掌控“终局游戏”主动权

庄辰超

我第一次创业是在大学期间，在大四的时候和同学一起做过一个简单的搜索引擎爬虫软件，获得了IDG资本5万美金的投资，之后我们开始在北京和上海卖这个软件。当时China byte刚到中国，我们软件的第一个复制品就卖给了China byte，给他们做搜索引擎。

这是我第一次接触互联网。然而，当时在中国市场上对这一产品的需求不多，所以我们这次的创业失败了。这是我在大学期间不太成功的创业经历，但也让我初步了解创业是什么。

后来我进入China byte，为他们做软件维护，当时互联网的风暴起来了，我和几个同事便离职又做了一个网站—鲨威体坛。我们当时认为，由于很多人都是奔着最大的机会—门户网站去的，做一个互联网的垂直行业，竞争风险反而会小。在这里有一个选择商业模式的经验教训：最热门的商业模式，往往有着最大的竞争和最高的淘汰率。

当时，我们就在看什么垂直领域容易做活：首先，这个领域要能够在短时间内获得高关注率，因为创业者证明自己的机会只有半年到九个月，互联网创业不能慢工出细活，如果没能证明自己的商业模式是成功的，便很难获得各方的支持。

我们就思考最火的几个领域：IT领域已经有很多人在做了；社会新闻有较大政策风险；娱乐行业挣钱又不容易。最后是体育，体育有很强的能力获得关注，相对而言政策风险是最低的，同时，当时最火的门户网站新浪的诸多频道里，体育流量靠前，且容易吸引广告客户。因此我们选择了体育作为切入点。

我们在做鲨威的过程中，有幸融到了300万美金。当时的主要竞争对手是大型门户网站的体育频道，而我们在单一品类很快就做到了领域的老大。

在我们准备做第二轮融资的时候，市场上每个人都在谈风险投资，我们就觉得有问题。我们的网站一分钱也没挣到，而其他门户网站挣钱也少。我们认为，资本市场对互联网企业的容忍已经到了尽头，同时，当时众多互联网公司进行了大型并购，我们觉得这个市场已经快走到头了，因此我们最后选择让人收购这个网站。

每个企业避不开的问题

2004年，我在鲨威的合伙人戴福瑞找我继续回国创业，但是这次做这家公司一定是要挣钱的，因此我们就在找一个正确的商业模式。当时最热的上市公司是Google，从公开资料看它有很好的商业模式和很高的收入。于是我们就想，能不能在它底下找到做垂直搜索引擎的可能。

当时Google排名第一的搜索领域是医疗和金融，然后是旅游，接着是娱乐和汽车。还是类似的分析方法，医疗的风险很高，金融当时在中国受到高度监管；娱乐看起来很好，但娱乐当时收入主要来源于色情和赌博；汽车平台在一些大型门户网站上已经做得很好，我们再做空间太小—当然后来证明我们这个判断是错的，汽车在现在是一个很有潜力的行业。

旅游是一个很好的行业，互联网技术能够对旅游做大型的重构，同时，航空公司竞争排名在美国的巨大影响力也说明了航空行业有做垂直搜索引擎的天赋，信息业务、排名业务在旅游行业中作用巨大。

最后我们选择了旅游这个行业，并创办了去哪儿网，经过一番努力，去哪儿上市了。其实上市以后，我们亏得非常厉害。每个季度大概亏2？3亿，但基本股价还比较稳定。有很多人问我，你怎么搞的，为什么公开资本市场可以接受这一点？大家都认为上市是要盈利的，实际上不是这样。大家去研究一下历史，Amazon上市的时候亏得非常厉害，最高的一个季度现金亏损率是75%。

为什么资本市场能接受亏损？如果你还不是市场第一，或者哪怕你是市场第一，你的业务增速和你的收入增速能够保证在60%以上，并且在一段时间内是亏损的，那市场是可以接受的。可以算一下，如果你维持在60%以上的增速，大概两年你能够把整个的业务翻2.5倍左右，四年能翻6？7倍，证明如果业务规模始终在高速增长的情况下，你的投入是非常有效的。

如何才能让自己处于一直增长的状态？这就关系到潜在市场的问题了。每个企业都有必要想一想这个问题，尤其是公司进入C轮以后，你要开始非常清晰地定义你的潜在市场到底有多大。

因为在公司早期的时候，肯定是单点突破，刚开始启动点都是一个特殊的功能，来打开市场。但是当你进入高增长阶段的时候，你要清楚，增长的尽头在哪里。至少在当前的产品和策略下，增长的尽头在哪里？毕竟增长不是没有尽头的。

如果你的增速已经注定在你的潜在市场上，那不可能再長期维持超过60%以上的增速，这样你再跟竞争对手打价格战来赢得市场策略就显得毫无意义了。

反过来就涉及到领先和落后策略的问题。为什么去哪儿能够在携程之后成立，仍能够对携程造成威胁？一个最大的问题，就是携程根本性地算错了他的潜在市场，这也是现在很多互联网公司所存在的问题。具体指什么？

