烟草商业基于“第一方阵标准体系”的过程标杆管理研究

摘 要：过程管理在新形势下的烟草行业受到越来越多的关注，通过融合精益六西格玛与标杆管理，能够客观评价过程工作质量，形成可比指标。本文介绍了精益六西格玛理论，探索了面向过程的标杆管理指标建立，研究了过程指标在烟草企业之中的应用。

关键词：烟草行业；过程管理；精益六西格玛；标杆管理

一、引言

1.“第一方阵”标准体系的研究与应用

随着宏观经济形势与控烟政策的变化，烟草行业面临着供给侧结构性改革的巨大压力。“安徽烟草市级局（公司）‘第一方阵标准体系的研究与应用”科技创新项目，是在有机整合标杆管理理论的基础上，对安徽烟草商业企业如何有效界定和评价市级局（公司）发展进入“第一方阵”这一核心问题展开针对性研究，以期为烟草企业商业管理层提供科学的理論参考和可操作性的绩效评价方案。

2017年2月，安徽省烟草专卖局（公司）为科学、客观评价全省各企业在2016年经济运行工作中付出的努力、智慧，共享经营管理经验成果，促进组织成长升级，开展了全省系统2016年度经济运行过程考核评价。

“安徽烟草市级局（公司）‘第一方阵标准体系的研究与应用”科技创新项目旨在形成一套全面对标管理体系，使得各项工作有科学的评价标准，使得考核既能注重结果，也能关注过程，能够全面评价各项工作的质量。

2.量化过程管理的必要性

中国企业和国际一流企业的差距往往体现在“人”与“事”的决策导向上。以事为导向的决策方式可以客观理性的解决问题，而非问责下属。如发生事故时，往往把责任归结于中层，而非指导干部员工共同研究问题原因。决策往往更倾向于结果，过程的管控仍旧力度不够。由此，随着烟草行业外在形势的变化，对过程进行分析，抛去客观因素，建立以统计数据评定工作质量的好坏的考评体系，采用量化的方式进行管理，显得尤为重要。

二、运用精益六西格玛建立过程管理指标

1.精益六西格玛管理的概念

精益六西格玛管理是精益生产理论和六西格玛管理理论的融合，使用统计学工具，以“标准差”衡量过程的波动水平，由此得出过程能力的评价。在烟草行业已有诸多研究实践，如：贺建提出了六西格玛管理在烟草公司客户服务中的应用；陈思远提出了基于精益六西格玛理论对于提高烟草物流设备OEE水平的研究。

本文使用精益六西格玛中百万机会缺陷数（defect per million opportunity，DPMO）以及西格玛水平的概念，用量化的形式对工作过程进行评价。

2.过程能力的量化评价

要定义“第一方阵” 标准体系，首先涉及的是不同业务性质部门工作质量的比较，如某公司员工电话号码簿共有1300个条目。校对时，发现办公室编辑出现11个错误，印刷厂出现43个错误。能否判定办公室编辑的工作质量高于印刷厂？要客观评价这个问题，需引入精益六西格玛管理中的DPU（defect per unit）、DPMO（defect per million opportunity）和西格玛水平概念。

（1）DPU

如果一种产品或服务有一个或一个以上的缺陷，那这种产品或服务就不合格，称之为次品。对于非生产制造过程，缺陷被称为失误和错误。例如：该回复的电话没有回复、统计报表的数据不准确、没有及时把货物送达给顾客、没能按时发放工资等。

通过计算得出办公室编辑排版的DPMO是4000，印刷厂的DPMO是3300。得出印刷厂的工作质量优于编辑的工作质量。由此，用DPMO可以对不同性质的过程工作质量进行量化比较。

（3）西格玛水平

在精益六西格玛管理中，通常使用西格玛水平来度量一个过程的工作能力，在高西格玛水平上运行的流程可以缩短运转周期，减少缺陷，提高顾客满意度。

西格玛水平与DPMO的转换，可以借由查表来获得。针对校对员工电话簿一例，办公室编辑的DPMO为4230，查表对应2.63σ，即可认为办公室编辑排版过程的工作质量达到2.63西格玛水平。而印刷厂的DPMO为3300，查表对应2.72σ，优于办公室，由此可更直观的看出印刷厂的工作质量优于办公室编辑。

在精益六西格玛中，追求的质量目标就是，让流程能力尽可能的接近6σ质量水平，即百万机会缺陷数为3.4，换句话说，就是在一个可能会有100万个机会出现缺陷的过程中，实际出现的缺陷仅为3.4个。

