企业预算管理存在的问题及对策探讨

曾冬玲

摘 要：企业预算管理是战略计划的量化及管理过程，贯穿于企业战略目标实施的始终，只有在充分了解、掌握、重视的基础上，才能正确建立企业预算管理体系，以明确战略发展计划、实施方向、有效地进行资源配置。通过了解企业在预算管理方面的工作情况，可以大致反映出一个企业整体管理水平的优劣，现在越来越多的企业已经将预算管理作为引导和规范企业发展行为的一种不可或缺的管理方式，但由于预算管理是一项全面的系统工程，从制定经营目标、编制预算、审核批准、下达执行、过程监控、考核评价等过程，几乎涵盖了企业在业务经营中的每一个环节、每一个部门、每一个人，企业不仅需要学习预算管理的理论知识，更要结合自身业务特点和资源掌握情况，通过建立预算管理组织体系，明确其职责并赋予权限，认真组织在预算管理过程中的每一项环节工作，积极与责任部门、责任人员进行沟通与协调，形成統一的思想、统一的目标、统一的方向、统一的计划、统一的行动，将企业预算管理落到实处。因企业预算管理是科学与实践的结合，在同等理论水平条件下，企业在实践过程中暴露的问题显得尤为突出。本文通过对企业在预算管理实践过程中发现的部分问题进行分析，并提出相应的解决对策，用以共同探讨，期望解决企业在预算管理实践过程中存在的困惑。

关键词：企业预算管理 问题 解决对策

中图分类号：F274 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2017）05（a）-085-02

1 企业预算管理内涵

企业预算管理是指企业为实现既定的战略目标，以定量的方式对目标期间内的经营活动和资源需求进行全面、合理、充分的预测、计划和分配，形成预算目标体系，并通过对执行过程中预算目标与实际目标差异，及时发现并采取相应措施纠正偏离差异，明确预算目标考核责任，有效推进战略目标的实现。

2 企业预算管理的作用

2.1 资源合理规划配置

企业为实现战略目标，需要投入与之相适应的财务、人力、技术等资源，而企业的资源是有限的，科学合理地对资源进行规划配置，促使最低资源投入和最高收益产出的边际平衡。企业在编制预算过程中，通过将部门领导及各责任部门、责任人员凝聚在一起，共同对企业未来经营发展目标和所需资源进行分析和规划，达成一致的发展目标及最合理的资源配置计划。

2.2 部门沟通与协调

企业各部门之间为实现共同的战略目标，必须建立有效的合作沟通机制与快速协调机制，向其他部门沟通本部门计划和需要，同时评估其他部门对本部门计划和需要的支持和配合程度，发挥主观能动性，以达成部门责任目标为统一导向。

2.3 过程监控

预算不仅仅停留在数据指标中，更重要的是将预算管理贯穿于目标期间实施过程的始终，以预算目标来引导行动方向，通过一定期间预算目标与实际执行结果的比较，对其执行差异进行分析、调整并采取相应措施，做到事前计划、事中监控、事后弥补，在有限的资源使用范围内，不断围绕着预算目标调整执行方向和进度。

2.4 责任绩效评估

以定量方式展现具体战略行动计划，明确责任部门和员工的工作目标，为责任部门和员工的工作执行结果提供考核评价依据，促进责任部门和员工有目标、有标准、有方向地围绕战略行动计划组织、安排工作。

3 企业预算管理存在的问题

企业在预算管理中面临的问题主要体现在预算编制及执行中的具体操作方面。

3.1 预算管理组织体系不完善

大多数企业认为预算管理仅仅是财务管理的一种方式，而未设置独立的预算管理部门，将预算编制和管理工作全交由企业财务部门负责，即是对预算管理在推进战略目标实现的发展过程中，所发挥的重要引导和计划作用认识不足。预算管理贯穿于企业生产经营始终，围绕企业经营目标任务，对责任部门进行任务的层层分解，直至分解至每一位责任人员 ，并对责任部门实现目标所需资源进行合理配置。预算管理工作不仅需要设置独立的预算管理部门，还需要赋予其足够的领导管理权限，否则，无法整合和调动各责任部门和责任人员，形成统一共识和行动方向。

3.2 预算目标的制定过程易导致责任部门与最高管理层间相互博弈和对垒

预算目标的制定过程是一个自上而下、自下而上沟通、协调的过程，在这一过程中企业各责任部门、岗位成员的责任目标均纳入全面预算考核目标范围，使各责任预算目标与企业整体预算目标达成一致。因预算目标完成情况将影响绩效考核，各责任部门、岗位成员从其自身利益出发，希望制定易于完成的预算目标，使绩效考核更容易达标。而从最高管理层的角度出发，其更偏重给责任部门承担更高的责任目标，以提高企业市场竞争力和未来可持续发展潜力。因双方各自利益点不同、职务层级不同，易造成预算编制过程中责任部门与高管部门相互博弈和对垒，将会导致以讨价还价的方式来确定责任目标。

3.3 预算考核指标体系设计中存在的主要问题

预算考核是企业预算管理中的重要环节之一，具有承上启下的作用：企业在预算执行过程中进行考核，可以通过预算目标与实际目标差异，及时发现并采取相应措施纠正偏离；企业在预算执行后，对各预算执行单位的预算完成结果进行检查、考核和评价，明确预算目标考核责任，有效地推进战略目标实现。在预算考核指标体系设计中，存在以下问题。

3.3.1 考核主体不明确

预算考核主体是预算考核的组织者和实施者，预算考核主体是一个多层次的考核主体，即由上级对下级逐级考评，考评的对象是下级各责任部门和相关责任人，处于中间层面的各个部门既是上级考核主体的考核对象，又是下级部门的考核主体。各责任部门和责任人明确其所对应的考核主体，实行逐级负责制，避免被考核对象因多头管理和多重指挥，引起在工作上相互推诿、激化矛盾。对责任部门和责任人而言，以聚焦本岗位责任目标的实现为第一要务，分清目标任务主次，合理安排工作，提高工作责任心和主观能动性。