当时携程进入市场的时候，一直说线上旅游是他的潜在市场，但是有没有想过，线上旅游是一个以每年40%？50%增速的市场。当你今天拥有这个市场50%的时候，哪怕你的增速也很快，你有40%？50%，但是由于每年市场的高速增长，释放出来的空间会非常高。而且这个市场的增速本身，如果是线上向无线的引入，导致这个线上旅游是突然之间在加速，在加速的过程中，准确定义潜在市场非常重要。

而如果你把整个旅游市场定义成潜在市场，那么这个旅游市场是有资源限制的：酒店总共就这么多，不可能一夜之间以40%？50% 的增速建造出来；航空的飞机座位，航运力量就这么多，也不可能每年有40%？50%的增速；餐饮可能增速比较高，但是中国大概这么多人，每天最多你也只能吃三顿饭，这个潜在市场也是相对是恒定的。

所以，我认为公司一旦进入高增长阶段，看你竞争对手的时候，一定要把潜在市场定义在一个恒定的、相对稳定的市场上，而不要定义在高速变动的市场上。

抢占市场的终局

很多人都说要打价格战，因为价格战可以拿市场份额，但实际上很多公司死在什么呢？把价格战和高投入当作自己追求市场份额的唯一方式。

我的观点是，追求市场份额永远是一个战术性目标，真正的问题是你要想清楚，当你开始争夺某个市场的时候，有一个“终局游戏”的概念。如果你占据这个市场70%？80%的份额，你要想一想这个市场最关键的资源是什么，有哪些资源是不具备扩张性的，有哪些是具备相当高的独占性的。

比如旅游行业，典型的就是座位资源和酒店资源，因为酒店是不可能高速扩张的，这是一个独占性的资源。

如果你需要独占资源的时候，就要分阶段，你可能有5%的时候，你对独占资源或者某些资源有一个进入性，你至少可以用它；当你有25% 的时候，你对这个某种独占资源可能有一定的控制力；当你对某些市场份额达到50%的时候，你可能对某一些独占资源有完全的掌控力，具有一定的排他性。每一个市场的格局都不一样。

关键是，对你所处的一个潜在市场要想清楚，哪些是独占资源，这些独占资源你需要多少市场份额，才能够从量变到质变；这几个点要画出来，然后价格战也好，大投入推进也好，公司整个的推进都是有一个非常明确的阶段性目标的。

如果你把计划制订的非常清楚，当你加速，就不要做“添油战术”，有很多公司看着是亏钱换增速，但其实是完全没有意义的。

当你有个非常明确的目标：我今天的市场份额是5%，我认为到了15%的时候我就需要把这个资源、使用权限进行量变，当有非常清晰计划的时候，应该制定的一个战书方案：用最短的时间，一把钱砸下去，一次性达到15%，马上打桩把这个资源给锁掉。

所以说，亏钱的速度不是一个线性增长，而是阶梯性、台阶式的，这样才是比较好的方案。当你要开始亏钱的时候要亏得越多越好，亏得越快越好，因为这样，竞争对手不能够防范。当你已经达到目标的时候立刻要止损，然后打桩把资源给占住。

当你占住了以后，别人再抢市场份额你可以等一等，为什么呢？

有可能当你掌握20%市场的时候，别人也有进入权，你防也防不了，如果从20%到50%你今天的财力、周边整个环境所不能控制的时候，你只能够让别人也做上来。但这个游戏节奏是要自己控制的。

所以价格战不要被别人拖着走，被别人拖着走的价格战是非常容易被拖到沟里去的。因为你并不知道别人的战略目标是什么，如果别人一打你就反击这是不行的，所有的价格战都要主动发动，千万不要被动发动。

在发动价格战以前你要想得很清楚：

第一，你的战略目标是什么，你阶段性要的市场份额是多少，多少量你可以锁资源，你到了这个点之后怎样锁资源；

第二，如果你要做这件事，时间的摩擦力是什么，是不是你在短期内投入一个亿就直接占住了，还是这个东西天生是慢慢的过程。在时间容忍的情况下，以最快的速度获得你要的市场份额，然后立刻收手。这个是我觉得打价格战一个非常重要的要素，这样你才能控制住；

第三，要想清楚回程船票在哪里。开始计划得很好，准备投入一个亿，打下去一看，竞争对手如果也明白，他也打价格戰，你可能就达不到这个市场份额了，这时候你要想明白，还需要有一个退出计划。

比如说我的计划是打一个季度，把市场份额打到十个点上，然后我把资源占住。当我打两个礼拜一看，这个进展远远不如我想的，那就要立刻撤。所以说在开始行进之前，包括竞争对手的反应，行业里面的反应，全部都要做好详细的计划。

很多公司在扩张期中死了，就是因为光顾了市场份额，没注意锁资源，没有退出策略。从盈利到亏损，是可以一下子把公司打垮的，一个始终亏损的公司反而不容易被打垮，为什么呢？当一个公司盈利了一段时间后，你公司的内控和管理会发生很多变化，你会开始控成本。

当公司经过一、两年的盈利之后，尤其是上市以后，整个思维方法会变成是以盈利为驱动，当要保盈利的时候，财务人员对业务的发言权会越来越大，时间越长，公司里一些比较激进的人会离开，而相对做事情开始稳妥且比较懂平衡的人会留下来，整个公司的基因也就发生变化。