人性化的服务是技术不能代替的

2017-08-31 06:04
第一财经 2017年33期
关键词:玫琳凯保健品社群

C=CBNweekly

M=麦予甫(Paul Mak)

随着移动互联网的发展,社群营销正逐渐成为常见的新兴市场策略之一。它的优势显而易见,通过社区、自媒体等平台,品牌可以直接与消费者接触,获取终端消费者的反馈与需求,进而改进产品体验,或者加快产品迭代。品牌也可以利用社群,引导用户分享产品体验,鼓励用户自发传播其商品与理念。如此一来,品牌与消费者之间更加容易建立并维持忠诚度。

从某种程度来说,“社群运营”是直销公司从诞生起就在做的事。直销公司都会通过专业的销售队伍定期向客户分享最新的产品信息,并及時听取客户对产品和服务的反馈。从精品电商和在线教育领域等新产业对社群运营的重视不难看出,以人为核心开展业务的模式并未因为技术的进步而失去生命力。玫琳凯作为全球最大的护肤品和彩妆品直销企业之一,自1963年起就一直沿用这种模式。今天,这套模式依然有效。2013年时,中国地区已超过美国成为玫琳凯在全球最大的市场,过去17年间玫琳凯中国的业绩增长近100倍。

但市场和消费者并非一成不变。现在,市场正处于KOL营销模式兴起、购物渠道增加、多品牌进入打破传统格局的阶段。玫琳凯大中国区总裁麦予甫(Paul Mak)说,他们也在变革创新,利用新的IT技术等更好地把产品展示给消费者。但这个过程中,他认为随着市场对个性化服务的需求越来越高,人的价值不仅不会被技术取代,反而变得更重要了。

C:互联网的普及和“海淘”的流行让消费者能够便捷地买到来自全球的商品,这在化妆品领域表现得尤为明显,比如近几年韩妆、日妆等就很受中国消费者的欢迎。它们的兴起可能是因为产品更加适合东方消费者的审美和肤质。而欧美的美妆品牌往往在全球范围内使用无差别策略,同步推出相同的产品,这或许是它们客户流失的原因。对于强调贴近消费者的直销公司来说,如何解决这一问题?

M:首先,我们会注重产品的本土化。刚进入中国市场时,产品研发、人力战略和市场策略,基本由美国总部决定。但随着中国市场业务量的增加和消费者需求的提高,总部会逐渐为中国市场定制产品。比如说,东方人追求白皙的皮肤,我们就加大了对美白产品的投入。又比如我们会根据东方人的偏好,调整香水的浓度。

2006年,我们在杭州建立了亚太生产中心,这是美国本土以外唯一一家海外生产中心。2014年,我们又在中国建成了自己的研发中心,配备专业团队研究中国消费者的需求,甚至以中国为原点开发适合亚太区消费者的产品。而做到这些,就要更了解当地消费者的需求。在与消费者沟通上,我认为直销公司是有优势的。因为销售队伍距离消费者很近,能与客户面对面,信息收集更加及时、精准,公司在产品开发上的反应速度更快。

消费者都在追求更多更好的产品,但怎么让每一个消费者都满意?需要个性化的服务。直销公司的强项之一是人性化。人与人之间的信任,需要用心建立、长期维系,这不是技术或互联网可以做到的。

所以我们认为,只要跟得上消费者的需求,真正去了解消费者,加强人与人之间的服务关系,不断地提升,我相信我们还是有立足之地的。

C:随时收集消费者反馈和需求并及时更迭产品,看起来很像现在流行的“社群运营”。但如今,年轻消费者更倾向于在不同品牌间转换,对单一品牌的忠诚度变低了。相对较少的广告营销会不会不利于持续创造新的爆款?针对多变的市场环境,直销公司所擅长的社群运营方式,是否也发生了相应的变化呢?

