代工企业转型升级的多元路径研究

杨桂菊，程兆谦， 侯丽敏， 李 斌

1 华东理工大学 商学院，上海 200237 2 浙江工商大学 工商管理学院，杭州 310018 3 上海财经大学 国际工商管理学院，上海 200433

代工企业转型升级的多元路径研究

杨桂菊1，程兆谦2， 侯丽敏1， 李 斌3

1 华东理工大学 商学院，上海 200237 2 浙江工商大学 工商管理学院，杭州 310018 3 上海财经大学 国际工商管理学院，上海 200433

对代工企业的研究，理论界大多支持代工生产→代工设计→自主品牌的升级路径，但该观点与代工企业的实践并不相符。许多已经建立自主品牌的代工企业，仍然以代工组装和代工设计业务为主，并积极开拓不同形态的代工业务。

针对上述矛盾，采用纵向多案例比较的研究方法，以北京好利阀业、上海岱美、富士康3家企业为例，基于非研发创新和需求拉动创新等理论视角，对代工企业转型升级的多元路径进行探索性案例研究。通过对3家案例企业的升级阶段、升级模式、客户需求和核心能力的证据资料对比分析，重新构建U形曲线的代工企业转型升级新路径。

研究结果表明，对于代工企业，尤其是资金、技术和人才不足的代工企业而言，代工生产→代工设计→自主品牌的升级路径并非连续且必要的升级路径。切实有效的升级模式是在客户需求的拉动下，代工生产企业通过持续不断地创新产品和服务问题解决方案、创新产品研发设计和服务流程、通过自主设计以及发展多元业务等，最终实现转型升级。

上述结论从产品和服务两个维度，将代工企业的升级细化为4个阶段和7个环节，突破了已有聚焦在代工生产→代工设计→自主品牌直线升级的惯性逻辑，进一步细化和丰富了全球价值链以及微笑曲线的环节。

研究结果明确了品牌客户持续提升的需求是拉动代工企业转型升级的根本动力，代工企业应该重视客户需求，并鼓励品牌客户多提要求、提高要求。非研发创新是资源短缺的代工企业突破路径依赖、实现转型升级的有效模式。

转型升级；多元路径；代工生产；代工设计；自主品牌

引言

全球价值链理论和微笑曲线理论都强调组装制造处于价值链的低端环节，可替代程度较高，附加值很低[1]。诸多理论界的观点也让越来越多的支持者相信，本土企业因为从事组装制造的代工环节，资源消耗较高，而价值增值却很低[2]，品牌升级势在必行[3]。

上述观点难免会让人认为，代工是穷途末路，品牌升级是代工企业的唯一出路。然而这与代工企业的实践并不相符，许多已经建立自主品牌的代工企业，仍然以代工生产(original equipment manufacturer，OEM)和代工设计(original design manufacturer，ODM) 业务为主，并积极开拓不同形态的代工业务。比如，1985年富士康就已经建立了自主品牌Foxconn，但其仅打造代工的业务品牌，至今没有自主的产品品牌(original brand manufacturer，OBM)，一直坚守在多元业务的代工领域。但富士康在最近5年美国《财富》杂志全球500强排行榜中，排名却持续攀升，2016年更是跃升到500强第25位。微利的代工却打造出了庞大的富士康帝国。

实践与理论之间的不一致，促使本研究解析OEM→ODM→OBM是否是代工企业转型升级的唯一路径、代工企业转型升级有无其他更有效的路径、缺乏品牌的代工企业怎样才能保持长期持续发展。

1 相关研究评述

1.1 转型升级相关概念界定

GEREFFI[4]认为企业转型升级是一个过程。在这个过程中，企业实现了能力的提高，转向了更有利可图的经营领域，从事更为复杂的经济活动。HUMPHREY et al.[5]认为转型升级是制造商成功地从生产低附加值向生产高附加值的劳动密集型产品、资本或技术密集型产品的转变过程。龚锋等[3]将企业升级定义为企业从简单的加工制造，到复杂的零部件装配、设计，再到生产完整的产品，逐步实现升值的过程。基于上述研究成果，本研究将代工企业转型升级定义为：代工企业在产品和服务等核心能力不断提升的过程中持续创造价值增值的过程。

1.2 代工企业转型升级已有研究成果

(1)全球价值链视角的代工企业转型升级路径。该视角下的研究基于全球价值链理论，将产业或产业集群升级分为工艺流程升级、产品升级、产业功能升级和链条升级等[6]。杨桂菊[1]基于价值链的理论视角，探索代工企业自创国际品牌的过程，并构建相关的理论模型，由此提出代工企业从OEM→ODM→OBM直线升级的演进路径。GLÜCKLER et al.[7]认为，代工企业从事的加工、制造环节以简单加工为主，处于价值链低端，附加值低，而研发、设计、品牌销售、售后服务等环节处于价值链高端，附加值高。制造业需要实现由低端的加工制造向高端的设计和品牌等进行转型升级[8]。

全球价值链视角的研究是建立在OEM→ODM→OBM升级的惯性逻辑基础之上，将其作为连续且直线的升级关系进行研究，并未探讨该路径是否是唯一且有效的转型升级路径，在转型升级过程中该路径中有无其他环节，有无其他更有效的升级路径，针对资金、技术和人才不足以及抗风险能力差的代工企业怎样才能有效促进其转型升级。

(2)核心能力视角的代工企业转型升级。该视角下的转型升级以核心能力和资源基础理论为基础，探讨代工企业具备哪些资源和能力可以促进其转型升级[9]。基于能力构建和能力延伸两个维度，项丽瑶等[10]，提出升级能力概念并构建其三矩结构范式，即升级动能矩阵、升级势能矩阵、升级效能矩阵。代工企业从OEM到拥有自主品牌的OBM的转型升级，依赖于其自主创新的核心能力的提升[11]。AMSDEN[12]基于对韩国企业的研究，提出组织内部和外部学习是代工企业构建核心能力、追赶国际品牌企业、实现转型升级的关键。代工企业可以向发达国家企业学习技术和管理知识[13]。并在学习曲线上尽快建立快速追赶先进企业的学习能力和组织能力等核心能力，才能实现OEM向ODM的升级[14]。

核心能力视角的相关研究总结了代工企业转型升级所需的核心能力，但缺乏对代工企业如何构建相关能力的研究。

(3)非研发创新视角的代工企业转型升级策略。非研发创新是指企业研发创新之外的创新活动[15]。相对于研发创新，非研发创新需要的投入更低，风险更可控[16]，某些情况下能与研发创新产生同样的绩效[17]。已有研究表明，实施非研发创新型企业和进行研发的企业在经济效益上并无明显差别[18]。非研发创新对外部环境的变换敏感性更低[19]，其创新模式可以包括产品和流程的微小修改[20]、采用新技术、开发新市场、提供新服务[21]以及对现有知识的创新组合应用[22]等。非研发创新可以有效规避研发投入的高成本和高风险[23]。

