新形势下海外石油工程项目财务集中管理的探讨

许雷

摘 要：本文围绕近几年低油价的背景下，石油企业特别是从事境外石油工程服务的上游企业面临生存发展的巨大挑战，伴随着海外投资和项目规模的不断扩大，就如何建立财务集中管理的经营管理体系，以达到“提高经营效率、合理利用资源、有效降低成本、保证海外收益”的目的，进行探讨。具体阐述“一个创新、四个集中”的集中管理设想。即：创新财务管理体制、资金集中管理、会计核算集中管理、外帐税务集中管理和财务人员集中管理。

关键词：创新财务管理体制 资金集中管理 会计核算集中管理 外帐税务集中管理 财务人员集中管理

随着近几年全球经济整体看衰，尤其是石油行业“昨天为金、今天为土”的大趋势下，国有大型石油公司上游业务盈利空间一再压缩，石油企业的严冬已经到来。为寻求新的利润增长点，实现可持续发展，我国石油企业应克服现有财务分散管理的弊端，积极探寻境外财务集中管理的有效途径，切实建立以财务管理为中心的企业经营管理體制，为做大做强海外市场提供有效的制度保障。

一、原有财务管理存在的问题

石油工程技术服务项目，简称石油工程项目，是指石油服务公司为油公司提供钻井、测井、录井、物探、地面建设等服务的工程项目。以某大型国有石油集团公司为例，以前，集团下属的各油田企业均以各自的名义开拓海外市场，各自竟标、各自经营、造成了同一海外市场的集团内不同油田企业之间恶性竞争和资源重置、不利于集团整体利益的实现。并且，各油田境外项目之间在会计核算、资金管理、外账税务管理、人员管理等方面存在较大差异。比如：会计核算方面，各项目部核算口径不一致、成本项目不统一，导致财务分析可比性差和绩效评价不科学。资金管理方面，由于各项目部之间资金不能融通使用，导致资金充裕的项目货币资金闲置，资金的机会成本上升，而资金紧张的项目又在发愁如何筹资。人员管理方面，各项目部之间财务人员无法统一调配，导致岗位重复，资源浪费。

二、创新财务管理体制

所谓财务管理体制，是指划分企业财务管理方面的权责利关系的一种制度，是财务关系的具体表现形式，其核心问题是如何配置财务管理权限，也称为企业财务组织体制。做为企业财务结构设计的重要环节，财务管理体制的制定需要兼顾企业财务活动的统一性和灵活性。原有的财务管理体制下各境外油田项目部将各类财务经营数据都只上报给其国内的油田企业总部，再通过各油田企业过度到集团总部，而相应的各油田项目部财务人员的绩效考核也由其国内的油田企业决定。这样的财务管理体制如下图所示：

根据海外石油工程业务跨区域、板块繁多的特点，本着将海外项目做大做实的原则，境外石油工程企业可以采用财务集中管理体制。前提是，站在集团层面，要成立一个专门管理海外业务的机构，对所有的上游海外工程业务进行归口管理。以国家或地区为单位，由集团主管海外业务的机构控制境外整体的预算和资金，进行总体绩效评价。即，一方面，主管海外业务机构逐级汇总各境外油田项目部财务数据，并向集团汇报财务经营状况；另一方面，主管海外业务的机构向各境外油田项目部下达各项财务及预算指标，代表集团监督和管理预算执行效果，以此评定各项目财务业绩。

具体操作中，可按照国家和地区设立区域中心，对所辖区域内的海外业务进行管理。依托区域中心设立境外财务部门，统一委派财务人员，集中管理该区域的财务工作。例如：可以将该区域各油田项目财务人员统一按照岗位分工重新分为若干岗位小组，如核算组、资金组、外帐组、综合组等。这些业务小组统一划归区域中心财务部管理，各项财务数据通过区域中心上报集团主管海外业务的机构。另一方面，原各项目财务人员仍然可以根据油田企业自身需要将本项目的财务数据上报至所属的油田企业。这样，做为财务管理链条中最底层的各境外项目财务人员从原来的单一接受各油田企业的领导，变成了同时接受集团主管海外业务机构和油田企业双重领导的矩阵式管理组织形式。财务经营数据通过两条权利线分别上报，同时满足了集团主管海外业务机构和油田企业两个不同权利主体对数据的使用需求。也使得各油田项目与所属区域中心之间、各油田项目之间、各油田项目与所属油田企业之间的关系更加紧密，更能直接的参与到海外整体经营当中，激发其成功的动力。改进的财务管理体制如下图所示：

三、资金集中管理

资金是企业的“血液”。近年来的低油价对海外项目经营所产生的影响还体现在资金管理上。一方面，部分海外项目由于工作量的减少，经营获得的净现金流会出现一定幅度的下降；另一方面，信用评级的下降导致融资成本提高、融资难度加大。因此，在低油价背景下提高资金管理效率显得尤为重要。石油企业可以国家或地区为单位，分区域对海外业务进行资金集中管理。提高资金运转效率，加大应收账款催收力度，在外部融资下降的情况下保障生产经营所需的现金流。

（一）建立资金池，统筹调配境外资金

为了加强境外资金管理，降低资金使用成本，提高资金使用效率，集团型石油企业应推进境外资金池建设工作，具体分为两个层次：

第一层站在集团层面，以集团主管海外业务机构的名义开立的集团总账户为全球境外资金池主账户，将境外各区域中心的结余资金集中起来，统筹调配，统一使用，整体盘活境外闲余资金。具体操作中，集团主管海外业务机构负责境外资金的运作和管理，各区域中心外部银行结算账户的资金，在保证日常资金需求的情况下，必须及时调回集团总账户。集团总账户的结余资金由主管海外业务机构根据境外总体资金情况统筹运作。

