浅谈“五商中交”战略背景下的人力资源战略管理

王珺琇

【摘 要】从成立到至今的11年时间，中国交建实现了跨越式的发展，成功跻身世界五百强，面临的机会和挑战增加，这就亟需优化企业管理水平和发展水平，增加集团核心竞争力和国际竞争力。 “五商中交”战略的提出，是中交集团寻求转型升级的需要，也是对中交发展历史进行的继承和创新。而中交集团旗下二级单位中交隧道局作为在隧道和地铁工程领域专业突出，技术领先的新兴企业，更应该迎合时代的需求和现阶段体制改革的需要，优化组织架构，合理配置资源；加强定岗定编定员，优化劳动力组合；优化绩效管理制度，降本增效。

【关键词】“五商中交”；人力资源；战略管理

战略人力资源管理是为了实现组织长期目标，以战略为导向，对人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的制度、程序和方法的总和。它贯穿于人力资源的整个运动过程，包括人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理等环节，以保证组织获得竞争优势和实现最优绩效。如何把企业战略与人力资源战略管理相联系，一直是企业管理工作中的重要课题。德鲁克说“人是我们最大的财产”，在打造全球知名的工程承包商；城市综合体开发运营商；特色房地产商；基础设施综合投资商；海洋重型装备与港口机械制造及系统集成总承包商的“五商中交”战略下，我们更应该重视“人”的作用。

2016年，在“五商中交”战略指导下，中交隧道局首次提出了“主攻地铁当好中交排头兵；抢占铁路当好中交主力军；拓展电务当好中交先锋队；抓好公路建设优秀国家队”的理念，如何在“五商中交”战略背景下，将人力资源战略管理与本企业的理念以及“五商中交”战略相结合，下面将重点从三个方面进行分析。

一、实现资源合理配置最优化，完善组织架构

五商中交战略提出后，中交集团积极发展事业部，逐渐从直线职能制组织结构转型为直线职能+事业部制组织结构，这种组织架构既有效规避了直线职能制组织结构的职能部门之间的协作和配合性较差的缺点，又保证了领导决策的集中统一。而纵观中交隧道局11年的发展历程，我们也正在逐步优化组织架构，截至2016年末，隧道局总人数已达到4000多人，其中子、分公司10余个，局直属项目在建项目10余个。海外直属项目多个，2016年中交隧道局又成立了肯尼亞蒙内运营公司，作为国家“一带一路”政策背景下，中交集团开拓海外市场的重要举措，肯尼亚蒙内铁路运营是彰显我国高铁运营实力的重大工程，而隧道局作为抢占铁路当好中交主力军的排头兵，担负起了筹备蒙内铁路运营的前期工作以及后续运营工作，这也是隧道局全力向海外进军的重要一步，隧道局在成长壮大，而从人力资源管理的角度来看，我们该如何合理配置资源，以达到人才利用最大化呢？

1.设计科学的招聘计划，合理利用人才

中交隧道局未来的发展方向正在慢慢向海外倾斜，因此在招聘的过程中，我们正在制定符合隧道局未来发展需要的人才计划，以实现需求计划与实际岗位需求的对接。人才储备对于任何一个企业来说都是至关重要的，有阶梯性的人才储备对于企业选拔人才以及应对离职率的升高都有至关重要的作用，而招聘作为选拔人才的最主要途径就显得非常重要了，在以往的招聘中，我们大多是招聘专业类型的人才，例如大土木类专业，为培养土木工程施工现场技术人员做储备，财务会计专业，为项目管理储备财务会计类人才做准备，而在全力向海外进军的今天，我们就不得不把对于专业人才的招聘转向对于复合型人才的招聘，海外项目要求现场施工技术人员不仅懂得技术，还要懂得外语，不仅具备钻研技术、努力工作的品质，还应具有与人沟通甚至与世界各国人民沟通的能力，具备兼容并包，解决现场突发状况的本领，因此在招聘的过程中，中交隧道局按照岗位需求以及海外人才需求，建立了海外人才储备库，在对学员的考察中，不仅注重专业性，更注重人才多元化的发展，要求招收员工的英语水平以及素质、品格、潜能等，建立海外人才储备库的意义是当新建海外项目时，海外人才的储备能确保海外项目及时进行运转和施工，不至于因为没有合适的人员而延误工期，在海外项目出现人员离职时能够及时的进行人员补充，保障海外项目的有效运转，合理配置人才资源。从人才的入口处大力把关，依靠自己的理念和文化，成就与机会，以及政策和待遇，吸引和招揽天下一流人才，是我们招聘的宗旨，按照双向选择的原则，在人才使用、培养与发展上，提供客观且对等的承诺。按照主攻方向的不同，下属分公司也在人才招聘上呈现差异化，例如中交隧道局的盾构公司、二公司、五公司、电气化公司分属于地铁、公路、铁路、电气化等不同的专业方向，将招聘人才计划适当的在分公司放宽，由分公司根据本公司的情况自行制定符合本公司人才的招聘计划，计划获得批准后，分公司在招聘学员方面具有较大的自主权，这样就确保了人才招聘的合理性，准确性，避免了以往统一招聘、统一分配造成的人员配置不合理，提高了分公司乃至中交隧道局全局的招聘效率以及效果，中交隧道局全局以岗位定需求，以需求定计划，以计划为原则的进行招聘。