非研发创新视角的研究为缺乏资金、技术和人才的代工企业实现转型升级提供了新的研究思路，但未能对非研发创新的行为进行全面系统的总结分析，尤其没有对资金和技术短缺的本土代工企业可以实施哪些具体的非研发创新行为提供具体指导。

(4)需求拉动创新视角的代工企业转型升级研究。市场需求拉动创新理论最早由SCHMOOKLER[24]提出。ROTHWELL[25]的研究表明市场导向和重视顾客需求在技术升级过程中具有重要地位，应用研究的技术交流和产品类的技术交流更大程度依赖于市场需求；RHEE et al.[26]的研究表明，国际市场需求对韩国企业的劳动生产率提高以及企业长远发展都起到了重要作用。国际市场需求促进了出口企业获取国内市场所不具备的知识，促进更多创新[27]。实证研究表明，企业创新产出的增加主要依赖于需求的增长[28]。越来越多的研究开始探讨市场需求如何拉动企业的技术或非技术创新[29]，并认为对于中低技术水平的企业，市场需求的拉动作用在技术升级过程中扮演重要角色[30]。

需求拉动创新的理论成果表明，代工企业在内部资源匮乏和创新动力不足的情况下，可以通过外 部客户需求的拉动效应，实现转型升级。但已有研究并未对市场需求如何促进创新进行全面分析，尤其没有对代工企业如何基于客户需求实现转型升级提供具体的理论指导。

表1 案例资料来源和收集方法Table 1 Data Sources and Collecting Methods of Case

据此，本研究基于非研发创新和需求拉动创新的理论视角，探讨代工企业转型升级的多元路径。

2 研究设计

2.1 研究方法的选择

针对本研究的问题，纵向多案例比较的研究方法更加适合，具体有3个理由。①代工企业的转型升级过程是一个复杂、动态的过程，而案例研究适用于观察和研究企业发生的系列变革[31]。②已有相关研究都是基于OEM→ODM→OBM直线升级的惯性逻辑展开，关于是否存在其他升级路径的研究还较缺乏，而且有关升级动力、能力和有效模式的研究还较少，因而适合采用探索性研究思路。③纵向案例比较的方法可以厘清关键阶段发生的顺序，更加容易识别升级的过程、阶段和因果关系，增强内部效度[32-34]。

2.2 目标案例的选择

本研究选择北京好利阀业有限公司(以下简称好利)、上海岱美汽车内饰件股份有限公司(以下简称岱美)和富士康科技集团(以下简称富士康)3家企业作为目标案例。3家案例企业的共同特点是：①案例企业的成立时间均在14年以上，体现其持续成长的特点。②案例企业都一直从事代工业务，尽管好利和富士康都创建了自主品牌，但并未将其作为主营业务，随着企业的成长，更加专注于代工业务领域的发展。而岱美一直没有自主品牌。③3家企业都具有清晰的升级过程和升级阶段，符合YIN[35]所说的“典型案例要使研究过程清晰可见”的特征要求。④遵循极化类型的选择[36]。3家企业在所属地区、组织规模、发展历程、所属行业等方面存在较大差异，对这3家企业的案例研究，在一定程度上可以消除地区、规模、发展历程、产业类别等因素对样本的影响，能够体现案例之间的复制逻辑，进而更加鲜明地展示本研究的成果。 ⑤访谈和调研的便利性。本研究团队一直在关注3家企业的成长发展，具有持续跟踪调研的便利性。

2.3 资料收集方法以及研究的信度和效度

资料的具体收集路径见表1。为了提高研究结果的准确性，本研究采用三角验证方法，通过多层次、多渠道收集资料和数据[37-38]。

根据YIN[35]的要求，为了保证案例研究的信度和效度，需要控制案例研究过程中的规范性和严谨性。保证案例研究信度和效度的方法见表2。

表2 保证案例研究信度和效度的方法Table 2 Methods Ensuring Reliability and Validity of a Case Study

资料分析的具体过程是：①对每个案例企业的升级路径、升级阶段、升级模式和客户需求等相关因素的变化进行分析，纵向研究单个案例，从而得出每个案例企业完整的升级过程；②对每个案例企业进行比较分析；③归纳出完整的理论框架。

为了清晰和明确地测量关键概念，最大程度避免主观认知因素导致的偏差，在案例研究过程中尽可能挖掘客观数据[39]。对数据资料进行渐进式编码，根据研究中包含的主题、概念以及初步形成的理论模型进行编码。①在开放式编码阶段，研究团队将资料分解、提炼、概念化和范畴化，得到67个初始范畴(一阶概念)；②在主轴编码阶段，采用条件-行动-结果范式将初始范畴整合成若干轴线，反复比较之后，将67个初始范畴重新整合为35个副范畴，并进一步归纳到16个主范畴中(二阶概念)；③在选择编码阶段，进一步将16个主范畴与已有的理论成果进行比较，发现升级阶段、升级模式、客户需求和核心能力4个三阶概念。

本研究发现3家企业的升级过程反映了需求和能力与创新之间的关系，具有理论一致性，并将其归入不同的发展阶段分别进行分析。进一步分析发现，客户需求和核心能力并不是直线上升的，是从产品和服务两个维度展开的，因此，对其他二阶概念也从两个维度展开。如此下去，直至得到最终的理论模型。

数据分析采用案例内和案例间分析的范式[33]。①分析单个案例，通过对数据的综合分析和验证，得出每个案例企业的发展和升级路径。②进行跨案例比较，在分析过程中通过大量图表描述，不断对比已有研究，发掘突显出的潜在理论。③在突显的理论与已有研究比较基础上不断充实案例资料，直至理论实现饱和。

3 研究发现

下面分别展示每个企业的升级阶段、升级模式、客户需求和核心能力等证据资料，最后将3家案例企业的证据资料进行对比分析，找出其成长发展过程中表现出来的共同规律。基于案例企业产品和服务能力的持续提升，探讨其发展过程中的业务和职能特点，由此探究其转型升级的内在规律，具体分析框架见表3，后续将针对个案企业不同发展阶段的代表性事件进行详述。

3.1 北京好利

3.1.1 背景介绍

北京好利阀业有限公司，是一家进行高性能阀门研究生产的专业化企业，2001年创业之初，由于既缺资金，又不了解市场，因此没有实力去创品牌，所以公司决定用最好的产品去做贴牌生产。好利董事长对“好利”的解释是：“好工、好料、好产品，利国、利民、利大家”。经过16年的发展，在产品和服务能力持续提升的基础上，好利已经从最初的贴牌代工转型升级为具有自主设计能力和自主品牌的国家高新技术企业。