第二层站在各区域中心层面，海外资金收支业务应集中办理，形成以海外业务所在国为单位的国家资金池，以提高资金流转效率。并根据不同项目的实际需求，灵活开展各项目之间的横向资金调剂和资金置换等融资业务。具体操作中，以国家或地区为单位，按照一个国家一个结算账户，下设若干个项目操作账户的模式，在海外业务所在国建立国家资金池，实行境外资金的收支两条线管理，集中统一管理所在国的资金收支业务。

（二）落实境外资金预算，加强资金收支管理

每月末，各项目部应根据实际生产需要向所属区域中心上报次月的资金预算，海外各项目的工程结算款等各项收入必须全部汇入指定的区域中心结算账户统一管理，由区域中心根据各项目部资金预算情况统筹安排使用。区域中心财务部根据业主发票审核进度对当期回款进行测算，综合平衡确定额度后，拨付资金至项目操作账户供各项目部使用。各项目部按照所属区域中心批准的资金预算和账户限额办理支付，及时有效的控制操作账户资金结余，超额资金应及时上存结算账户。

四、会计核算集中管理

为了较好的解决各海外项目会计信息失真和会计控制不力的问题，整体掌握各项目经营与财务状况，应加强会计核算的集中管理。具体措施包括：统一核算口径、统一经营考核、统一报表体系。

（一）统一核算口径

虽然有集团层面的会计核算手册，但各油田项目出于自身考虑或根据各自原国内油田企业实际情况，科目核算口径和核算标准不尽一致，各项目国内下转费用类型和费用标准也存在差异。会计核算标准的不统一，导致各项目财务指标横向可比度差。成本核算方式的不统一，导致各项目经营状况反映不真实。这就为财务集中管理造成了源头上的障碍。为此，应当统筹考虑海外实际情况和各项目需求，制定统一的海外会计核算科目规范，并严格执行。同时制定下转费用标准，明确下转费用类型及内容，从会计核算工作的源头上做到统一。

（二）统一报表体系

海外石油工程业务的特殊性，决定了其境外报表体系与国内存在差异。应以国家或地区为单位，搭建海外财务统一报表汇总平台，实现海外全口径财务数据的汇总与分析，及时反映海外经营情况。同时，也能单独对各个项目的损益情况、盈亏影响因素详细分析。

（三）统一经营考核

由于各油田企业都有各自的经营考核政策，考核政策的不统一，将影响到各项目效益的评价。为此，应当建立适合海外工程自身的经营考核政策。比如，可以通过借鉴效益好的项目部经营考核制度为准，通过各项目间的交流学习，按分期分步的方式逐步试点建立切实可行的统一的经营考核制度。

五、外帐及税务集中管理

承揽海外项目属于跨国经营，而项目所在国的相关法律法规及财税政策和国内相比存在差异。应当按照所在国相关会计制度的规定建立账簿，进行财务核算。外帐制度一旦确立，为保证其连续性，不得随意变革。这就要求在开拓海外市场初期，就应当重视外帐及税务的集中管理，区域中心統一招聘业务能力和专业知识较强、英文水平良好的当地会计师专门处理账务，使用统一的外帐核算软件，并统一外帐核算口径，规范外帐核算基础资料，定期进行外帐利润的分析和预测，实行“核算与分析”并重的外帐统一管理模式。同时，为较好的应对所在国的财税检查，还要以区域中心的名义统一与当地的会计师事务所签订必要的服务协议，定期梳理税务风险，制定应对预案，做好外帐审计和纳税申报工作。

六、财务人员集中管理

“人力资源是企业第一资源”，加强境外财务人员的管理是海外石油工程项目财务集中管理工作的重中之重。中方财务人员的使用应打破原有的各项目使用各自财务人员的格局，统一选派，集中使用。以财务管理职责分工，统一对全部财务岗位进行功能化整合，以责定岗，以岗定人，逐步细化各岗位工作职责和工作流程，并且兼容“一岗多人”和“一人多岗”，这样即使人员倒班，其岗位工作也能正常运转，且有利于财务人员的快速成长。同时，对财务人员实行集中考核，境外财务人员应当在年度结束后，向所属区域中心述职，详细报告其工作情况。区域中心每年末对所有财务人员工作完成情况实行绩效考核，考核结果作为奖惩、续聘及解聘的参考依据。这种公平、公正的管理方法可以有效地刺激财务人员的积极性。

七、结束语

伴随着“便宜石油”时代的到来，石油工程服务企业要勇于面对当前逆境，主动进取、积极探索更加高效可行的财务管理模式。海外石油工程项目财务集中管理是集团型石油企业顺应时代发展需要，符合集团海外业务发展要求的一种行之有效的管理模式。创新财务管理体制是根基，资金集中管理、会计核算集中管理、外帐税务集中管理、财务人员集中管理则是内容，最终的目的是优化资源配置、增强企业活力、降低企业风险、提高企业效益，真正实现“走出去”战略，实现企业价值最大化。

参考文献：

[1]中国注册会计师协会编2015年版注册会计师教材[J].公司战略与风险管理

[2]田雪峰，王红军.油田企业海外工程项目财务集中管理探讨[J].会计之友（下旬刊），2009年09期

[3]周相林，兰锦.海外工程项目资金管理探析[J].国际工程与劳务，2015年04期

[4]朱明华.企业集团财务集中管理探讨[J].现代商贸工业，2008年5月