在招聘过程中遇到的困难是持续发展壮大的新员工队伍会给企业带来一定的负担，新毕业的员工的工资及社保支出在企业总薪酬中占据不小的比重，而新员工成长的第一年往往是以学习为主，为企业带来的价值与其收入并不匹配，如何寻找新员工工资的边际替代点，是值得我们研究和探讨的问题。而未来我们将为此制定一个对于新员工的工作初期的复合福利待遇，将新员工成长过程中的专业技能培训以及多种复合才能的培训融合到新员工的工作初期的薪酬中，将薪酬待遇分为工资收入、人力资源资本投资、职业技能培训等三个方向，以提升“人“的未来潜能为目标，为企业带来更多的力量和效益。

2.制定有针对性的培训计划，提升员工素质

培训是打造梯队型人才，有助于人才成长的必要步骤，对于已经工作的员工进行培训不仅要有专业性，更要有针对性，让员工能够认识自身的缺点与不足，及时的补充知识技能，不断地进步，打开未来成长的通道，这对于人才的培养是决定性的，对于留住人才也是行之有效的途径。以往中交隧道局的培训都是基于专业性人才的培训，注重技能多余实践，而目前基于中交隧道局向海外扩张战略的需求，未来我们将制定专门针对于培养海外人才的培训计划，在对施工现场一线技术人员的安全、技术培训时，也要开设专门的工程英语培训，设定临时集训、年度培训、定期考试等不同的培训项目，对已经在海外项目工作及即将去海外项目工作的技术人员、管理人员进行日常用语的培训、专业技术名词的培训、海外项目所在地风土人情、风俗习惯的培训以及海外应急反恐培训等，不仅注重员工在技术、工作领域的进步，还注重员工在精神层次的成长以及融入当地社会的能力，这对于海外人力资源管理来说是至关重要的，跨国人力资源管理不仅考验管理制度，还考验员工的适应能力与解决问题的能力，针对海外员工的培训是十分必要的。未来我们还将继续进行常规的建造师、安全工程师、技师等的培训以及工程硕士人才的培养，以为中交隧道局储备中层管理人才做足准备。也为中交隧道局资质升级和经营建设储备后备力量。endprint

3.提高员工满意度，降低一线员工离职率

作为施工企业，一线员工的离职是不可避免的一个难题，一线项目流动性大，施工现场工作强度大，且待遇并未能与之完全匹配，很多员工由于家庭的因素，不得不离职寻求其他出路。而已经由一个项目培养出来的专业人才，由于其专业对于施工项目具有通用性，很容易跳槽到相似企业或者薪酬福利更好地企业，如何留住人才已经成为中交隧道局不得不面临的重大课题以及亟待解决的重要问题。如何提高员工满意度，降低一线员工的离职率，未来我们将从三个方面入手：

（1）提高薪酬福利待遇，制定具有行业竞争力的薪酬管理体系。我局的薪酬水平在行业内处于中等水平，下一步中交隧道局将制定具有行业竞争力的薪酬管理体系，在保证中交隧道局控制成本及经济效益的前提下，建立有梯度、有层次、有激励的薪酬体系，激发员工工作的积极性。

（2）完善绩效管理制度，效率优先、兼顾公平。绩效管理是一套制度，也是一套体系，绩效管理不仅仅是绩效考核，而是涵盖了绩效计划、绩效沟通、绩效考核、绩效反馈等一些列环节的整套制度，以往的绩效管理可能仅仅偏重于绩效考核，而没有注重其他的环节，导致绩效考核仅仅作为工资和奖金发放的依据，而忽略了绩效管理最重要的作用是激勵员工，促进企业的进一步发展，找出员工的不足，促进后进员工的提升，绩效考核结果的狭隘应用导致员工对于绩效考核没有太大的信心，这也是员工满意度不高的一个重要因素，制定行之有效的合理的相对公平的绩效管理体系是提高员工满意度，留住人才的重要途径。

（3）加强企业文化建设，增强一线员工的归属感。由于施工企业项目大多较偏远，企业文化渗透不强，很多项目员工甚至不太清楚企业的精神及企业使命，这样的员工在项目上一定是没有归属感的，没有归属感的员工离职的意愿也会比较强烈，加强企业文化建设不仅要将局的精神及使命渗透到各个项目，还应以项目为单位，加强每个项目的文化建设，建立职工之家、职工宣传栏，开展项目职工各类竞赛，加强对项目员工及家属的关怀，让员工真正具有企业主人翁意识，有归属感，只有员工将项目当做“家”，才能更好地建设这个“家”。

二、加强定岗定编定员，优化劳动力组合

随着中交隧道局近些年的发展壮大，加强定岗定编迫在眉睫，一个成功的企业要发展壮大，则需要精简组织，扁平化管理，保证简单有效的工作流程。定岗定编定员的重要意义在于整合内部合作关系，保证沟通渠道的进一步畅通，提高人才能力和留住人才，提高劳动生产率。