3.1.2 升级阶段、升级模式、客户需求和核心能力

第1阶段：OEM创业之初，寻找良师益友

对企业高管进行访谈，他们认为在中国，大部分OEM都是粗制滥造的、低端的、薄利的，但实际上并不是所有的贴牌生产都是薄利的。好利一开始就定位于做中国领先的、高档的阀门，定位于为类似西门子和江森等一流公司做贴牌，从这一点可见好利的产品定位较高。好利的高端定位有两点好处，即利润空间大、为自己寻找一位“良师益友”。他们对这样定位的解释是：创业初期最严重的问题是不知道怎样办公司、管理企业，贴牌生产给公司带来了一流的合作伙伴和学习榜样。这些一流的品牌供应商对代工企业有严格的审核和要求，为了达到品牌供应商的要求，他们会提供必要的培训。

好利并没有因为客户要求苛刻导致成本增加而偷工减料、投机取巧，反而把客户当作一流的老师，虚心取经，无形之中企业的生产运营变得规范化。此外，好利还积极利用客户到厂检查验收的机会，要求客户多提要求，多提供培训。有的代工企业唯恐客户提出更高的要求，增加加工成本，而好利总是希望客户提出更多的要求，督促他们成长，这也是好利最初做贴牌的动机。由于自身水平的提高，品牌商更信任好利，委托以更多的代工生产，再加上由代工学习到的规范化生产运营，使好利的获利水平远远超过了同类企业，给好利带来的效益远大于其单纯从生产加工上面得到的利润。

第2阶段：创新技术和服务问题解决方案

①立足生产一线发现问题，创新技术问题解决方案，成为问题解决制造商(problem resolved manufacture，PRM)。这些国际一流的品牌供应商，对任何不符合其要求的蛛丝马迹都不会放过，并且会追根溯源直到问题的源头。为此，好利特别注重从实际生产中发现问题、解决问题。好利对员工的培训也是对一线问题解决能力的培训，例如，如果车间工人由于操作不当割伤手指，车间会暂停生产，由相关人员对事故原因进行排查，解决问题，并把这一过程对员工进行推广培训，避免事故再次发生。为防止车间瞒报事故，好利建立了一系列制度，由专人监督，发生事故必须要暂停生产，问题解决之后必须要对员工培训，只有相关人员都参与过培训之后，才能消除事故，继续生产。

表3 基于产品和服务能力提升的个案企业分析框架Table 3 Analysis Framework Based on Product and Service Ability of the Case Enterprises

总结好利的问题解决方案，流程如下：立足一线发现问题→暂停生产→对事故原因进行排查→解决问题→相关人员推广培训。该问题解决方案的最大特色是举一反三，不仅是就问题解决问题，而且是将出现问题的原因和解决策略进一步推广培训，从源头上阻止再次发生同样问题。

②立足客户发现问题，调整组织结构，创新服务问题解决方案，成为组织结构设计制造商(configuration designed manufacture，CDM)。好利同时为世界几大行业巨头供货，在产品设计和代加工方面，保证给不同客户的产品之间不存在可替代性，做到产品差异化。如为了给客户保密，好利为不同的客户设置了差异化的生产管理部门，为不同的公司专门设立车间进行生产，全封闭、全保密。所有的车间结构，包括车间的装潢和人员的工作理念等，都是客户自己要求的，就是让客户感觉这就是我的公司，我的一个车间。好利通过为客户设置差异化的生产车间和个性化的管理部门，让客户能够体验最好的代工服务，以此创造综合的竞争优势。

第3阶段：创新产品工艺流程和客户服务流程

①创新产品设计理念和流程，成为流程设计制造商(process designed manufacture，PDM)，实施高质高价策略，化被动为主动。尽管好利的价格在中国和国际上都是最高的，但是大家都知道“好利是最好的”，因此最高的价格并没有使企业订单减少，反而有助于市场扩张。好利研发团队具有两个突出特点，一是良好的学习氛围，二是独具特色的民主生活会。从领导的方式看，企业领导比较随和，不会端领导的架子来压人，特别平易近人，跟员工什么都聊，员工敢说话、敢交流。一旦团队出现问题，大家能够各抒己见，畅所欲言。企业领导在外面学到的新观点、新理论也会先在大会上宣讲，由大家展开讨论，看能否与公司实际情况接轨。好利还有独具特色的学习方式，即民主生活会，以聚餐的形式(企业领导不在)，大家在聊天中沟通，谈自己的想法，甚至骂人都可以。企业中的学习，不像课堂那样严肃，更多是在实践中解决。

总结好利的研发流程如下：新需求、新理论、新方法⟺民主生活会(共享、交流)⟺产品、技术的新思路。

②创新客户服务管理理念和流程，成为客户体验管理制造商(customer experience management manufacture，CEM)，以技术降低成本。

以前好利的服务中心就是售后服务，这是一种落后的服务理念。实际上最重要的是售前服务，最重要的是在售前支持客户，怎样把产品设计好，控制成本。过去控制成本主要靠采购，从原料上控制成本。现在最能控制成本的是技术、是设计。“过去防锈靠不锈钢，如今用铸铁，外涂一层防腐物质，保证性能的同时极大地降低了成本”。来自好利的一个成功的案例是西门子海水淡化工程，这个工程对压力要求高。正常情况下用16KG以下的阀门，而西门子要求20KG的双相不锈钢材质的阀门，双向不锈钢价格20多万元人民币一吨，价格较高。正巧好利有新技术，可以替代西门子要求的阀门，经过磋商，西门子采纳了好利的建议，于是300万元人民币的订单，仅用100万元人民币就完成了。一个项目省了200多万，这不是靠采购能节省下来的。这种超前的服务，保证性能前提下的优化设计，即赢得了客户的心，又为自己赢得了利润。许多代工企业在拿到订单之后，不思考有什么可以优化设计的方案，而是直接开始寻找利润点，想方设法偷工减料，正是这种狭隘的想法限制了企业的发展。

总结好利客户服务管理流程如下：售前超前(客户需求)⟺售中跟上⟺售后及时。

第4阶段：自主设计与多元业务共同经营，成为自主设计制造商(即ODM)和多元业务经营制造商(diversified business development manufacture，DBDM)，创新职能升级

随着与客户关系的加深，客户也希望好利成为其研发、生产、服务等综合竞争优势的战略合作伙伴。为此，好利不断加大投入，在山西建立研发中心。因为从客户的需求以及国家战略的角度看，必然会淘汰一批落后的、小的、高耗能的代工企业，所以企业转型势在必行。

