的总会计师当作一种纯粹的行政和财务干预，甚至在重大事项上欺骗、隐瞒，造成工作上的极端对立。

集团总部机构、下属子（分）公司站在各自立场，要求总会计师履行各有侧重的权责。委派的总会计师要么违背集团总部委派初衷，与企业主要负责人“同流合污”；要么坚持原则被架空，认认真真做“假账”。导致的结果常常是，在企业内部，因为坚持原则、强化监督将得不到企业领导班子其他成员的信任；在企业外部，因为很难胜任监督职责而遭到集团总部的怀疑与否定，将总会计师岗位置于“两难”的尴尬境地。

（三）业绩难以衡量，对总会计师能力界定不清

目前，大多集团总部采用收入、销售量、净利润等指标来考核子（分）公司经营业绩，兑现绩效薪酬；对总会计师的业绩考核，有的采用子（分）公司负责人和集团公司双重考核，其个人绩效与子（分）公司经营业绩挂钩。有的集团总部将委派的总会计师人事关系放在集团总部，薪酬关系放在子（分）公司，绩效、考核由子（分）公司负责人负责。endprint

将子（分）公司的经营业绩与总会计师绩效挂钩、由子（分）公司负责人考核总会计师，这种做法显然不能客观反映总会计师的工作业绩，反而加剧了财务作假的可能性，导致其工作业绩更加难以衡量。现实中常常出现，一个经营效益较好的企业或善于迎合子（分）公司负责人却能力平平的总会计师往往获得较高的绩效，而一个经营效益不佳或能力卓著且坚持原则的总会计师却往往获得较低的绩效的非正常现象，形成了以企业经营效益、子（分）公司负责人个人喜好程度为准，而不是以总会计师能力为准的业绩界定标准。

2013-2016年，国务院国资委关于“融资性贸易”业务进行了多次通报。通报中发现，部分企业负责人为了获取规模产值，完成效益指標，无视经营风险、财务风险等违规开展融资性贸易、空转贸易，虚增收入与利润，个别委派的总会计师甚至配合企业负责人，欺上瞒下、联合作假，导致国有资产遭受重大损失。依靠经营业绩、子（分）公司负责人个人喜好程度去界定总会计师个人工作能力的做法，往往让坚持原则的总会计师们无处容身，让为了眼前利益的总会计师们失去底线。

四、子（分）公司总会计师的重新定位

万事人为先。在财务集中管理模式下，委派的子（分）公司总会计师是连接集团总部与下属子（分）公司的核心与关键，对其总会计师的重新定位意义重大。笔者认为财务集中管理模式下的总会计师，角色定位是核心，权责定位是关键，能力定位是前提，只有解决好角色、权责、能力的重新定位问题，才能充分保障总会计师正常履职和财务集中管理模式的顺利推进。

（一）角色定位

1.是集团公司战略决策的坚定执行者

从集团公司层面上看，子（分）公司总会计师是总部委派的公司财务监督者，是信息收集、反馈的源头，是所有者职能的传递和延伸。首先，总会计师的最大职责就是坚定不移地贯彻实施集团总部战略和财务战略，确保出资方利益实现。其次，集团总部要从制度和职责上确实保障委派的总会计师能够履职。一是要从制度上保障子（分）公司总会计师的地位，子（分）公司总会计师应作为股东方的财务代表进入董事会、党委会，在重大决策方面享有与企业负责人平等的决策权力，有权力能够维护股东利益。二是要从工作职责上保障子（分）公司总会计师的隶属关系。子（分）公司总会计师不受子（分）公司企业负责人的直接领导，在公司治理中应保持与子（分）公司负责人的平行地位，负责对董事会财务决策的执行和财务监督，与子（分）公司负责人一起对董事会负责。三是建立以个人履职能力为主、所在单位经营效益为辅的总会计师考核体系。薪酬由集团总部财务、审计、风险、预算、投资等部门依据履职能力及贡献统一考核发放，同时根据所在单位经营效益状况进行适当上下浮动，保障并激励总会计师在企业管理的宽广舞台上运筹帷幄、长袖善舞。四是建立总会计师定期例会制度、重大事项报告制度、定期述职制度、轮岗制度、竞聘和淘汰机制等，确保总会计师处于可控、竞争的状态。

2.是子（分）公司价值的管理者、参与者、引领者

在与企业负责人地位平行的公司治理下，总会计师应作为企业负责人最重要的战略合作伙伴，提出全新的财务理念，帮助企业负责人进行决策，并对执行决策的全过程进行监控，发挥更大的监督和服务作用。首先，总会计师应该是价值的管理者，以年度预算、资金计划、资产运作对价值创造重点环节实施有效调节和调控，通过事前、事中、事后全过程参与企业经营活动。其次，总会计师应该是价值创造参与者，重点参与子（分）公司的核心业务并为其业务发展提供财务资源支持。最后，总会计师应该是价值最大化的引领者，总会计师贯彻实施集团总部战略和财务战略，需要更多地参与企业战略规划、管理革新、资本运作、风险管理，推动子（分）公司内部业务、财务协同发展和内部资源最优配置，谋求企业价值最大化和股东利益最大化。