由于施工单位工作流动的特殊性，施工项目生产遍布全国各地，很多员工由于家庭原因和个人原因辞职，造成人才的大量流失，这就急需我们制定合理的定岗定编计划，注重员工成长。根据马斯洛的需求层次论，员工在低层次的需求得到满足后，会寻求更高层次的自我实现的需求，我们企业的员工在解决了温饱等低层次的需求之后，自然会寻求高层次的自我实现的需求，我们企业不仅要为员工提供稳定的工作和持续增长的薪酬，更要为员工提供个人发展的空间，把合适的人安排在合适的岗位上，并对他们进行任职培训，激发工作动力，使员工的进步跟得上企业发展的步伐，这也是对员工个人的肯定和最大的福利。很多员工离职不是因为薪酬水平低，也不是因为家庭因素的牵制，而是因为看不到未来的发展空间，自己的努力没有得到肯定，对于员工的打击也许比薪酬低更严重，如何能够为员工打开晋升通道，让有能力的员工在合适的岗位发挥光彩，将合适的人放在合适的位置，并且让员工看到努力的方向，这就凸显了定岗定编的意义，对于定编的岗位进行明确的任职资格的界定，有利于为员工提供努力的方向和目标，有利于员工进行职业规划，让员工看到未来的发展方向和晋升空间，并且可以制定为之努力的行之有效的计划，这也是激励员工的一种形式，也有利于留住和吸引人才，实现企业目标。

定岗定编，其实质就是构建一个充满吸引力和促进力的企业氛围，建立良好的企业文化生态环境，进一步将所有员工凝聚在企业精神的旗帜之下。为员工晋升提供依据，为员工提供努力的方向，这是一个企业对员工负责的体现，也只有在负责任的企业氛围中，员工才会更有理想、有抱负、有追求，愿意为公司的发展、为社会的进步、为个人的成长而不断前行。定岗定编工作其实就是一次再度传递企业价值观的过程。

三、优化绩效管理制度，降本增效

建筑工程企业的绩效考核如何突破过去的“大锅饭“模式，一直是我们人力资源部讨论的重点，绩效考核如何量化也是人力资源管理领域的一个难题。对于机关单位，绩效考核指标的量化一直是一个难题，而对于隧道局来说，项目情况不同，项目各部门的情况也不同，绩效指标无法确定为统一的指标，量化起来也非常困难，而随着隧道局近些年组织机构不断壮大，我们急需制定一套行之有效的科学的绩效管理制度。我们在制定绩效考核制度的过程中始终以激发员工士气，促进良性竞争为准则和出发点，以改善员工表现，实现企业目标。

由于施工企业项目流动，在绩效考核的过程中考虑分部门、分公司、分项目的进行考核，将权力下放。局机关各部门的考核由各部门完成，分公司项目考核由分公司和项目部共同完成。成立临时绩效考核小组，局机关绩效考核小组由局领导、绩效考核主管部门领导、本部门领导、职工代表组成，分公司绩效考核小组由分公司领导、绩效考核主管部门领导、机关部门领导/项目领导、职工代表组成，从基本素质、工作能力、工作态度、道德水准等维度进行综合评价。

对于项目部前线的技术人员的考核主要从工程推进情况，完成的产值及利润等情况进行考核；对于机关及项目部行政部门的考核，由于工作绩效难以量化，在定岗定编的基础上，我们将在制定绩效考核制度时制定相关的工作推进计划表和工作汇报表，每周由本部门开会进行工作推进计划总结，由本部门做好会议记录，本部门领导进行打分，每个月由各部门对局领导进行工作汇报，制作工作汇报表，对于本部门完成的工作进行汇报和评价，由中交隧道局局领导对各部门进行评价和打分，在一个工作周期进行打分和评价的汇总，得出总分数，根据分数进行绩效考核。

无论是对企业还是员工个人，绩效考核都可以对现实工作作出适时和全面的评价，便于查找工作中的薄弱环节，便于把握未来发展的方向和趋势，同时也能够保持企业的持续发展和个人的不断进步。绩效管理体系对于我局留住人才，激发人才的积极性和创造性，提高企业生产效率都有着至关重要的作用。

四、结束语

在“五商中交”战略的影响下以及国家“一带一路”计划的推动下，中交集团将面临激烈的市场竞争，要在竞争中立于不败之地，就要大力发挥”人“的作用。“五商中交”是中交集团的战略，在此战略指导下，中交隧道局人力资源战略管理也从各个方面为打造“五商中交”贡献力量，针对中交隧道局的内部情况来看，合理利用人才，优化人才资源配置，加快定岗定编定员，制定科学合理的绩效考核制度是当务之急，也是企业发展的需要，同时也是增强企业实力的重要保障。

参考文献：

[1]李刚.《组织的进化》[M].北京：电子工业出版社，2011.4：122-126.

[2]老贾常.《定岗定编的重要性》.百度文库.2015.3.7.endprint