代工取得一定成绩之后，好利开始发展贸易，参加各种展会，提高知名度，当取得一定的经验基础和资本积累之后，品牌也渐渐出现了，第3条腿逐渐形成了。好利的自主品牌之路并不急于扩展，而是有选择地进行重点突破、争取国家项目等。代工、贸易和自主品牌这3条腿走路，大大提高了企业的抗风险能力。

3.2 上海岱美

3.2.1 背景介绍

上海岱美汽车内饰件股份有限公司创立于1982年，主要从事乘用车零部件的研发、生产和销售。目前，公司在上海、浙江、天津、黑龙江等地均设有生产基地，并在美国、德国、韩国等国家设立有境外销售和服务网络。

3.2.2 升级阶段、升级模式、客户需求和核心能力

第1阶段：满足客户OEM的5项需求，推进管理制度和流程规范化士气这5项要求，让岱美公司上上下下陷入一团迷雾之中。向来只负责加工生产的岱美，从未遇到过这种标准化的要求，而且还是英文的。为此，负责产品设计的企业领导号召公司上下一起学习这份英文要求，并把英文作为他们的工作语言强制推广。一个月之后，全公司的人都能将这份标准熟记于心。在客户的严格要求下，全体员工学习和理解并按照要求完善、优化了管理制度和流程。

岱美的管理规范化始于为通用汽车公司的代工业务。通用汽车公司提出安全、质量、效率、交付和

图1上海岱美技术问题解决方案Figure 1Technology Problems Resolutions for Shanghai Daimay

第2阶段：创新产品技术和服务问题解决方案

①挖掘客户需求，创新技术问题解决方案，成为问题解决制造商，缩小技术差距。设计研发的出发点是客户的需求和以往的习惯，这不仅来源于客户书面要求，更需要公司主动对客户的行为和产品使用情况进行分析，帮助客户更清楚自己的需求。同时也需要公司领导有一种“新鲜眼”，能看到这个行业世界级的标准、国家级的标准和自己公司的标准，分析公司原有标准和现状与需要达到的标准之间的差距，并将不同标准和差距有效传达给员工，由“领导知”扩展到“员工知”。然后再通过计划-执行-观察结果的方式解决问题，缩小技术差距，在达到一个标准之后，再提高标准，通过同样的方式不断提高公司标准。岱美技术问题解决方案见图1。

②调整组织结构，成为组织结构设计制造商，共享客户需求信息，创新服务问题解决方案。为了共享客户需求信息，提高效率，岱美进行了组织结构调整，由矩阵型结构调整为项目型结构。每个客户作为一个项目，即一个大组(如通用组、大众组、克莱斯勒组等)，每个项目下面再按照产品细分。这样由产品小组负责制，改为项目大组负责制，将针对同一个客户的几个产品小组集中起来，共同分析客户需求，可以得到更加全面的信息，同时也避免了每个产品小组都要分析一遍客户行为，造成资源浪费。

第3阶段：创新产品研发流程和客户服务流程

①创新产品研发流程，成为流程设计制造商。岱美已经形成成熟的产品开发模型——设计审查最佳实践(design review best practices，DRBP)，该模型起始于客户需求和以往的质量基础，然后研究工程技术需要，最终通过可靠性和鲁棒性检验实现产品开发的闭合循环系统。当某位工程师有一个设计方案时，须先在设计团队内部进行小范围的讨论，根据关注变更点、变化点、差异点原则对方案进行详细的解剖，进一步完善设计方案。

岱美的研发流程简略如下：客户需求⟺以往的质量基础⟺工程技术需要⟺边际模式⟺…⟺可靠性检验⟺鲁棒性检验。

②持续改进客户服务管理流程，成为客户体验管理制造商，创造价值增值

首先，岱美客户服务管理流程是以顾客需求为起点、顾客满意为终点的闭合服务管理系统。其次，岱美为客户提供生产、物流、售后等全方位的系统服务。岱美重视售前密切沟通、售中协调合作、售后主动跟进的客户服务管理策略，公司已成功实现与整车厂商技术开发的同步化、配套产品的标准化和售后服务的一体化，在全球汽车产业链中的地位不断提升。

岱美的服务管理体系流程如下：客户需求⟺质量和服务管理体系持续改进(售前沟通、售中协调、售后主动跟进)⟺客户满意。

第4阶段：自主研发设计和多元业务发展，创新职能升级

①重视并加大研发投入，促进研发设计升级，成为自主设计制造商。岱美只有通过持续的研发投入和升级，才能保持并提升在行业中的领先地位，满足客户持续增长的需求。2013年至2015年，岱美的研发费用占总营业收入的比重分别为1.081%、1.572%和1.891%，呈持续增加的趋势。公司通过与国内外科研院校建立合作关系，采取产、学、研、销一体化的运行机制，加速科研成果转化进程。公司在遮阳板、座椅头枕和顶棚中央控制器等细分领域拥有多项专利和非专利技术。

②通过多元业务发展，创造综合竞争优势。岱美不断深化由“以客户为中心”推动的同心多元化产品发展战略，公司生产的汽车零部件产品主要包括遮阳板、座椅及头枕、转向盘和顶棚中央控制器等，满足了客户的多元化需求。岱美在美国、德国和韩国等地都设有海外分公司，为该区域的客户提供技术、项目开发、质量和物流的支持和服务。岱美的业务流程涵盖设计开发、模具制造、批量生产、成品检测等多个环节，打造了较为完整的汽车零部件加工产业链，从而保证公司能够有效地控制生产成本，并保证产品质量。

3.3 富士康

3.3.1 背景介绍

富士康科技集团成立于1974年，1988年进入中国大陆，之后迅速发展壮大，是全球最大的电子产业科技制造服务商，2016年跃居《财富》全球500强第25位。

3.3.2 升级阶段、升级模式、客户需求和核心能力

第1阶段：用心体验客户的声音，创新5大产品策略

富士康注重每一个细节，用心体验客户的声音，让集团的战略伙伴客户皆享有全球最快捷的速度、最优化的质量和工程服务以及最高的效率和附加价值等“全方位成本优势”，进而让集团持续深受战略伙伴的肯定。富士康科技集团之所以拥有持续增长的伙伴客户，根本原因在于集团的核心竞争力——5大产品策略，即速度、质量、工程服务、效率、附加价值。

第2阶段：创新技术和服务问题解决方案

①立足一线客户需求，创新技术问题解决方案，成为问题解决制造商。真正的技术在执行的现场，先进的制造技术来自现场。首先，富士康的显示器产品有十几种，但只有6条生产线，这就导致在生产线布置时需要特别的工装设备和制造工艺。其次，富士康不断提高产能的弹性，以避免由于某个供应商产品问题导致的供货困难。再次，富士康不断提高生产线操作员工的弹性。针对上述特点，富士康创新了解决办法，分解整个企业的流程，发现关键点，简化流程，确立规范和标准，严格执行，实现资源的最大化收益。