3.3.2 考核对象不明确

预算考核的具体对象是各责任单位以及责任人，考核主体明确其具体考核对象，才能根据考核目标要求对具体考核对象，进行对应的考核目标任务指标设计和分解，避免在所有考核对象上实行“一刀切”，应充分发挥出考核对象岗位特点、专业特长，从而形成团队优势互补。

3.3.3 考核内容不清晰

考核指标设置过于简单，只为关注考核目标结果而忽略风险的考核指标设计，不仅不能充分体现企业战略管理意图，还会造成责任单位或责任人为目标任务的完成而不惜给企业带来风险的行为，如仅考核销售收入指标，而不考核应收账款周转率、销售利润率、存货周转率等指标；指标含义不明确或指标计算错误导致目标设计与执行结果偏离、因考核计算口径不一致而導致相互推诿，通常预算考核指标以财务指标为主，属于专业性指标，选择不同的核算前提，对应的取数口径就不相同，如财务核算前提有权责发生制还是收付实现制、双方对销售收入指标考核口径认定是按合同约定还是按实际已收到的合同金额等；考核指标间缺乏逻辑性和关联性导致资源浪费、与战略目标背离，表现在，如对销售部门的考核指标设计，就应专注该部门的核心业务，围绕销售收入为主线，同时对其关联性较高的销售毛利率、应收账款周转率、销售增长率等指标进行考核。

4 企业对预算管理存在问题的相应解决对策

4.1 建立完善的预算管理组织体系

企业领导者应重视预算管理工作，建立预算管理组织体系。

（1）组建预算管理领导小组，由公司总经理担任组长，将预算管理工作提升至较高层次；组员由各部门负责人或较熟悉本部门预算业务员工组成；并赋予预算管理领导小组履行职责必要的权限。

（2）明确主要工作职责：包括起草、审议预算管理制度；组织预算编制、审核、汇总；下达审批通过的预算，监督预算执行情况；制订预算调整方案；协调解决预算编制和执行中的有关问题；分析和考核企业内部各部门的预算情况等。

企业上下形成统一思想，改变预算是由财务人员编制的传统观念，明确企业预算管理在战略发展实践过程中的重要地位和作用，由预算管理领导小组对相关编制责任部门、责任人员，并进行编制说明和培训，使各责任部门掌握方法、明确工作目标，才能有效推进预算编制工作的正常开展。

4.2 预算目标的制定应建立在双方信息对称、充分沟通的基础上

企业在预算目标制定过程中，因责任部门与最高管理层间在各自发展领域、专业技术等能力和水平不对称，对企业战略发展目标的定位和理解程度存在差异，所以，双方应建立充分的沟通机制：最高管理层向责任部门、员工传达企业战略意图、长期发展目标等信息，并为预算目标的确定提供可靠的理由和制定依据；责任部门与员工充分了解企业发展期目标，才能围绕企业总预算目标，支持和配合制定对应的各预算责任目标。只有双方在战略方向、目标等问题作了充分沟通、达成目标一致的基础上，才能设置出先进、合理、有挑战性的责任目标，即企业各责任部门经过努力可以实现的预算目标指标体系，并经过反复沟通、平衡、调整、完善后最终形成统一。

4.3 科学设计预算考核系统

企业需要将构成预算考核系统的各要素在预算管理办法中加以规定，在编制预算中进行必要的说明。

4.3.1 明确预算考核主体

预算考核主体是一个多层次的考核主体，一般分为两个层次：第一层次为预算管理委员会所属预算考核小组，包括财务、审计和人力资源等相关部门，对企业预算的整体执行情况行使考核职责；第二层次的考核主体是企业内部的各级部门，按照逐级负责制原则，企业将围绕战略目标进行预算项目目标设定，且围绕预算项目目标设计、分解为各责任中心及其管理团队或员工，考核主体就是上级对下级预算执行情况进行考核和评价。各责任部门和责任人明确其对应的考核主体，围绕考核主体下达考核目标合理开展工作，有利于双方形成良好的沟通和积极的互动，及时协调所需资源解决问题，更有利于提高考核对象的工作责任心和主观能动性。

4.3.2 明确预算考核对象

预算考核主体明确其考核对象，并根据考核对象的岗位、责任不同，围绕本考核目标任务，对考核对象进行目标细分并进行考核，同时，考核主体易于发现考核对象存在的不足或潜力，并有针对性的防范不足或挖掘潜力，提高工作效率。

4.3.3 设计科学的预算考核指标内容

设计科学的预算考核指标内容包括预算考核指标应充分体现企业战略管理意图，应发挥战略导向性作用，指标体系切忌过于单一，企业可建立多重预算考核标准，围绕核心经营目标，兼顾关联指标，以防范预算执行过程中出现人为恶意操纵的情况；考核指标内容定义明确，计算口径公允、公式简单明了，可作辅助举例，避免在执行中或考核时因定义不清、计算口径不一致而产生意见分歧或讨价还价；考核指标聚焦重点指标，各指标间形成有效相关、相辅相成的作用，考核指标并非越多越好，考核指标间宜精（精确简明）、准（关联有效）、狠（关注痛点）。

参考文献

[1] 李君辉.企业预算管理存在的问题及对策[J].财经界，2016（03）.

[2] 刘巍.企业全面预算管理存在的问题及对策[J].中国外资， 2012（12）.

[3] 应承中.企业实行全面预算管理存在的问题及对策[J].交通财会，2010（01）.