地勘行业人力资源管理中存在的问题与对策

赵婵

[摘要]地质勘查是地质行业的眼睛，充当着探路者的角色。然而在新时期、新形势下地质行业长期积累的矛盾和问题也逐渐突出和显露，本文从人力资源从业者的视角分析了人力资源在地勘行业中存在的几个共性问题，并提出相应的对策。

[关键词]地勘行业；人力资源；管理

[中图分类号]F272.92 [文献标识码]A 文章编号：1671-0037（2016）12-46-3

地质行业是我国工业建设的根基，有力地支持了我国的经济建设。其中，地质勘查是地质行业的眼睛，充当着探路者的角色。然而在新时期、新形势下地质行业长期积累的矛盾和问题也逐渐突出和显露，人力资源管理中的弊端也开始显现。

1地勘行业的发展现状

建国初期，百业待兴。我国的地质工作与发达国家相比已经严重滞后，国家急需发展的国防、轻重工业等没有资源的支撑寸步难行，地质勘查与开发行业责无旁贷地成为开展各项工作的领头兵，本着“先勘探、再开发”的工作程序，地勘行业又进一步走在了地质行业的前面。新中国先后在地矿、冶金、煤炭、石油等个部委组建了各自的专业地勘队伍，以承担各项地勘工作任务，包括固体矿产、石油天然气、工程环境、水文等。近年来，各地勘单位的业务逐步细分为矿产地质、城市地质、农业地质、旅游地质、水文地质、文物地质、工程地质、分析测试等，在细分地质市场的同时逐步发展为“主导产业+延伸产业”的新常态发展模式，延伸产业包括铜铅锌产业、黄金产业、新能源产业、多种经营等，以此来应对纷繁复杂的全球矿业形势。

2地勘行业人力资源管理中存在的问题

地勘行业由于骨子里流淌着“计划经济”的血液，在很长一段时期内发挥着行业巨人应有的作用，但是随着全球一体化进程的加快以及国家工业基础的完善，也渐渐露出了一些不适应于现代发展的弊端。就人力资源工作来说，我国人力资源管理在非国有制经济体被重视的程度较高，发挥的作用也较明显，形式比较灵活，已形成了较高水准、系统性、持续化的管理学科。而在地勘等事业单位性质的行业中却普遍存在工作机制固化，服务范围仍限于维系职工的日常管理，规定动作多，自主动作少，并且在非常规问题的解决上受制于上级领导个人意志。一般来说，现阶段地勘单位人力资源管理存在以下几个问题：

2.1缺乏自主权

人事部门在招聘环节自主权较低，受制于严格规定的人才引进计划及流程，无法做到通过因人施策的方式选到最合适的人才，通过固定笔试、面試流程择优录取的考生不一定适用于招聘岗位。

专业技术人员是地勘行业的主体队伍，各类技术人员虽然同属于地勘部门，但是所学专业、从事工种却是千差万别。煤田地质和有色地质从前期勘查到后续利用的原理、程序截然不同，矿石标本的采制、岩矿鉴定、碎样、分析测试环环相扣却分属不同的专业。如此林林总总的复杂系统要求招聘职工的时候因岗设题，因岗培训，可是由于受事业单位招聘制度的制约，地勘行业只能整体申报招聘计划、统一笔试试题、面试题库，为了保持各类主体岗位之间，以及地质主体岗位和财务、人事等管理岗位应聘人员的大体平衡，笔试试题中时政、常识、史哲等方面试题比重偏高，专业试题占比低，而且专业试题中地质专业的常识性问题偏多，细分到各专业的试题基本没有。这样的笔试方式虽然保证了公平性，但是无法兼顾各个专业间的差异化筛选。而且现在地勘单位以招聘大学生为主，新人职的学生们虽然具备了一定的专业知识水平，但是缺乏工作经验，遇到实际问题没有应对经验。优秀人员储备及更新速度远远达不到地勘行业与日俱进的要求。