②调整组织结构，成为组织结构设计制造商，快速响应客户需求，创新服务问题解决方案。基于快速客户响应和总成本领先两个竞争目标，富士康的组织架构更为扁平。制造部门内从最低层员工到高层厂长，只有组长和课长两级，某些部门甚至仅有一级。其分工更专业，很多部门集中办公，更容易沟通，对问题和事件的反应更快。组织的重新安排和切割则是富士康取得迅速发展的另一核心策略，面对多元、多层次的产品结构，富士康根据各大产品区块，积极组建完整的垂直整合事业体系，并且进一步切割出数个拥有千亿元人民币以上营业额的事业部门，以此促进竞争与合作，提高效率和效益。

第3阶段：创新产品研发流程和客户服务流程

① 创新产品研发理念和流程。为了与客户共同提升和发展，富士康与客户共同研发产品，深度介入客户的商务流程。富士康的设计人员经常与苹果公司的研发人员进行交流，对产品的外观和材质等方面进行共同研发。在研发过程中，富士康通过合作研发，使合作双方优势互补、资源共享、目标明确、效率更高。合作过程中，形成了一套自己的研发理念和流程，即模仿→学习→研究→发明。一方面向海外知名企业学习，另一方面注重公司内部培训。

②垂直整合服务商业模式，创新客户服务流程。为配合客户所需进行全球性物流布局和渠道配置，以达成要货有货、不要货时零库存的目标，富士康创新整合服务商业模式，该模式有别于一般的OEM或电子制造服务商(electronics manufacturing services，EMS)代工模式，而是CMM(component、module、move)，后加入E化的概念，变成ECMMS，E是指电子化；C是指关键零组件；M即模组化，相关电子元器件可以以模组化进行；第2个M是指全球运营的快速组装出货；S是指工程、生产、维修等方面的服务。以零组件和模块设计为核心优势，逐渐进行上下游的高度垂直整合，并且做到两地研发、三区设计制造、全球组装交货，以此保证适品、适时、适质、适量地把货物交到客户指定的地点。

第4阶段：自主研发设计和多元业务发展，创新职能升级

①重视研发投入，自主研发设计，成为自主设计制造商，加强知识产权保护。富士康已建立遍布亚、美、欧三大洲的专业研发网络，积累了大量的、具有很强竞争优势的核心技术和关键技术。截至2015年底，集团全球专利申请已累计139 000件(其中在中国大陆申请51 400件)，核准量达到75 100件(其中在中国大陆核准26 800件)。2006年至2015年连续10年在美国专利核准量排行榜位居华人企业前列，2006年至2014年连续9年为国际领先的技术分析机构IPIQ评定为Electronics & Instruments领域第一名。

②通过多元业务发展，成为多元业务经营制造商，创造综合竞争优势。与所有低成本优势的企业一样，富士康最大的劣势在于其代工模式容易被复制。因此，富士康通过收购和合资将业务延伸到其他领域。2006年，富士康收购普立尔科技，使富士康拥有了“像佳能一样完整的相机开发能力；通过与内地企业合资，富士康迅速进入汽车零部件和汽车电子领域；1985年，富士康创立了自主品牌Foxconn，并且以此品牌在国外市场销售。但Foxconn 只做零部件的品牌，不做产品的品牌。

3.4 3家企业的升级阶段、升级模式的证据资料对比分析

尽管3家企业在发展阶段、发展历程、企业规模、所属行业等方面有较大的差别，但3家企业在升级过程中表现出惊人的相似之处，具体资料见表4。

3.5 小结

代工企业并不是处于被动接单状态，任由客户选择或淘汰。事实上，在已有优势基础上，代工企业可以实现从照单加工(OEM模式)→产品和服务问题解决方案创新(PRM模式和CDM模式)→产品研发和服务流程创新(PDM模式和CEM模式)→产品和服务职能升级(ODM模式和DBDM模式)的持续不断地转型升级，成为客户不可或缺的战略合作伙伴。3家企业的案例说明，仅从加工生产的角度理解代工企业，质疑其附加值低、没有生存空间等问题比较片面。代工制造的核心能力不只在于规模效率和成本控制，创新问题解决方案，创新研发设计和服务流程，自主设计，通过多元业务发展满足并超越客户的需求和限制，已经成为代工企业发展组织能力、提升产品附加值的重要环节。

表43家案例企业升级阶段、升级模式、客户需求和核心能力的资料对比Table 4 Data Comparison on Upgrading Stages, Upgrading Mode, Customer Demands and Core Capacities of Three Case Enterprises

续表4

阶段比较项目好利岱美富士康第3阶段产品和服务流程升级客户需求产品质量过硬(适质、适量)质量过硬(适质、适量)质量过硬(适质、适量)服务高效服务(适品、适时)高效服务(适品、适时)高效服务(适品、适时)核心能力高品质的技术，出色的服务研发设计能力，持续改进质量管理体系，全方位为客户服务为客户提供从设计、研发到全球运营和售后的整体解决方案升级模式产品创新研发设计理念、研发团队合作方式和产品研发流程创新产品研发流程创新研发团队建设、研发设计模式和研发流程服务创新客户体验管理流程创新客户体验管理流程垂直整合服务商业模式升级策略产品策略创新研发团队的合作方式，不以质次价低取胜，通过一流的质量，获得丰厚的利润开创设计审查最佳实践研发设计流程，通过关注变更点、变化点和差异点对研发方案进行详细解剖创新团队建设，开创研发设计流程，共同设计，共同开发，完善研发管理制度和专利管理制度，创新模仿➝学习➝研究➝发明的研发流程服务策略售前超前，售中(产品完成之后安装现场的指导等)跟上，售后及时售前密切沟通，售中协调合作，售后主动跟进以零组件和模块设计为核心优势，高度垂直整合，两地研发、三区设计制造、全球组装交货第4阶段产品和服务职能升级客户需求具备研发、生产、服务等综合竞争优势的战略合作伙伴具备研发、生产、服务等综合竞争优势的战略合作伙伴具备研发、生产、服务等综合竞争优势的战略合作伙伴核心能力研发设计能力，整合资源，创造综合竞争优势研发设计能力，整合资源，创造综合竞争优势研发设计能力，整合资源，创造综合竞争优势升级模式产品自主设计自主设计自主设计服务多元业务整合多元业务整合多元业务整合升级策略产品策略加大研发投入，在山西建立研发中心；整合代工、贸易、自主品牌等多元业务，打造规模经济、范围经济，降低风险推动以客户为中心的同心多元化产品战略，投入足额资金用于新产品开发和技术工艺优化，拥有多项专利和非专利技术建立专业研发网络，打造自主创新平台，大量积累核心技术和关键技术，连续10年名列中国大陆专利申请总量和发明专利申请量前5强服务策略以自主品牌的平台，促进代工业务的发展，通过研发、设计、生产、服务等多元业务整合发展，创造综合竞争优势为客户提供技术、项目开发、质量和物流的支持和服务，打造完整的汽车零部件加工产业链，以此控制生产成本，并保证产品质量通过收购和合资延伸业务，从PC切入手机，而后向3C、6C、7C市场的多元化布局；拥有自己的企业品牌和服务品牌，不发展自主产品品牌，以垂直整合服务商业模式打造顶级电子产业科技制造服务商

