构建精益实体单元让黎阳班组尝到了甜头

黄 瑾

构建精益实体单元让黎阳班组尝到了甜头

黄 瑾

精益管理在缩短生产周期、提高产品质量、降低制造成本等方面具有明显的优势。为此，中国航发黎阳选取了在其结构件分厂尝试引入单元化生产方式来推进精益制造的管理创新。

要聪明地干活

作为推进精益制造的试点单位，结构件分厂件号共有1万多个，因为设备老旧，再加上管理相对粗放，影响了公司总体配套任务的完成。其中，结构件工区准交率最低，A类零件的准交率甚至仅为43%。

要解决好问题就要先摸清问题产生的根源。公司董事长牟欣亲自带队，经过现场把脉问诊，认为目前最大的问题是信息流混乱，技术、质量、生产之间节拍不一致，应通过推进精益管理，把复杂的问题简单化。黎阳先从生产模块着手，以精益制造为切入点，组建了一支由十多人跨部门组成的专职AOS精益项目团队，该团队以结构件工区为试点，探索实施以精益实体单元为中心的生产运营管理体系构建，开启了公司精益转型生产变革之路。功与否，除了品质外，还要取决于它的接受度，任何一项为零结果都可能为零。项目团队组建后，在咨询公司的指导下，先后完成了《四分策划与工艺标准化》《标准化作业》《流动创造价值》《精益执行机制》《精益单元设计方案》等课程的学习培训及实践，使项目参与者逐步认同了精益变革的理念。

接下来，项目组又按照“顶层系统策划与基层首创精神相结合，实现上下联动；长期规划与短期目标相结合，达到持续见成效；夯实基础与改进提升相结合，实现‘织锦’目标”的AOS推进思路，对工区的生产组织、计划、管控、人员技能、绩效考核等进行现状诊断、数据收集以及分析，发现结症，并运用精益理念，制订项目总体方案，通过生产单元化、计划均衡化、机制可视化、人员专业化、绩效有效化五个转变为主要内容的管理创新，确立了“按时交付、产出提升、周期缩短、成本降低”的改进目标。

打造批产快速通道

费了大量的搬运和等待时间。项目团队运用精益工具对该工区一千多个件号进行分族分组分类，将七个生产单元压缩为四个单元，用PQ（型号——数量）分析法确定了拟建生产单元的零件家族和典型工艺流程，并将新机和装配单元独立出来，以隔离新机的不确定性对批产计划的冲击，打造批产快速通道。

批产快速通道是将传统的批量流生产模式改为部分单件流并行生产模式，生产布局也随之做了相应调整。项目组按照零件加工工艺路线、设备亲密关系、备预留原则和少用远离原则进行精益实体单元构建的设计与实施，将原机群式、功能式生产布局按照分族、分组、分类建立实体单元，实体单元以U型生产线布局，能够有效减少零件周转距离，保证零件顺畅流动，形成闭环，同时满足一人多机操作需要，从而提高了现场管理透明度和生产效率。建立分厂、工区和单元三级分层例会制度，生产组织模式由纵向式班组管理转变为单元式横向管理，强化单元内部有效沟通，管控加工过程中产生的问题，促进全员参与管理。

有变革就会有阵痛

从“黑箱”管理转为透明管理

项目推行初始，来自各方的质疑让项目组深感压力巨大。团队成员清楚地知道，一项加速变革的成

在系统推进、分步实施精益改善过程中，项目组重点对流程的运行进行优化，将管理要素集成到流程活动中并标准化。结构件工区原有的生产组织模式为功能性机群式布局，生产准备过程复杂、时间长，班组设备过于分散，生产过程中耗

针对工区信息传递不透明、现场状态不浮现、绩效指标不显现、执行机制不健全、服务意识欠缺等问题，项目组在各单元分别建立了桌面平衡模型、生产控制看板、快速响应看板、绩效考核看板等可视化看板，使现场生产管理更加显性化和直观化，实现了从“黑箱”管理转变为透明管理。

桌面平衡模型实现了多品种小批量环境下的作业排产，派工、管控一体化，动态化的作业计划平台拓展了工具的内涵；生产控制看板通过对生产状态的监控，有效保障作业计划的落实，并及时灵敏地识别异常，使每名员工清楚每天承担的任务量、节点，并能根据任务排产、重要件号、长线件号等级自主进行生产；问题快速响应看板将隐形问题显性化，使得问题无处隐藏，也让管理者必须面对问题并第一时间解决，做到日清日毕。

10分钟掌握设备基本操作方法

传统的“定员制”是“一个萝卜顶一个坑”，限定了员工发挥作用。单元化生产则通过精益道场有计划地对员工进行多能工训练，实现了一人多工序操作，同时强化团队考核理念，将考核方式由个人工时考核转变为按团队班产考核，大力开展全体团队成员参与的团队改善活动，形成团队凝聚力。项目组还探索实施精益物流，将工人借图纸、借刀具、零件进检等工序转为由单元长负责，并通过合理布局各单元货架摆放，最大限度地缩短生产准备、零件搬运和等待时间。

在提升员工技能方面，传统的作业模式依据工艺图表、零件尺寸和刀夹具目录，加上老师傅的语言和个人经验开展现场操作，培养一名新员工往往至少需要3～5年时间。现在，项目团队绘制图文并茂的标准作业指导书，操作者依据标准最快可以10分钟掌握设备基本操作方法，3～5个月就能够完全独立操作。既减少了差异和浪费，又提高了安全、质量和生产效率。目前，结构件工区已基本实现一专多能和一人多机操作，员工的技能水平得到飞速提升。

精益管理永远在路上

生产单元布局的调整只是精益改善的开始，还需要围绕生产单元开展大量管理提升活动来提高生产单元的生产效率。项目组围绕生产单元的绩效管理、计划管理、人员管理、设备管理、物料管理、质量管理等方面开展持续改善。在绩效管理上，工区将原来重点考核产品的产量和节点指标，转为注重对SQCDPT六大指标的全面提升及指标日常管理，通过目视化的绩效管理看板关注指标的变化，及时发现问题、解决问题，提升绩效指标；在计划管理上，精益生产单元实现了一个或几个单元完成一类零件的整个加工流程，确定了生产单元的日班产量，使生产计划的准确性和完成率处于可控状态。计划管理的重点是将月交付计划细化到日排产计划，在排产过程中及时发现、解决生产中的瓶颈问题，并提前进行工艺、工装刀具的准备工作，同时通过每月统计分析影响日计划完成率的各种因素，组织团队进行改善，提高生产计划的完成率。

应用精益生产理念，工区持续开展工艺优化和精益项目改善。某零件加工原来涉及多工种、多样夹具加工，项目组通过优化工艺，合并多道工序，利用数控加工一举解决多个件号的加工，大大缩短了零件的生产周期；某精益持续改善项目的实施，一举解决了某件号多年来一次加工合格率不高、生产周期过长的难题，荣获公司二等奖；某废刀片再利用精益项目节约刀具成本近10万元，自制夹具节约工装费用数十万元，缩短了生产周期，也大幅降低了生产成本。

构建精益实体单元让结构件工区尝到了变革的甜头。2016年，他们提前一个多月完成全年批产配套任务及新机每月交付任务，在制品成本同期下降1400万元，生产单元的排产计划执行率达到80%以上，协助其他工区拼抢急缺件500多项，完成临时任务近百项。该精益项目在2016年中国质量协会第四次全国精益管理项目发表赛上荣获了全国一等奖。