成本控制在工业企业生产环节中的运用

蔡帆

摘要：在2015年召开的中央经济工作会提出：2016年经济社会发展主要是抓好去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板五大任务，其中降成本工作的提出是基于目前很多企业在创新能力不断提升，但成本也随之不断上升的现状。高成本下创新能力的提升，不能满足企业竞争优势的保持和延长的要求，如不能做好降成本工作，长期下去很多企业会被高成本压垮。本文仅就工业企业生产环节中如何做好成本控制的具体方法进行探讨。

关键词：效率提升 降成本

一、成本控制工作的重要性

随着经济形式的不断变化，企业间的竞争不断加强，如何比同行业竞争对手更具竞争优势？企业必须在市场、价格、质量、产量、功能、服务和研发等方面建立自己的核心竞争优势。其中价格优势的建立，依赖于企业内部成本的控制，企业在具有绝对的成本优势下，才能给消费者提供满意的价格，从而促进产品销量的上升，使企业获取最大的利润。因此，成本控制工作是企业财务管理工作中所不能忽略的环节。降成本工作做的好与坏，直接关系到企业在今后的发展中所处位置是有利的还是不利的。因此，成本控制工作对企业来说是非常重要的。

成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。在工业企业的生产环节中，成本的构成主要是原材料、人工、各项日常费用及水电气费用。原材料成本的高低，与企业的议价能力、供应商开发相关性高，与企业内部成本管控相关性不高，因此工业企业生产环节中的内部成本控制重点应在人工及制造费用上。

江铃汽车股份有限公司在管控各分厂成本工作绩效方面，使用的是效率提升率指标。该指标是对各分厂人工成本、制造费用及水电气费用（即燃动费用）执行情况评价的综合指标，该指标是根据三大类费用当年发生值与去年同比计算出来的百分比数值。如果公司下达的效率提升率指标目标值为10%，那么根据要求人工成本、制造费用及燃动费用都应分别达成10%的效率提升率。因效率提升率指标计算的是成本效率提升，所以从另一个角度来评价，这也是降成本工作的量化指标。

江铃车桥厂是江铃汽车股份有限公司下属的一个分厂，主要负责各类汽车前桥及动力转向系统零件的生产，该厂和外部不发生任何经济业务往来，是典型的工业企业内部成本控制中心。本文主要以该厂的内部成本控制方法为案例，对工业企业生产环节中成本控制的重点及方法进行阐述。

二、成本控制工作建立重点管控项目，以目标指标驱动降成本工作计划

对三大类费用成本占比情况进行计算，将占比最高的成本模块列为重点控制对像。通过比例计算，人工成本是占比最高的一项，约占总成本的65%左右，人员效率提升工作是该厂成本控制工作中的关键项。结合公司生产需求和厂内生产能力二项数据，对全厂人员需求数量进行计算，因厂内部分劳动力存在体力缺陷、年龄偏大、技能不全等特殊因素，除按标准方法计算以外，还需各单位上报预估需求人员数量，将标準计算结果与各单位预估需求进行综合分析，得出全年人员需求数量。最后代入人工成本数值，反算出效率提升率数值，与总公司下达的目标进行比对，如未达到效率提升目标，则需重新申报人员预算，直到达成效率提升目标为止。根据可达成目标的人工预算，将实际与任务进行差异分析，制定现场工艺改进方案，输出人员效率提升路径图，全年工作按照提升路径图的时间节点推进实施。

举例说明：假设年初总公司下达的效率提升目标为10%，根据要求，车桥厂当年的人工效率提升也必须达到10%。假定2016年全年人工成本实际值为61百万，2017年根据人员需求计划计算出来的人工成本预测值为73百万，将分厂不可控的一些经济影响因素进行剔除，假定剔除金额为13百万，根据效率计算公式，得出全年人工可达成的效率值为1百万，效率提升率为1.4%。这与公司下达的效率提升目标相差较大，该版人员计算不符合公司要求，需结合10%的效率目标，重新修定人员需求计划。根据效率目标值来反算2017年人工成本计划值，全年预计只能发生66.6百万的人工费用，这样才能达成10%的人工效率提升目标。因此需在此数值上申报第二版人员计划，与第一版人员计划之间6.4百万的成本差异，必须通过制定工艺改善方案来完成。工艺改善方案按单位落实责任人及完成时间，每月对方案实施情况进行跟踪汇报，如有滞后完成的，需对滞后原因进行分析，并分析后续完成的可能性。所有方案的完成后，由财务在年度终结后，根据成本实际完成情况，对各单位改进方案的实施效果进行评价，并将评价结果与各单位的绩效考评挂勾，提高各单位负责人的成本控制意识。