流程化招聘另一个弊端就是在现行的招聘体制下，女生由于心思缜密、认真细致的先天优势，取得高分的比例很大。就河南省地矿系统来看，近几年来新人职的大学生中，女生的比重都超过了50%。但是很多工种都需要从业者长期野外出差或者在有毒有害的环境下工作，因而女生在实际工作中无法胜任。导致招聘来的女生从事一线工作不久就要求调岗至室内工作或换到行政管理岗位上来。一方面单位急需人力的岗位得不到有效补充，另一方面加大了单位的整体臃肿度，造成人力资源在一定程度上的浪费。

2.2管理制度缺乏市场化

地勘单位聘用制度理论体系已建立，但是各单位很少真正落实，人员一旦进入单位就很少被辞退，导致员工工作效率低下。

整个地勘行业大多属于事业单位，对于历史较为悠久的事业单位，存在一家几代人都是“地质人”的现象，慢慢地年轻人把进入地质部门工作看成了“铁饭碗”，觉得一旦进入地质单位就可以放心地熬到退休，管理制度缺乏市场化，从而抑制了工作的创造性和积极性。这些弊端也限制了人力资源合理、有效地利用。就河南省来说，这种根深蒂固的观念逐步被“破冰”，政府部门针对这一问题做了大量的调研工作，并已经开始尝试新方法代替以前的工作“终身制”。河南省于2010年在全国率先实行事业单位岗位设置，实施以岗定薪、兼顾绩效工资的改革以来，这个状况开始有所缓解，但是仍旧没有形成切实有效的运行体系。

2.3体制内身份化管理方式滞后

受历史体制的影响，地勘单位人员的区分点不是专业岗位的不同，而是人员身份的不同，由于进入单位时的受教育程度不同而一刀切地把职工分为干部和工人两种身份。两类人员在薪酬制度、人事政策上分别执行不同的文件政策，哪怕是在同一个岗位，区分职工待遇和晋升渠道、退休年龄的标准也完全是两种体系。比如一名职工人职的时候身份为工人，虽然已经在管理岗位或领导岗位工作了十几年甚至几十年，仍无法转换身份，或者一位原本是“工人”的职工，即便获得国家承认的高等学历，或经过民主推荐、组织考察、上级任命等诸多程序后，走上了领导岗位，等到退休的时候，仍属于“工勤人员”。这些同志尤其是从事基层管理或领导工作的同志，为社会和所在单位的改革、发展、稳定，尽了自己的最大努力，做出了很多实实在在的贡献，其履职能力、综合素质、工作业绩大多为各方认可和赞扬，但却因为这由来已久的“身份”，而往往得不到应有的上升空间。

2.4人力资源开发形式单一

随着科技水平的发展，对能源的需求也开始精细化，对于地质单位来说这是难得的机遇期、转型期，另一方面又普遍存在力不从心的情况，现有的专业技术人员主要还是从事传统的地质勘探、找矿、岩矿测试、岩矿鉴定等工作，在新兴市场如测绘、环境监测、金银珠宝玉石鉴定、民用地质利用等缺乏能快速上手的人才。一般的地勘单位就临时去学校招聘相应专业的学生来应对这种局面，需要哪个专业的人才就临时招聘对口专业的学生，这些单位犯了一个通病，就是忽视了对现有人力资源的再培训、再开发。

2.5普遍存在队伍臃肿的现象

我国在地质行业不成规模的初期，野外勘探没有先进仪器设备，所有的勘探、采样工作都只能靠人力一步一步地丈量，加之我国幅员辽阔、地形地貌极其复杂的特点，地质行业招纳了大量一线勘探人员投入勘探、找矿工作。以河南省为例，地质矿产局拥有职工18523人（含离退休人员），有色地质局在职职工4000余人。庞大的职工队伍给人力资源管理工作带来了很多问题，比如，由于人员数量众多、情况复杂，各种人员的特殊诉求层出不穷，很多问题由于没有既往情况可以借鉴，往往都是问题出现以后才去寻求相应的解决办法。这些特殊诉求耗用了人事管理从业者的大量时间和精力，用在优化人力配置、提高人力资源利用率的时间变得非常有限。