上述案例同时也说明，代工企业创新的主要动力来自于客户的需求，即产品和服务需求。创业之初，好利为了寻找良师益友，决定从贴牌加工开始，目的是能够在客户严要求、高标准的激励下，提升创新能力，规范管理流程；岱美也是在客户严格的要求下，规范了制度和流程；富士康更是为了打造5大竞争优势，进而满足并超越了客户需求。在建立了稳定的客户关系后，案例企业通过一系列的创新，持续不断地满足并超越客户的质量、技术、保密和整合服 务的需求，打破了“代工等于微利”的魔咒，同时为

自身未来的持续发展奠定了扎实的基础。

4 理论模型

4.1 代工企业升级阶段、升级路径、客户需求和核心能力之间关系的理论模型

总结对比上述3家企业的升级阶段、升级模式与客户需求变化之间的关系，本研究重构代工企业转型升级阶段、升级路径、客户需求和核心能力之间关系的理论模型，见图2。

4.2 模型解析

图2的理论模型包括3部分。

(1)第1部分是客户需求演变阶段，即照单加工需求→(产品和服务的)品质保障需求→(产品和服务的)高质高效需求→(产品和服务的)战略合作伙伴需求。

注：实线框表示自主从事该业务，虚线框表示不从事该业务或不以该业务为主(在客户需求变化部分体现为业务外包)。①为组装制造能力；②为产品和服务问题解决能力；③为产品和服务流程创新能力；④为自主设计和多元业务运营能力。A为照单加工，拉动①提升；B为品质(产品和个性化服务)保障需求，拉动②提升；C为高质高效需求，拉动③提升；D为战略合作伙伴需求，拉动④提升。

图2代工企业升级阶段、升级路径、客户需求和核心能力之间关系的理论模型
Figure 2Theoretical Model of Upgrading Stage, Upgrading Paths, Customer Demands and Core Capacities of OEM

表3的资料证据表明客户需求演变的4个阶段：①国际客户选择具备基本组装制造能力的企业为其提供组装制造服务，对企业提出诸如安全、质量、效率、交付和士气等各类要求，规范代工企业的管理制度和流程，以此满足客户的照单加工需求；②客户对任何不符合其要求的蛛丝马迹都不放过，并且会追根溯源直到问题的源头，并提出诸如效率、品质和个性化服务(快速响应、保密)等更高要求，以此保障产品和服务的品质，提高运营效率；③随着合作关系的加深，代工企业的能力也得到提升，客户也希望代工企业能够适品、适时、适质、适量地把货物交到客户指定的地点，即上升到高质、高效、低成本的需求阶段；④在长期合作的基础上，基于代工企业已经积累起来的产品和服务的综合能力，客户对代工企业的需求也就上升到战略合作伙伴的阶段，需要代工企业能够提供生产、设计、售后等全方位综合服务，以此降低运营成本，提高品牌运营效率。

(2)第2部分是客户需求拉动OEM核心能力升级阶段。

基于需求拉动创新的相关理论，市场导向和重视顾客需求在技术创新中具有重要地位，需求的持续增长是拉动创新产出增加的主要因素。与一般企业的市场需求不同，代工企业的客户是具有先进技术和管理经验的国际品牌客户，因此，代工企业的客户需求就成为拉动代工企业提升核心能力的主要动力。这些客户不仅在持续增长的需求上拉动代工企业创新营运模式，更重要的是能在技术和管理知识上对代工企业进行指导和培训，以此在更大程度上拉动其核心能力的持续提升。

案例中，代工企业核心能力升级分为4个阶段。

第1阶段，在客户安全、质量、交付、士气等照单加工需求的拉动下，不断规范管理制度和流程，提升组装制造能力(图2中下半部分①)。

第2阶段，面临客户不断提升的品质保障(产品和个性化服务)需求，代工企业需要创新产品和服务的问题解决能力(图2中下半部分②)。

第3阶段，随着与品牌客户关系密切程度的加深，客户需要得到更先进技术的产品和更完善的服务，拉动代工企业持续创新产品研发和服务流程(图2中下半部分③)，满足客户对产品和服务的高质高效的需求。

第4阶段，与一般企业不同，代工模式很容易被模仿和复制，因此，代工企业需要通过自主设计和多元业务整合能力(图2中下半部分④)，满足作为客户的产品和服务的全方位战略合作伙伴的需求，以此降低代工风险，增强规模经济，提升其获利水平。

(3)第3部分是OEM升级阶段、模式和路径。

由表3可知，OEM升级可以概括为4个阶段、7种模式，即照单加工(OEM模式)→创新产品和服务问题解决方案(PRM模式和CDM模式)→创新产品研发流程和服务流程(PDM模式和CEM模式)→自主设计和多元业务整合(ODM模式和DBDM模式)。

①组装制造阶段(OEM模式)：理解客户需求，并完全按照客户需求完成订单，是这个阶段最大的成功。3家企业最初都是在客户需求的拉动下，积极挖潜增效，规范管理制度和流程，从粗放型加工制造转向集约型生产。该阶段就是要打造组装制造优势，同时增强学习意识，利用一切机会向客户取经，为进一步研发创新奠定基础。

②创新产品和服务问题解决方案阶段(PRM模式)：为了满足客户的需求，做到照单生产，必须在生产经营过程中不断发现问题、解决问题。因此，这个阶段就是要想办法解决问题，并创新和规范解决问题的方案，做到举一反三，从源头上控制同类问题的再次发生。

③创新产品和服务问题解决方案阶段(CDM模式)：随着组装制造能力的持续提升，代工企业的客户源也随之增加，代工企业开始面临为不同客户进行保密以及提供差异化服务的挑战。因此，该阶段，代工企业要思考如何让客户放心地将订单交给自己，无后顾之忧，同时让客户有宾至如归的感觉。因此创新组织结构，以各种方式提供差异化的客户服务，并让客户感觉满意，就是这个阶段的首要任务。

