浅谈民营医院作业成本管理

钟文

【摘要】随着竞争的增强，技术革新的发展，服务业正在经历重大变革。创业初期的民营医院如何在竞争中取胜，如何有效的控制财务运营状况和各项成本，保证医院有足够的营运资金和正常的现金流，对于在竞争中取得优势十分重要。本文运用先进的管理会计工具，对民营医院成本管理进行分析，提出相应的措施。

【关键词】民营医院 成本管理 创业

一、作业成本管理的简介

作业成本方法（activity-based costing system，简称ABC法）分两个阶段将发生的间接生产成本分配给产品。第一阶段，确认作业类型，按资源动因为依据，分配资源形成作业成本库；在第二阶段，确定作业成本动因，将每个作业成本库分配给每种产品。汇总分配到的各项作业成本得到每种产品所应承担的间接成本。与传统成本法不同（以数量基础分配间接成本的传统成本成本信息扭曲产品成本），作业成本信息能更好地帮助企业决策者理解产品的成本结构。

随着竞争越来越激烈，业务外包以及互联网发展，企业成本结构发生了很大的变化，国外很多著名企业（如可口可乐、壳牌、联邦快递等）转向采用作业成本法进行成本管理，并受益匪浅。在竞争激烈的社会，创业初期的民营医院如何生存，如何提高竞争力，首当其冲的是其财务能力，尤其是其内部成本管理，很多初创民营医院不能生存很重要的原因也在于此，成本管理不好，往往导致成本大于营业收入，不能形成健康的现金流，导致医院迅速走向灭亡。因此，一个良好的成本管理方法体系，对于初创民营医院来说十分关键。笔者经过调研，探索运用作业成本管理，针对初创民营医院定价等决策，提出有效的成本管理途径。

二、初创民营医院成本管理方面存在的主要问题及原因

（一）成本管理制度不健全

大多数民营医院的成本构成中，固定资产、人工支出（工资、福利费等）成本在总成本比重较大。企业虽有成本管理框架，但缺乏相应的内控制度，使得实施效果不甚理想。随着医院竞争加剧，同质化严重，客户流失，医护人员难留，盈利越发困难，成本却在上升。加上有些初创期尚未建立一个严格的管理制度，导致成本管理处于失控状态，成本不断扩大。

（二）成本管理内容片面

大多初创民营医院的管理者缺乏先进的管理知识，成本管理注重短期利益，运用传统的成本管理模式，认为成本管理就是控制企业的生产成本，这种成本管理模式单一，只限于反馈性成本控制，忽视对其他环节领域成本行为的控制，缺乏战略管理思维，不能形成系统的成本控制管理方法体系。

（三）成本管理方法落后

随着民营医院竞争日益加剧，市场需求增长放缓，同质化的竞争使初创企业服务价格不断下滑，利润越来越薄。传统的成本管理方法不能全面正确反映企业的全部成本信息，误导医院管理人员的决策，制约企业获得长期竞争优势。

三、作业成本管理在初创民营医院的应用

以一位社区提供医疗服务的小型民营医院门诊部为例，采用作业成本管理思想，确定为不同类型的病患提供所需就诊服务成本。

首先，对病患进行分类。门诊部按照病患每次就诊类型分为初诊和复诊；按照病患复杂程度，将病患分为小病、小病和疑难杂症三种类型，这样每位病患每次就诊就会对应下列六种中的一种类型。分别为：I型（初诊小病）、II型（复诊小病）、III型（初诊大病）、IV型（复诊大病）、V型（初诊疑难杂症）和VI（复诊疑难杂症）。

其次，分析门诊流程。每次病患门诊流程是，先由一位注册护士接待，根据病患的表现症状，帮助患者为接下来的医师（可能是内科医师、护理医师或住院医师）诊治做好准备；每位病患只由一位医师负责检查，只选择一种类型的问诊记录工作（初诊或复诊）。由此，根据作业成本法思想，确定门诊部的作业（作业成本动因）分别为：注册护士接待（接待时间）、内科医师检查（就诊时间）、护理医师检查（就诊时间）、住院医师检查（就诊时间）、初诊记录（问诊人次）、复诊记录（问诊人次）、开账单（账单项目数）和门诊设施使用（就诊人次）。

第三，运用作业成本法，计算并分析作业成本，如下表所示：

根据上表中的ABC资料，每类病患单位作业成本，例如，表中计算出来的小病、大病和疑难杂症的每位患者内科医师检查作业成本分别为30元、60元和70元。医院管理人员可以利用ABC资料进行作业成本管理，进一步能更好地做出一系列的决策：制定恰当的定价决策、决定增加或终止某项服务等决策。

（一）制定恰当的定价决策

医院管理人员利用ABC资料可以计算出六种类型病患每类的就诊成本，如前所述，每位病患就诊流程必须经由一位注册护士接待为诊治做准备，只由一位医师（可能是内科医师、护理医师或住院医师）负责检查，只选择一种类型的问诊记录（初诊或复诊），都要开账单和使用门诊设施，因此，这些作业都要纳入成本计算中。以内科医师负责的患大病初诊病人为例，计算其就诊成本：一位由内科医师医治的大病初诊病人就诊成本=大病初诊内科医师检查单位作业成本+大病初诊注册护士接待单位作业成本+初诊记录单位作业成本+开出账单单位作业成本+使用门诊设施单位作业成本。通过了解每种类型病患的就诊成本，就可以更好的每种类型制定出适当的收费价格。

（二）盈利性分析

以ABC资料为基础，对每类型病患进行盈利性分析。分析步骤为：第一，计算历史会计期间每项作业成本占毛利平均百分比，作为标准（例如四项作业标准分别为A1～A4）；第二，计算出每类病患的每项作业相关成本占毛利的百分比（例如六类病患B1～B6、C1～C6、D1～D6等）；第三，将每类病患各项作业成本占毛利百分比与对应标准比较，计算偏差。可以很容易发现每类病患相关作业成本是否偏离标准，并找到某類型病患不能为医院创利的原因，并为进一步的成本管理提供方向。就某类病患相关作业成本偏离问题，还可以处理近期ABC数据进行趋势分析，进一步分析出这种偏离是最近出现的，还是一直存在？偏离情况是否在持续恶化？帮助医院管理人员决定哪类型病患作业成本需要迫切关注，以便及时采取措施对相关作业成本纠偏。

基金项目：本项目成果受西南石油大学“大学生创新创业训练计划”项目建设资助。