3地勘行业人力资源管理发展对策

3.1招聘制度更加灵活

要尽量争取采用灵活的招聘制度，多角度、多方位的考察人力资源，在兼顾公平的前提下照顾到不同岗位的特殊性需求。比如：在根据笔试成绩择优录取的前提下，增加对学生大学成绩单的考核环节，增加专业课成绩的考核比重，适当降低文史政等公共科目的参考系数。在编纂笔试试卷时，采取不同专业不同试卷的方式，摒弃地质、财务、管理等不同专业应聘人员共用一份考题的传统，有针对性地选择不同行业内的优秀人才。地质行业从业者特别是野外、生产一线从业者的身体素质也需要达到一定标准，这也是地质行业独特的性质特点，在录用新进人才时，可以根据岗位需要对从事野外及生产一线的岗位应聘者增加体能测试环节。

3.2建立合理分配制度

在事业单位人力资源管理上，更多地考虑员工职务晋升和制定更加有效的绩效工资分配制度。在离职率较低的前提下，尽量在人员的职务晋升、考核、绩效分配等方面拉开差距，让优秀的人才脱颖而出，获得与付出相匹配的薪酬及职位。2014年，河南省编制委员会对省地勘类事业单位编制数量和财政供给性质进行了调整，一部分保留全额拨款事业单位类别即公益一类事业单位，一部分调整为差额拨款事业单位即公益二类事业单位。对于公益一类事业单位来说，如何制定人力资源规划、留住核心人才、盘活现有人才、合理人岗匹配是今后人力资源管理的重点；对于公益二类事业单位来说，保证核心人才不流失、加大专业技术人才引进，通过项目发掘人才、培养人才，特别是培养创新性人才，是今后人力资源发展方向。

3.3打破职工身份转化的壁垒

根据单位实际情况，制定科学、合理的转岗制度，鼓励优秀的、符合条件的不同岗位之间的职工转换身份。如果没有特殊情况，避免部门领导人员“一人多岗”的情況，也就是原则上不允许领导人员既聘用到管理岗位，又聘用到专业技术岗位，尽可能把更多的岗位留给有晋升需求的普通职工。

3.4抓好继续教育

“有进必考”制度的常态化推行使地质类事业单位招聘的职工综合素质大幅上升，是解决专业技术人员水平不高问题的较好方法，但是各单位只重视严把新人职员工的“入口”关，而职工一旦就职后，就承担着繁重的生产、科研任务，后续的继续教育问题普遍存在“形式主义”。现在的问题是管理业务方面的培训较多，技能方面的学习培训较少，且培训的方法简单、时间短，即使偶尔为职工“充电”，仍显“电量不足”。各类培训班基本上还是以老师授课的模式为主，缺乏必要的实际操作，职工参与度不高，培训过程中忽视素质锻炼和能力提高的考核，职工的技术能力没能得到切实地提高，人力资源水准止步于从学校毕业时的水平甚至有所降低。面对多变的市场需求，一旦单位需要开辟新的业务，就被动地陷入一边准备新部门成立的各种资料，一边紧急在全国各地“招兵买马”的怪圈，单位既有的人力资源没有得到最大化地利用。这也需要在对职工进行后继培训的时候把眼光放得长远一些，有意识地培养一部分全能型、复合型，可以快速胜任不同岗位的专业技术人才。

3.5控制地勘单位人员规模

要严格把关招聘计划，采取“退二进一”，甚至“退三进一”的方式逐步缩小人员规模。并对不同的单位和部门实施不同的财政供养和绩效管理方式。对市场化程度比较高的单位或者部门逐步缩减财政供养经费的规模，并允许适当发放绩效工资，适时推向市场。承担国家项目较多或者不适合交由市场的单位或部门，由财政足额发放人员经费，不允许单位在保证全体人员足额经费的情况下额外发放绩效工资或者其他名目的津补贴。在单位和职工都可接受的范围内逐步做到自然减员。职工人员规模缩减了，职工队伍变得简洁了，人力资源从业者可以把主要精力放在对职工队伍的人力资源利用和提升上，这样既使单位实现了效益最大化，也做到了合适的人放在合适的岗位上，各自发挥最有优势的特长，同时实现了职工个人的自身价值。

4结语

人力资源规划是地质矿产勘查行业在新形势下面临的全新课题，需要我们把新理论、新方法运用到实践的过程中去检验、去试错，才能够给地勘行业带来福利，发挥地勘工作者的最大价值。