④流程升级阶段(PDM模式)：在前述2个阶段，代工企业基本完成了制度和管理的规范化，具备了研发设计能力，而且随着与客户关系的加深，客户也希望代工企业能够提供研发设计服务。因此，这个阶段代工企业可以通过研发理念创新、研发团队建设和研发流程创新等手段，提升研发设计能力。

⑤流程升级阶段(CEM模式)：随着代工经验的积累，代工企业可以通过制造和服务创新能力，为客户提供全方位的服务，满足并超越客户需求，具体包括为客户提供设计、采购、进料、生产、仓储、交货、营销到售后服务、技术支持等多种价值增值活动，为客户找到最经济、最快速的制造和售后服务体系。

⑥职能升级阶段(ODM模式)：在前述研发流程和服务流程创新的基础上，代工企业可以实现自主设计职能的提升。

⑦职能升级阶段(DBDM模式)：大部分代工企业经过一定时期的发展，都能进入到多元业务发展阶段。一方面，通过多元业务发展，提升自身的综合能力，为客户提供更优质的服务；另一方面，通过多元业务发展，积累实力，降低风险，为自身找到新的发展机会(如自创品牌等)。

上述理论模型突破了已有研究OEM→ODM→OBM直线升级的惯性逻辑，重构了代工企业转型升级的U形曲线模型，从产品和服务两个维度，全方位提出代工企业转型升级的有效路径。上述研究表明，对于资金、技术和人才不足的本土代工企业而言，从OEM到OBM的品牌升级并非连续且必要的升级路径，切实有效的升级路径在于：通过持续不断地创新产品和服务问题解决方案，创新产品研发设计和服务流程，通过自主设计和发展多元业务，最终实现研发设计和多元业务综合运营能力的提升。

5 结论

5.1 研究结果

本研究通过对3家本土代工企业的探索性案例研究，基于非研发创新和需求拉动创新等相关理论，重新构建U形曲线的代工企业转型升级新路径，研究结果如下。

①代工企业可以通过照单加工→产品和服务的问题解决方案升级→产品和服务的流程升级→产品和服务的职能升级的U形曲线升级路径，实现长期持续发展，该曲线升级路径可以有效规避其资源短缺、路径依赖的能力陷阱，实现价值增值。

②持续的产品和服务创新能力是代工企业创造高附加值的基本保障，并非只有研发创新和自创品牌才是代工企业的唯一出路，具备产品和服务的持续创新能力的代工模式同样可以创造高附加值。

③客户需求的不断提升是拉动代工企业产品和服务持续创新的根本动力。已有研究强调代工企业通过组织学习和知识获取等策略构建核心能力，而忽略了客户的根本需求是促进代工企业制度和管理规范化、流程和服务创新的最主要的动力。代工企业并非完全处于被动接单状态，任由客户选择或淘汰，在不断满足甚至超越客户的需求情况下，代工企业与品牌客户之间是相互依赖、共同促进、共同提高的。因此，代工企业应该鼓励客户多提要求，提高要求，以此促进自身能力提升，实现企业的持续成长。

④非研发创新模式是代工企业规避资金、人才和技术限制，实现价值增值的有效策略。技术创新不是企业创新活动的全部，商业模式创新、组织创新和营销创新等创新活动也必不可缺[40]。代工虽然处于组装制造的价值链环节，资源短缺，但可以通过非研发创新模式，拉动创新能力提升，增加产品附加值，获得丰厚利润，并保持长期持续增长。3家企业都在满足客户需求的压力下，通过问题解决方案创新、组织结构创新、研发设计流程创新、客户体验管理流程创新、自主设计和多元业务发展等非研发创新模式，实现持续的价值增值，最终推动企业产品和服务创新能力的提升，实现长期持续发展。

5.2 理论贡献

①重构了代工企业转型升级的U形曲线模型，突破了以往代工企业OEM→ODM→OBM直线升级的惯性逻辑。已有研究主要从OEM→ODM→OBM的角度探讨代工企业的转型升级，本研究基于产品和服务两个维度，从需求→能力→创新的角度将代工企业的升级细化为4个阶段、7个模式，为技术、资金、人才不足的代工企业提供了转型升级的新视角，并对已有升级路径进行了补充。

②细化并丰富了全球价值链环节和微笑曲线环节，提供了代工企业转型升级的多种路径选择。已有理论将全球价值链的升级环节概括为4种模式，即工艺升级(委托组装与加工)、产品升级、功能升级和链条升级(行业升级)[7]。本研究从产品和服务两个维度，将代工企业的价值链增值环节进一步细化为组装制造(OEM模式)、问题解决方案(PRM模式)、组织结构设计(CDM模式)、流程设计(PDM模式)、客户体验管理(CEM模式)、自主设计(ODM模式)以及多元业务经营(DBDM模式)等价值增值环节，提供了代工企业转型升级的多种路径选择。

③基于需求拉动创新的研究视角，得出客户持续提升的需求才是促进和拉动代工企业创新的根本动力，将代工企业构建核心能力的相关研究又向前推进了一步。已有研究强调代工企业通过组织学习和知识获取，构建研发设计和品牌营销能力，从而实现价值链的攀升[2,6]，但忽略了代工企业组织学习和知识获取的内在驱动力的研究，也因此不能解释不同的代工企业为什么学习效果具有较大的差异。本研究结果表明，客户持续提升的需求才是促进和拉动代工企业进行组织学习和知识获取的根本动力，上述需求不仅是代工企业进行组织学习和知识获取的压力和动力，更是品牌客户在技术和管理知识上提供培训和指导的根本动力。本研究将代工企业如何构建核心能力的相关研究向前推进了一步，提供了代工企业选择客户和转型升级的理论依据。

④从非研发创新的角度，为资源短缺的代工企业实现转型升级提供新视角，解决了代工企业缺乏升级的意愿、动力和信心的问题。

已有研究聚焦代工企业通过构建核心能力实现转型升级的迫切性和必要性[1,4]，但诸多代工企业资金、技术和人才短缺，难以突破组装制造的路径依赖从而实现自主研发和品牌营销的能力构建，也因此缺乏升级的意愿、能力和信心。本研究从非研发创新的角度探讨代工企业转型升级的有效模式，并明确指出代工企业非研发创新的具体模式，提供了代工企业通过非研发创新模式实现转型升级的理论依据。

5.3 管理内涵

①代工不是穷途末路。代工模式本身不存在先进或落后之分，更不能与微利、低附加值、落后的生产力直接划上等号，越来越多的代工企业能够通过多种渠道实现产品和服务的多元创新。3家案例企业无一例外地证实了这一点，尽管从事代工的生产模式，但同样可以创造高附加值，保持长期可持续发展。