3.是承上启下的纽带与沟通平台

集团公司期待委派的总会计师，作为企业的财务负责人，在企业决策中应充分考虑集团总部的最终目标，承担起股东赋予的受托责任，实现企业资产的保值、增值和股东利益最大化。相反，子（分）公司负责人则期待委派的总会计师能够在自己的意图下为企业服务，完成任期内的经营者业绩，更多是着眼于个人权威和短期利益的实现。基于企业所有者与企业经营者的不同需求，总会计师在参与企业经营中，必须发挥承上启下的纽带作用，使其成为上下沟通的平台。首先，总会计师要作为集团总部的政策宣传者、培训者，将集团总部战略在其企业推广实施。其次，要作为企业信息收集者、反馈者，将所在企业负责人及团队的想法与集团总部对接，减少企业所有者与经营者思想认知的差异。第三，要成为矛盾的解决者，而不是矛盾的制造者，在确保股东利益最大化的前提下，积极配合企业负责人谋求企业、经营者、职工的最大利益，实现最终目标的双赢局面。

（二）权责定位

总会计师的权责定位，取决于集团公司对其角色定位，以及子（分）公司负责人对其的思想认识，角色定位清晰明确才能清晰界定总会计师的实际工作权责。

首先，总会计师必须履行集团公司的委派职责，对子（分）公司的经营业务实施全方位监督，负责信息收集与反馈。对违反国家法律法规、集团战略和有可能在经济上造成损失、浪费的行为，有权制止或者纠正。制止或者纠正无效时，提请集团总部协调解决。

其次，总会计师要按照《会计法》、《总会计师条例》等相关规定，全程参与企业的经营，出具真实的财务报表，与子（分）公司负责人共同承担起为企业创造经济价值和防范经营风险的责任。总会计师主管审批财务收支，要侧重组织领导财务管理、成本管理、预算管理、会计核算、会计监督以及风险管理、重大决策等相关工作。

最后，总会计师要发挥承上启下的纽带作用，做好上下沟通工作，确保集团战略目标与企业经营目标的实现。

（三）能力定位

能力定位是财务集中管理模式下总会计师重新定位的前提，只有准确界定总会计师应具备的能力，才能选派优秀的财务人员担任总会计师，才能切实发挥委派人员的作用。作为总会计师个人，只有具备了较强的业务支撑能力、战略决策能力、风险管控能力、价值管理能力、沟通协调能力，才能以个人的价值成就企业发展，在企业发展中彰显个人价值与职业魅力。endprint

1.业务支撑能力

打铁还需自身硬。总会计师是企业财务管理的领导者、组织者、指挥者和实践者，其作用的发挥取决于本身所具备的专业知识、岗位技能、财务视野、职业判断，以及对经营业务的熟练程度。首先，总会计师要有较高的理论政策水平，熟悉并掌握国家宏观政策和财政、税务、财务、审计等法律法规以及行业标准、会计政策等，掌握现代化管理的有关知识，尤其是财务、税务、投资、融资、预算、风控等方面的专业知识。其次要了解行业特点，能迅速参与企业经营活动。第三，能充分利用本身的专业技术能力和视野，用“数据说话”，客观公正地反映企业的运行情况，为企业发展提供最大的财务支撑。第四，要能持续学习，不断更新知识结构，确保业务支撑能力与时俱进、持续长久。

2.战略决策能力

总会计师是企业战略规划的参与制定者、重要执行者，真正的价值应体现在企业党委、董事会以及领导班子中财务专家的身份和作用，这要求总会计师具备平衡好企业战略和资源能力之间关系的能力，也具备在资源优化配置中体现组织角色的能力。在重大经济活动中，总会计师要从集团战略目标和企业发展方向出发，结合公司资源保障能力，能够利用财务工具进行定性、定量分析，为重大经济事项提供决策依据，并提出本岗位的决策建议。

3.风险管控能力

总会计师不同于其他岗位，确保企业风险可控、稳健运行是第一要务。这就要求总会计师要有极强的风险管理意识，始终能保持理性思维、客观评价；要能够主导建立风险控制体系，深刻洞察企业经营管理中的关键风险点，能够积极采取措施，制订切实可行的应急方案预防风险，在风险来临时能够及时规避风险。对于重大经济事项，总会计师要能够随时跟踪监督运行状况，确保风险在可控的范围内。

4.价值管理能力

总会计师作为集团公司战略决策的坚定执行者，是子（分）公司负责人最重要的战略合作伙伴，这就要求委派的总会计师必须具备较高的价值引领、创造、参与能力。总会计师既能通过参与战略规划、管理革新、资本运作、风险管理等来积极引导并推动子（分）公司的价值管理，又能通过资金集中、预算控制等价值创造重点环节来主导实施企业的价值管理，还能通过财务专业技能和财务资源的支持，积极参与到每一个业务单元价值创造环节中去。

5.沟通协调能力

善于沟通是总会计师岗位必备的工作能力。尤其在国内，总会计师作为企业高级管理人员，要做多方面不同层级的沟通，包括工商、税务、财政、审计、证监会、国资委、统计局等相关政府部门，银行等金融机构，供应商、客户等相关债权债务利益相关人，以及股东方上级部门和企业内部上下级各个层面、各个部门的沟通等。这种不同层级、不同对象的沟通交流，往往需要总会计师具备高超的沟通艺术以及沟通技巧，既要体现企业的战略意图，又要客观公正；提供的信息既要积极全面，又要有的放矢，各有侧重；既要保证财务数据真实准确，又要符合利益相关方的要求。

参考文献：

[1]胡睿.分（子）公司总会计师职务及职权设置思考[J].财务与会计（理财版），2012（5）.

[2]赵新榮.集团委派制下子公司总会计师职责探讨[J].西部财会，2011（8）.

（作者单位：中石油铁建油品销售有限公司）endprint