价值管理的激励机制研究

陈亚楠

[摘 要] 建立和完善中央企业激励与约束机制，是保障国有资产保值增值的有效途径。EVA作为一种衡量企业业绩的指标，在西方国家已经拥有相当成熟与完善的理论及应用基础。但是，国内对EVA的研究还没有形成一套被普遍认可的理论体系。EVA价值管理及激励机制是一项系统工程，中央企业可根据自身特点制定出本企业适用的EVA管理体系。

[关键词] EVA；价值管理；激励机制；经营绩效；中央企业

[中图分类号] F253.7 [文献标识码] A [文章编号] 1002-8129（2017）08-0090-08

一、EVA价值管理理论

企业是否能够生存和发展依赖于其创造价值能力，然而，企业能否持续地创造价值，关键要素就是应看其在资本市场上的竞争水平如何。由于资本具有高度的流动性，在竞争日趋激烈的市场上，只有将资本不断地流向那些最能增值的地方，才能使企业获得更多的利润。EVA（经济增加值，Economic Value Added）就是在这一背景下产生的全新的企业价值管理理念。EVA曾被《财富》杂志称为“当今最炙手可热的财务理念”，而且在全球范围内的推崇程度也与日俱增[1]。20世纪80年代，美国思腾思特管理咨询公司（Stern Stewart& Company）最初推出經济增加值一词，并指出这是一种新的建立在价值基础之上的管理理念。作为企业管理的一种工具，由于该指标可以比较准确地反映企业在一定时期内为股东创造的价值，除了可以全面地衡量企业的经营业绩，还可以反映价值管理的相关表现，基于EVA在业绩评价和管理理念上所具有的无可比拟的优势，EVA又被称作为股东创造财富的关键驱动因素[2]。

EVA价值管理理论起源于早期的剩余收益思想，具有综合性价值管理理念，该理论的假设前提是，将股东财富最大化作为企业财务管理最终目标。经济学家Hamilton曾经提出这样一个观点，他认为一个企业要为股东创造财富，就必须获得比其债务和权益资本成本更高的报酬。后来英国著名经济学家Marshall Alfred提出了经济收益的概念，并认为企业必须产生足够的利润以补偿所有投入资本的成本才能长期生存[3]。直到美国思腾思特管理咨询公司建立了EVA的管理模式，使得EVA的方法体系在财务策略和资本运作方面得到了有效运用。EVA建立在经济利润（剩余收入）的基础之上，其本质是经济利润而不是传统的会计利润，它同时也反映了一个企业对所控制各种资源的配置能力和效率，被普遍认为是度量企业创造价值水平的有效指标。因此，EVA不仅是考核公司绩效的一种替代方法，它还能作为企业战略执行过程的中心，可以帮助企业实施一项复杂的综合性的价值管理体系[2]。

EVA的核算基于企业投入的资本成本和这些资本所产生的税后净营业利润，其中资本成本包括债务资本和股本资本的成本，经济增加值则由这两项产生的差额，通过比较不同年份经济增加值对企业的经营业绩进行评估，它评估的是企业产生的真实经济利润，通常可以这样理解，经济增加值反映税后净营业利润与企业管理者将同样的资本投资在其他有价证券上所得的最低回报的数额之间的关系[4]。用公式可表示为：

其中，NOPAT为税后净营业利润，是经过会计调整和税收调整之后的营业净利润，基于EVA认定债务属于公司资本来源，因而NOPAT调回了财务费用；假定财务费用表示债务资本成本，这里使用公式KD*DC表示；TC表示公司资本总额（包括股权资本和债务资本）；AP表示经过会计调整后的税后净利润；T表示所得税率；Kw表示加权资本成本；KD表示债务资本成本；KE表示股权资本成本；DC表示债务资本；EC表示股权资本[5]。

EVA的主要特征有以下几点：

1.经济增加值不仅考虑债务成本，同时也涵盖权益资本，因为Modigliani-Miller曾通过研究发现，权益资本比债务资本的机会成本高很多，只有剔除权益资本成本所核算的企业营业利润，才能更接近企业所获得的真实利润。由于股东财富最大化才是企业最终追求的目标，对资本如何更好的约束利用必须要以股东权益为出发点，因而通过经济增加值的考核指导，可以使企业管理层对资本的配置更合理、资本使用率得到更高的提升[6]。