②品牌不是代工企业的唯一出路。代工企业可以通过多种模式实现转型升级，并非只有自创品牌才是升级。技术创新、产品创新、工艺创新是升级，组织结构创新、流程(问题解决流程、研发设计流程)创新、业务范围(单一产品向多元产品、单一业务向多元业务、单一客户向多元客户等)创新同样是向创造高附加值方向的升级。

③重视客户需求，并鼓励品牌客户多提要求，提高要求。品牌客户的需求是拉动代工企业升级的主要动力，案例中照单生产模式极大地推动了代工企业生产和管理的科学化、规范化。持续提升的质量、效率和创新的需求，进一步拉动了代工企业创新业务流程和增加业务范围，是其提高产品和服务全方位运营管理能力的主要动力。

5.4 研究局限

本研究基于3家企业的案例研究结论可能具有一定的局限性。尽管在样本选择上尽量规避规模、发展历程、所属地区和行业的偏差，但对于更广泛的行业或更复杂情景，本研究模型是否适用，还有待进一步验证，通过更加多样化的案例研究来修正本研究的模型是未来研究的方向；本研究提出的理论模型也可以通过定量研究进一步改进，尤其可以细化客户需求与代工企业升级模式的相关研究；尽管本研究已经竭尽所能挖掘代工升级的基本模式，但是否仍然存在其他环节、其他模式还有待后续研究；另外，不同企业的升级阶段和顺序可能会有较大差别，未来研究可以对其进一步深入研究。

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Received Date:October 17th, 2016 Accepted Date:May 23rd, 2017

Funded Project:Supported by the National Social Science Foundation of China (17BGL042)

Biography:YANG Guiju, doctor in management, is a professor in the School of Business at East China University of Science and Technology. Her research interests include international OEM and manufacturing enterprises upgrading. Her representative paper titled “The transitional and upgrading of OEM: the theoretical model of the evolutional channel——a case study based on three local enterprises” was published in theManagementWorld(Issue 6, 2010). E-mail：yangguiju123@126.com

CHENG Zhaoqian, doctor in management, is an associate professor in the School of Business Administration at Zhejiang Gong Shang University. His research interest focuses on enterprise merger and integration. His representative paper titled “Influence mechanism of cultural difference on cross-border M&As:a case study based on the GLOBE” was published in theJournalofManagementCaseStudies(Issue 5, 2015). E-mail： mac_cheng@163.com

HOU Limin, doctor in management, is an associate professor in the School of Business at East China University of Science and Technology. Her research interest focuses on brand marketing. Her representative paper titled “Building Brand equity: based on corporate social responsibility or corporate campetence?” was published in theForeignEconomics&Management(Issue 11, 2014). E-mail：liminh@163.com

LI Bin is a Ph.D candidate in the School of International Business Administration at Shanghai University of Finance and Economics. His research interest focuses on entrepreneurship and innovation. His representative paper titled “Innovation model of 5W-1H (360 degree) model on OEM brand upgrading” was published in theStudiesinScienceofScience(Issue 11, 2015). E-mail：lbhigher@qq.com

□

The Research on the Multiple Paths of OEM Enterprises Transition and Upgrading

YANG Guiju1, CHENG Zhaoqian2, HOU Limin1, LI Bin3

1 School of Business, East China University of Science and Technology, Shanghai 200237, China 2 School of Business Administration, Zhejiang Gong Shang University, Hangzhou 310018,China 3 School of International Business Administration, Shanghai University of Finance and Economics, Shanghai 200433, China

Realizing the transition and upgrading of enterprises from OEM→ODM→OBM has long occupied the mainstream views of OEM studies. Many theoretical ideas make more and more supporters believe that it is imperative for OEM upgrading to OBM, because local OEM costs much more resources, yet the value-added is low. However, the theoretical conclusion is not in line with the practice of OEM. Many OEMs have set up their own brands, while they are still working in the OEM (the Original Equipment Manufacturer) business and ODM(the Original Design Manufacturer) business. Meanwhile, the OEMs are actively exploring different forms of OEM business.

Aimed at the above contradictions, this study adopted the longitudinal comparative case research method, and used Beijing HAOLI FA, Shanghai DAIMAY and FOXCOON as cases. Based on the theory of non-R&D innovation and Demand drives innovation, through exploratory case studies, this research analyzed the multiple paths of transition and upgrading about OEMs.

Through the data comparison and analysis of upgrading stages, upgrading paths, customer demands and core capacities about the three case enterprises, this research reconstructed the new u-shaped curve path of transition and upgrading about OEM.

The results showed that the transition and upgrading path from OEM to ODM to OBM for OEM enterprises, especially for those OEM short of the capital, technology and talent, is not continuous and of necessary upgrading path. Effective promotion mode is: under the pull of the customer demands, OEM can realize the transition and upgrading through continuous innovation on product and service solutions to problems. OEM can also realize the transition and upgrading through innovative product development design and service process, independent design, the diversified business development and so on.

From two dimensions of product and service, this research divided the transition and upgrading path of OEM into four stages and seven links, and the conclusion broke the inertia logic of straight line upgrading from OEM to OBM. The results enriched the global value chain and smile curve segments.

The results confirm that continuous improving demands of customers on products and services are the ultimate power of pulling OEM enterprises upgrading. The OEMs should pay more attention to customer demands, and encourage brand customers to raise more demands. The result also shows that non-R&D innovation is the effective mode to realize the transition and upgrading of the OEM enterprises short of resources.

transition and upgrading；multiple paths；original equipment manufacturer；original design manufacturer；original brand manufacturer

F272

A

10.3969/j.issn.1672-0334.2017.04.009

1672-0334(2017)04-0124-15

2016-10-17 修返日期：2017-05-23

国家社会科学基金(17BGL042)

杨桂菊，管理学博士，华东理工大学商学院教授，研究方向为国际代工和制造业升级等，代表性学术成果为“代工企业转型升级：演进路径的理论模型——基于3家本土企业的案例研究”，发表在2010年第6期《管理世界》，E-mail：yangguiju123@126.com

程兆谦，管理学博士，浙江工商大学工商管理学院副教授，研究方向为企业购并与整合等，代表性学术成果为“跨国并购中文化差异的作用机制——基于GLOBE的案例研究”，发表在2015年第5期《管理案例研究与评论》，E-mail：mac_cheng@163.com

侯丽敏，管理学博士，华东理工大学商学院副教授，研究方向为品牌营销等，代表性学术成果为“品牌资产构建:基于企业社会责任还是企业能力？”，发表在2014年第11期《外国经济与管理》，E-mail：liminh@163.com

李斌，上海财经大学国际工商管理学院博士研究生，研究方向为创业和创新等，代表性学术成果为“代工企业品牌升级的5W-1H(360度)创新模型”，发表在2015年第11期《科学学研究》，E-mail：lbhigher@qq.com