M:先纠正一个错误的观点,直销公司并非不做广告,在这方面,我们已经根据消费者的需求做了些调整。比如说,我们请了年轻的代言人,或是利用直播推广产品。虽然直销公司与分销公司的销售渠道不同,但面对的终端消费者都是一样的。面对市场竞争,我们都要不断学习,去探索新的营销方式。

我们也开始做线上社区运营。比如,我们开发了名为“花氧”的App,消费者可以在这个平台上自由地分享产品使用体验,并交流健康生活的心得。这是我们营造线上线下闭环销售渠道的尝试。未来的竞争已经不是产品的竞争,如果给消费者提供产品以外的价值,他就会成为你的忠实粉丝。比推广产品更重要的,是考虑还能给消费者提供哪些价值。为此,我们实施了“女神养成计划”,请健身教练、饮食专家等培训销售人员,教她们如何运动、休息。3个月后,这些销售人员就能成为志愿者,向消费者传递健康的观念,并给出健康生活方式的建议。现在,已经有6000余名销售人员参加了这项计划,并且有2000余名成为志愿分享者投身其中。如果单单是推产品,我根本不需要做这些东西。将来的竞争已经不是一个产品的竞争了,而在于你为消费者提供了什么样的价值。

C:如今,电商已经成为重要的购买渠道。这是否意味着传统的直销模式会发生变化?

M:毫无疑问,互联网提供了很多便捷的工具。我们可以利用社交媒体发放问卷,了解销售队伍的反馈或需求,或是通过直播分享直销员的优秀经验。过去我们是依赖20%的人去传播,现在通过互联网我们可以关注到另外的80%,我们无需借助二手甚至三手的传播,就能与销售队伍互动。

线上平台的确是很多品牌的重要销售渠道,我们也尝试用直播去推广产品。但玫琳凯曾经承诺过不会跳过销售人员直接把产品卖给消费者。不管网络如何发展,我想这一点是我们秉持的。拿直播来说,我们没有像其他品牌一样,直接通过直播卖产品,而是把它作为一种邀客方法,帮助直销员在工作室达成销售,形成O2O闭环。无论网络怎么发展,与客户建立互信的关系,还是要人去做。只有销售队伍才能与消费者建立情感联系。“花氧”社区也不是销售平台,而是服务平台。它可以帮助销售人员更好地服务消费者,比如给消费者提供饮食建议、运动计划等。线上的一些手段可以帮助公司更便捷地与销售人员和消费者沟通。但作为一个直销企业,我们只是做这样的东西是不够的,我们变得跟其他企业一样就没有竞争力了,所以我们挖掘出自己的竞争优势,即个性化的服务。

C:现在很多消费品牌都在洞察年轻人市场,认为年轻一代价值观与上一代非常不同,品牌应该怎么做?

M:其实年轻化是一个很有趣的话题。我们发现,每隔5年,可能大家的世界观、追求已经很不一样了。对我们来说,要同时考虑销售队伍和消费者这两个人群,所以将来可能我们会将销售队伍做分离,让新加入的90后、95后销售员去面对年轻消费者,年纪稍长些的销售员则更适合与年轻人的长辈沟通。建立不同的团队、面对不同的人群、制定不同的策略,这是在公司转型的关口我们正在思考的问题。跟顾客建立互信的关系,加强服务,我相信这个还是要人去做的,网络是不能代替人的。

C:近两年,玫琳凯在过去化妆品业务的基础上,增加了保健品的产品线。这是个陌生的充满激烈竞争的市场,为什么会作出这种调整?

M:因为我们注意到,随着生活水平的提高,消费者对健康越来越关注,我相信这是一个非常重要的关口,所以决定拓宽产品领域,进军大健康市场。保健品和化妆品一样,竞争都很激烈。但不一样的是,保健品的产品周期比化妆品长,名气和品牌的建立需要更长时间,更重口碑。所以,我觉得保健品市场的发展会慢一点,但更稳定。可能到某一天,保健品市场会比化妆品还大。因为化妆品的主要消费人群是女性,保健品的目标人群则是整个家庭。追求健康不是女性专属。

2013年,中国已经超越了美国,成为玫琳凯公司在全球最大的市场。刚才讲的是怎样本土化,其实现在我们也在影响全球业务。总部让中国带头来做社交媒体,在媒体上用“互联网+”的策略,在很多方面,中国市场已经起到了主导作用。新推出的保健品产品其实是中国走在前面的,在研发阶段我们起到了主导作用。(采访:施歌)

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