2.经济增加值指标要求企业管理层在考核企业经营绩效时，除了考虑企业的增长率和企业规模的增长等因素外，还需要测量所有资本的机会成本和资本使用效率、衡量企业财富是否实现增长。从而修正了增长率和企业规模等传统性指标在考核企业经营绩效时，呈现的企业增长率高、规模大且增长快、会计利润也很高，但是却小于企业投入的所有资本的成本，即投入资本的机会成本大于盈利的情况[7]。

3.传统的企业业绩考核指标关注的是企业当期的经营业绩，企业管理层对企业长远利益没有足够关注，因而会导致管理者采取短期行为，不利于企业持续发展。知识经济时代背景下，知识作为无形资产在企业的经营发展中所占的比重日益增加，诸如人力培养、新技术研发等智力资本也开始参与企业的剩余分配，企业管理层如果减少以上资本的投入，短期内企业效益也许增加，但长期的结果是很不利于企业发展的。EVA不但可以评估企业当期的经营绩效，也可以反映企业的长期发展情况，基于长远利益和企业价值的提升，企业管理层将避免只关注短期利益，从而采取有利于企业长远发展的企业经营行为[8]。

二、EVA与中央企业经营绩效评价

改革开放以来，我国社会主义市场经济体制逐步建立，国家对中央企业由层层审批、直接干预企业经营转变为宏观调控、政策导向的间接管理方式，越来越重视和关注企业业绩评价问题。2003年，国资委对中央企业负责人薪酬制度进行改革，先后颁布了《中央企业负责人经营业绩考核办法》《中央企业负责人年度经营业绩考核补充规定》等一系列文件，开始对中央企业高管实行任期年薪制考核。不久以后，国资委又初步建立起了一套以净利润为核心的、涵盖了财务和非财务指标的综合性国有资本绩效评价体系[9]。多年来，伴随着我国经济体制改革的进一步深入，许多企业经营管理逐渐标准化、规范化和科学化，如何评价股东价值，如何为股东创造财富，都成为亟待解决的问题。2006年起，国资委逐步将EVA纳入中央企业考核体系，并在部分中央企业进行试点。据相关数据显示，2009年参加EVA考核的中央企业比例达到了65%，其中大部分都结合自身实际情况不同程度地在企业内部推进了EVA考核工作[10]。2009年12月，国资委发布了新修订的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》（以下简称《考核办法》），全面推行中央企业EVA考核，该文件引起了社会各界的广泛关注和强烈反应，此次《考核办法》首次正式将EVA纳入了对所有中央企业的考核指标中，使中央企业对价值管理方面实现了新的突破[11]。2012年底国资委进一步对《考核办法》关于EVA的内容做出了最新修订，旨在整个考核体系中进一步强化EVA指标，促使中央企业围绕主营业务实现真正的价值[12]。

自中央企业全面开展EVA考核以来，价值管理理念逐渐深入人心，各企业自觉优化资本结构、提高资本使用效率，创造价值能力也得到不断增长。这主要体现在：

1.实现EVA高速增长。“十二五”期间中央企业创造的EVA较前期实现翻番，其中一半以上的企业EVA得到逐步改善，还有相当一部分企业的EVA由负值提高至正值，从而为股东创造了真正的价值。

2.资本使用效率不断上升。“十二五”期间，中央企业净利润年均增长二成以上，资本占用年均增长接近二成，即中央企业利用较少的资本创造出较多的利润。这主要得益于EVA考核制度下，资本占用越少，扣掉的成本越少，从而实现较高的EVA值。

3.科技投入积极性大幅提高。EVA考核制度下将研发费用回加到税后净营业利润，从而显著提升科技投入对考核结果的贡献作用。尤其是电子信息、电子科技类大型企业，科技投入规模增长迅速，占营业收入比重持续增加。