三、结果应用

明确使用西格玛水平量化过程的能力之后，结合烟草商业企业的性质，使用标杆管理（Benchmarking Management）进行内部水平对比。

1.标杆管理

标杆管理一般理解为：以在某一方面最有竞争力的企业或行业中的领先企业或组织内某一部门作为标杆，将本企业的产品、服务管理措施或相关实践的实际状况与这些标杆进行定量化评价和比较，分析这些标杆企业的竞争力之所以最强的原因，在此基础上制定、实施改进的策略和方法，并持续不断反复进行的一种管理方法。

标杆管理在烟草行业已有多年应用，其核心价值在于向行业内最优企业学习，从而使得自身不断改进，创造优秀业绩。国家烟草专卖局了建立烟草工业企业之间、商业重点城市局（公司）之间的对标管理体系，各省、市级烟草专卖局（公司）同样对指标进行进一步分解，运行以来，大大促进了企业内部良性竞争，以适度有益竞争促进企业整体管理效能的提升，有利于建立健全科学、有效的业绩考核体系。

2.烟草行业的对标管理

济南市烟草专卖局（公司）以提升精益管理水平为目标，建立“四层四线标杆环”管理，在烟草行业率先做出应用探索，在全国企业管理创新大会上被评为国家级企业管理创新成果二等奖。

“标杆环”管理模型示意图

“标杆环”是一个讲求“四层四线”的指标体系：“四层”按照公司层级、单位层级、科室层级、岗位班组层级设置标杆；“四线”，按照卷烟营销、专卖稽查、物流配送、综合管理四条业务主线设置标杆具体指标。补齐短板，提升水平，循环往复。

在本文中，西格玛水平可用于公司层级之间的水平对比。结合国家烟草专卖局重点城市对标管理数据，突出劳动效率、人工成本、物流费用、卷烟销售结构等关键指标，按照主营业务主线，进行不同市级局（公司）的水平对比，如首先对比两个地市卷烟物流配送过程的西格玛水平，进而对流程细化分解，运用精益六西格玛改善工具，找到差距存在的原因，进行有针对性的改善提升，再次运用水平对比法进行县级（营销部）之间的卷烟配送水平对比，再次查找不足，最终以送货车辆为单位进行全市对标排序，使员工树立标杆意识，提升工作质量。

3.面向过程水平对比的意义

烟草商业各市级局（公司）之间经营性质、主营业务、机构设置基本相似，使用面向过程的指标开展水平对比，可以有效排除地域差异、人口分布等客观因素的干扰，公正评价不同企业的发展水平，进而对工作质量进行量化评价。

從数据出发的工作水平对比，能够明确企业的战略定位，以问题为导向，形成对“第一方阵” 标准体系的定量认识，从而为决策层提供直观的追赶目标，确立发展思路，从而更好的适应经济发展新形势。最终提高行业内、外部顾客的满意度，要实现“'零售客户、工业企业、消费者、政府、员工'五个满意，打造一流渠道服务商”的奋斗目标。

四、结束语

引入面向过程的管理评价指标到对标体系，可以有机融合精益管理与传统对标的优点，解决了“落地执行难”这一质量管理体系建设中普遍存在的难题，弥补单种生产模式的不足。在注重区分结果性指标与过程性指标，根据评价对象的不同和具体工作属性，合理安排两类指标的权重，前者侧重工作完成情况的评价，后者侧重工作完成过程的评价。

明确评价指标后，运用标杆数据指导精益改善活动，通过分析标杆数据，找准企业管理短板，寻求突破口，通过科技项目、精益课题、QC课题、A3报告等精益改善活动开展课题攻关，运用精益思想、方法、工具制订有针对性、可操作性改进措施及实施办法，从而提升弱项指标水平，进一步夯实转型发展基础，提升企业发展质量。

参考文献：

[1]贺建.六西格玛管理方法在烟草公司客户服务中的应用研究[D].衡阳：南华大学，2014.

[2]陈思远，李旻.精益六西格玛理论的应用--提高烟草物流设备OEE水平的探索[C].中国烟草学会2016年度优秀论文汇编--电子商务与物流主题，2016.

[3]何琬.六西格玛DPMO的测算.中国统计[J].2005（4）：51-53.

[4]何琬.DPMO与西格玛水平的转换.中国统计[J].2005（7）：47-48.

[5]范文.船舶制造企业的标杆管理初探.江苏商论[J].2008（26）：82-82.

作者简介：程国亚（1990.09- ），安徽师范大学计算机科学与技术专业本科毕业，安庆市烟草专卖局（公司）办公室企业管理员