制造费用和燃动费用的控制方法与人工成本控制方法相似。制造费用在该厂主要包含生产过程中刀辅具消耗、设备维修、运输及其他日常支出，根据重点管控原则，对制造费用中占比85%以上的费用类别制定降成本计划并分解至厂属各单位，制定成本效率提升路径图和考核方法，以量化各单位成本控制指标，达到约束和激励双重作用。因车桥厂是以机加工为主的单位，刀具改善是制造费用下降的关键，各车间对生产线工序刀具使用情况进行排序，与工艺人员一起，对消耗量前五位的刀具重点分析改进，制定刀具改进计划，实施刀具工艺优化，以完成制造费用效率提升、成本下降的目标。各单位都配有统计核算员，每周核算员对本单位费用计划按产量进行申报，财务对各单位费用明细计划进行审核，与预算相符合，则批准实施，否则不予实施。各单位的制造费用执行情况每月统计汇总，对结果实施考核。燃动的管控方法和制造费用一样，在此不再详述。

三、建立特殊管控方法，应对成本突发状况

在全年的成本控制工作中，会出现一些突发状况，如公司生产计划的频繁调整导致人员排班困难，造成某些班次人员数量不足和加拖班小时数的上升；各类型产品产量的不均衡，导致设备负荷程度不一样，有些产品产能不足，但有些产品产能又有富余。为使设备产能均衡，必须加大设备混合加工不同类型产品的能力，从而增加了设备工装及刀具的投入，造成制造费用的上升。为减少这些突发状况导致的成本上升，车桥厂制定了不同类型的应急预案，以应对各类突发状况的发生。在生产管理模式上，运用联动排产方式，应对公司生产计划的频繁调整，满足各班次人员劳动负荷均衡，减少人员的增加和加拖班的发生；在面对生产线产能不均衡的问题上，采取对闲置工装进行改造、各班组刀具共享等以减少预算外费用的发生，控制各项费用的发生在计划值之内。

四、建立绩效激励及汇报机制，加大约束力度，控制潜在风险

根据年初制定的降成本计划，每周跟踪各单位人员及费用使用情况，对费用可能出现的超标预先发布提示信息；每月对各单位的成本实际执行情况进行跟踪考核，对成本超计划值者实施经济考核，全年对完成降成本计划单位进行奖励，对未完成降成本计划的单位进行经济考核，并与各单位负责人的绩效考评相结合，将效率提升目标作为他们的KPI，以保证该项工作完成效果对各单位有激励和约束作用。建立月度例会制，将全厂各单位实际成本执行数据按标准汇报模板形成报告，并对效率提升工作中将来可能出现的风险和机会进行预估，在财务例会上向厂级管理层进行汇报。根据会上管理层的最新工作要求，及时更新效率提升路径和工作计划，保证该工作与管理层的预期相符，对工作中存在的问题及时纠偏。

近五年，江铃车桥厂按照上述成本控制模式有效推进成本控制工作，每年效率提升率均能达到公司制定的目标，单台成本连年下降，与总公司下达给分厂成本控制工作的目标相一致。因此笔者认为，在工业企业的生产环节中，成本控制工作应建立预算机制，确定年度成本下降量化指标，抓住重点成本控制项目，任务需层层分解，落实责任人及行动计划，有实施有跟踪，并对存在的问题进和分析处理，做到符合PDCA循环。同时还要建立成本控制绩效的评价方式，形成对下属各单位的激励约束机制，对各种影响成本的因素和条件采取相对应的预防和调节措施，减少成本控制工作中的各项潜在风险，以最高的效率完成年度成本控制目标。这样才能使成本控制工作避免出现流于形式、成本管控指标不能落实的问题，同时给企业的经营管理提供良好的改善基础。endprint