4.坏账占比显著降低。EVA考核制度下应收账款按照资本占用处理，为提高EVA值，中央企业纷纷积极催收应收账款、加快资金回笼速度，从而大大降低了企业的坏账风险。

随着EVA考核的推行，运营成本最低、投资成本最省、价值链条最优的资本管理模式已得到中央企业的认同，企业配置资源的效率和发展质量有了新的提高。EVA指标的引入突出了企业价值创造的目标，有利于引导企业不断提升资本回报和投资效益，确保国有资产真正意义上的保值增值；有利于遏制中央企业投资冲动，加强企业控制风险、自主创新和做强主业的意识，保持长期、稳定的可持续发展；有利于企业提高核心竞争力，达到“产业升级、产业集中、全球化布局、提升整体素质、居于国际上行业领导地位”的国家战略要求。总之，EVA不仅能够丰富和完善考核手段，更能推动中央企业在资金使用观念上发生了重大转变，从而实现国有资产价值创造能力的全面提升[13]。

三、基于EVA的中央企业经营绩效激励机制

企业的激励机制在经营管理中发挥着重要的作用，EVA不仅充分反映资本净收益的真实状况和资本运营的增值效益，而且全面衡量企业的长期利益和发展预期，是激励经营者及员工实现所有者财富最大化工具的关键业绩考核指标，该指标有效地把所有员工的行为统一到实现企业财富最大化的根本目标上来，因而对完善企业的激励机制具有较强的指导意义。

1.EVA价值管理增强了企业激励机制的效率，促使企业管理层做出与所有者财富增值相一致的经营决策，有利于保护中央企业所有者利益。在EVA价值管理体系下，由于管理者的利益与所有者利益相统一，而且管理者只有使EVA增加才能获得奖励，以激励机制为核心的EVA管理模式很好地实现了“激励兼容”：它把作为企业行动主体的经营者追求自身利益最大化的行为有效地统一到创造股东财富最大化的经营行动上来，从而将企业中各主体的逐利行为转化为谋取企业共同利益的公益行动；同时EVA体系又在一定程度上实现了约束兼容：它促使企业管理人员按照股东价值最大化原则自觉规避风险，避免发生不利股东权益的行为[14]。

2.EVA激励机制的运用有利于引导中央企业重视创新和技术进步。传统的激励机制容易导致经营上的短期行为，使许多企业缺乏创新机制和采取新技术的动力，不利于企业创新。而EVA激励机制鼓励经营者追求更高的经济增加值，只要投资回报率高于资金机会成本，就能给自己和股东带来更高的EVA，而要想增加薪酬奖励，就必须不断增创EVA，而EVA的增创途径又在很大程度上依赖技术进步。因此，EVA激励机制下，不断创新、采用新技术带来的利益大大高于维持目前水平的利益，该机制有利于鼓勵企业管理层不断创新和采取先进技术[15]。

3.EVA改变了管理者和员工的观念和行为方式，有利于改善企业文化。企业文化的核心就是企业的理念、价值观，企业所有者通过EVA向管理层和员工传达着价值管理的新思想：只有收回资本成本之后的EVA才是真正的利润，在EVA体系下，管理者和员工被激励从所有者的角度思考行事以及接受报酬，不仅有权衡决策的自由，也培养起负责任的态度，不仅要随时保持忧患意识，又要有长远眼光[16]。

4.EVA延期支付制度与期权杠杆制度，充分发挥长期约束激励作用，使奖励的牵引作用与惩罚的推动作用合二为一。EVA激励制度将管理层转变为准所有者，由管理层承担整个企业业绩的变动风险：通过设置递延支付型奖金账户（以EVA计算的奖金报酬不是立即给予支付），该制度一方面确保管理层在当期业绩较高时获得相应的高额奖金，另一方面对怀有离职动机而进行不当操作的管理者具有明显的惩罚效果，抑制其赚取眼前利益的不良博弈心理；EVA杠杆股票期权制度针对超过资本成本的EVA增加值的部分进行奖励，降低代理成本，引导管理人员在保持资本水平的条件下增加企业利润，减少不合理的支出，加快资金的回收，适时返还股东股利等行为，统一企业发展过程与发展目标，从利润观转换为价值模式，动态评价与激励企业价值创造的贡献力量[17]。

