实体化是新型智库建设的方向

李刚

近几年新型智库发展迅速，成绩有目共睹，但是也暴露出不少问题，实体化不够就是新型智库建设中的一块明显“短板”。实体化不够的典型表现是：

第一，大部分智库都是非独立智库，都是从属于其他实体的二级单位。比如，几乎百分之百的高校智库都是从属于高校的，它们的人事和财务受到高校的严格控制。由于人事和财务受到母体单位的严格控制，智库就不可能建立自己的人力资源的配置、考核和激励制度，无法形成高效率的人力资源运行机制。人力资源是智库的核心，人力资源无法盘活，就没有人去真正推动智库的各项工作。其次，智库所有的营运都需要财务支撑，财务不独立，实际上智库也就没有真正意义上的独立“事权”，大事小事都得向上级汇报请示。上级主管部门负责人出于“卸责”的自我保护本能，倾向于多一事不如少一事，智库的实际营运会受到很大的影响。

第二，智库全职人员数量和兼职人员数量比例不合理，兼职研究人员过多。根据CTTI数据，有一半智库的全职人员数量低于兼职人员数量，特别是高校智库，全职研究员数量只占全部研究員数量的三分之一。在智库建设中曾经有一种观点，认为智库的人力资源布局可以采取“小核心大外围”，“小机构大网络”的模式，“但求所用，不求所有”。实践中发现，这种做法属于理想很丰满，现实很骨干，不大可行。首先，大外围大网络中的知名专家本来就很忙，整天飞来飞去，是各种会议论坛上的常客，自己坐下来做研究的时间都没有，又哪里有时间为自己关系不大的机构做研究。其次，由于上文提到的财务制度的局限性，智库不大可能给兼职研究员数额较大的劳务费，“购买”自己兼职研究员的“研究成果”在实际运作中很难操作。既然如此，兼职人员又有多少热情为所兼职的智库做义务劳动？另外，过于依赖兼职人员，不利于保护智库的知识产权和市场。智库把主要业务委托给兼职人员，那么兼职员工就和需求方直接建立了联系，结果很可能出现兼职员工直接把业务带走的现象。除非有明确的法律约定，签订保密协议等，兼职人员的研究成果作为智库的知识产权是不完整的，很可能造成智库知识产权的流失。

第三，智库总体规模偏小，即使把兼职人员算在内，58%的CTTI来源智库的雇员数量（含行政人员和研究人员）都在100人以内。如果剔除兼职人员，那情况更是不容乐观。以首批25家国际高端重点智库为例，除了中国科学院、中国科协等平台型智库外，其中大部分实体智库人数都不足百人。部分高校智库还要承担繁重的教学研究任务，并不能把智库作为主要工作。当然这里面也有巨无霸式的智库——中国社会科学院，但是由于历史的原因，中国社会科学院很难说是一个专业智库，它还承担着繁重的基础研究工作。为了推动智库化转型，中国社会科学院组建了16家新型智库，就是不得已的剥离非智库部分的做法。相反，被很多中国智库作为“对标”对象的兰德公司，作为地地道道的专业智库，2016年兰德公司的年度报告统计，拥有1776名雇员，为美国空军、国防部等机构提供战略和政策研究咨询服务，年营运收入达到3.08亿美金，人均研究咨询收入17.4万/年。2016年兰德公司完成了490份研究报告，500篇期刊论文。2017年，笔者考察了芝加哥大学全国民意研究中心（NORC），其规模也让笔者大吃一惊。NORC拥有全职雇员637名，兼职调查员1500名。在社会调查领域是和皮尤智库一样知名的机构。兰德和NORC的规模告诉我们，在政策研究咨询领域也存在规模经济的问题，智库并非“小而美”，为了开展大型的长期的调查和研究，智库必须拥有适当的体量，实体规模偏小的智库是无法承担这样的研究任务的。

因此，实体化是新型智库健康发展中亟待解决的问题。智库数量的扩张，挂更多的新牌子已经没有必要，建制和番号有了，下一步的任务，正如习近平总书记指出的那样，加强“内涵”建设更加紧迫，实体化是内涵建设的重中之重。endprint