综上所述，EVA激励机制较传统激励机制的优势如下表所示[18]：

由表1可以看出，EVA激励机制核心是将EVA与薪酬挂钩，通过改善公司治理结构，建立起股东、管理层与员工之间的纽带，并协调相互关系，其独具特色上不封顶的奖励制度为企业长期持续发展提供可靠保障，同时实现奖励与年度预算的分离。EVA以一种新的价值管理理念，创造了一个全新的公司治理结构，凝聚着股东、管理层和员工，并形成一种体系指导着公司的每一个决策，它能够在利益一致的条件下，最大限度地调动各方的积极性，在企业内部形成关注EVA、争创EVA的氛围，共同努力提高工作效率，降低成本减少浪费，提高资本使用效率。因此，EVA激励机制对于提升企业经营业绩、发挥团队精神、形成企业凝聚力、鼓励创新等都有积极作用。

四、发展与完善EVA绩效激励机制的思考及建议

1.坚持深化改革、完善机制创新。建立健全公司治理结构，强化企业管理层、监督层的制度建设，做到各司其责、有序运行、制约平衡、形成有效的制约机制。内部人控制现象在我国国有企业尤为严重，为了确保国有企业所有者到位，要进一步明确董事会与经理之间的权限，使董事会能更好地发挥职能，同时要扩大监事会的监督职权，强化监事的监督意识，更好地发挥监事的监督作用，使董事会、监事会、经理三者相互制衡。建立健全严格的责任制度，将出资人的意图传递、落实到企业的各个环节。内部分配制度的应用要融合企业发展战略，与企业业绩持续的改善和提高紧密相连，同时要避免企业为谋求短期利益而损害长期利益。建立良好的内部运行机制，完善内部控制制度，有效控制各种风险，使企业的各项生产经营活动、管理工作做到合理、规范、高效。

2.强化EVA观念，开展EVA培训。EVA激励机制能否成功关键在于EVA观念是否已被公司各级各层所认可。EVA的运用可以直接渗透到企业管理过程中的各个方面，每个员工的行为都能直接或间接的影响EVA指标的实现，因此要加强对管理层的培训，使其高度重视、全面接受EVA的理念，对考核方法有正确、清醒的认识和理解，明确担负的创造价值的重任，并激励员工积极努力实现价值创造的目标。通过分层次、突出重点、有针对性地进行全员EVA培训和考核，建立EVA企业文化，不断提高EVA意识，明确各自在日常工作中如何有效提高EVA，有利于每个人都积极参与到EVA的实施中来。在有效的参与和整合中，将EVA与企业文化紧密结合，充分发挥企业成员的主观能动性和创造性，使EVA企业业绩评价体系在公司能顺利实施和推行。

3.立足企业实际，建立科学配套的EVA激励体系。建立完善的EVA激励体系是一项庞大工程，国资委推行的EVA考核办法中，激励体系并没有建立，然而实施EVA必须要有相应的配套方案，重中之重就是科学的激励机制。实施EVA全面激励机制，首先应用于对管理层的考核，促使管理者不断强化EVA的意识，将考核结果与激励制度挂钩，接下来在企业员工对EVA的掌握和了解逐渐深入后，可逐步将影响EVA的关键因素设定相应的考核指标对员工及部门进行考核，并制定对应的激励制度。同时，还应及时建立相关报告系统，对结果进行跟踪，以提出改进措施。

4.健全企业内控，提高会计信息质量。会计信息的真实可靠是EVA核算的根本保证。因此，要建立多层次的会计信息控制体系以确保信息的可靠性，从而使基于EVA的薪酬激励机制的应用达到预期的效果。在实施EVA的过程中，企业必须建立健全企业会计制度，加强人力资源培训，提高会计人员素质，加强其职业道德教育。另外，还要加强内部审计，内部审计部门对财务报告的真实性、合法性、合规性进行审计监督，并直接向董事会、监事会或股东负责。从而保障企业正确反映企业财务状况和经营成果，更加有效地评价企业经营者的业绩，为推行EVA经营者年薪制提供一个公平、合理的財务环境。

综上所述，基于EVA价值管理体系及激励机制是中央企业经营业绩持续提升的关键驱动力，EVA价值管理及其激励机制是一项系统工程，需要各方面协同配合共同推进，不同行业的中央企业，可以根据自身的特点制定出本企业适用的EVA管理体系，为股东创造最大财富，实现国有资产保值增值和央企做大做强的目标。

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[责任编辑：曾 菡]