企业不同层级员工差异化激励研究——基于马斯洛需要层次理论

刘杏梅，梁 旭

阜阳师范学院商学院，阜阳，236037



企业不同层级员工差异化激励研究
——基于马斯洛需要层次理论

刘杏梅，梁 旭

阜阳师范学院商学院，阜阳，236037

为有效提高激励效果，激发企业员工工作主动性和创造性，降低企业人工成本、减少资源浪费，推动企业整体战略迈向新的高度，运用马斯洛需要层次理论分析企业不同层级员工的需求，发现随着员工所处层级的提高，员工需求也逐渐从物质需求向精神需求转变。鉴于此，企业应针对不同层级员工的需求不同，设计出更具合理性和有效性的差异化激励方案：对基层员工应以物质激励为主精神激励为辅，提供必要的技术培训，量化工作指标明确工资绩效；对中底层管理者应适当减少物质激励比重增加精神激励比重，拓宽晋升、轮岗等发展渠道，建立职业生涯管理系统，改善工作环境营造良性的工作氛围；对高级管理者应以精神激励为主物质激励为辅，采取股权激励并给予更多的工作自主度。

企业；马斯洛需要层次理论；差异化需求；差异化激励

1 研究背景与问题提出

心理学研究证明：需要是人类一切行为的出发点、基础和最根本的原因[1]。员工激励就是通过满足员工的各种需要来激发员工的工作热情，调动员工的主动性，从而达到为企业创造效益的目的。马斯洛需要层次理论将人的需求从低到高分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求，并指出当人的低一层次的需求得到相对满足时，才会致力于实现下一个层次需求的满足[2]。目前，国内学者对马斯洛需要层次理论与员工激励的研究主要集中于以下两个方面：一是关于马斯洛需要层次理论在企业员工激励中的应用研究，如李瑛瑛和丁辉[3]、陈国霖[4]等皆基于马斯洛理论的五个需要层次为企业员工设计激励方案。二是对马斯洛需要层次理论在员工细化群体激励中的应用研究，如徐姗姗[5]关注企业如何应用需要层次理论建立新生代员工激励机制，吴永[6]关注基于需要层次理论的知识型员工激励策略等。通过理论研究和实践探索，学界已达成共识：由于不同个体的学历、经济背景、职位、工作时间、工作内容和工资水平等不同，所以各自的需求不同，企业如果对所有的员工都采取单一化的激励措施，激励效果必然是十分有限的。企业必须针对员工的差异化需求进行差异化激励，只有如此才能有效提高员工工作的积极性和主动性，为企业降低人工成本和减少不必要的资源浪费。差异化激励是当今企业提高经济效益，推动企业不断发展的强劲动力。

2基于马斯洛需要层次理论的企业不同层级员工需求分析

马斯洛需要层次理论将人们的需求分为五个不同层次。为便于分析，文中将生理需求、安全需求、社交需求统一视为初级需求，尊重需求和自我实现需求视为高级需求。

2.1 企业基层员工的需求分析

2.1.1 基层员工的初级需求

基层是指企业的最底层，是人员数量最多的一层，是激励的主要对象。这一层级的员工工作具有低薪酬、低稳定性、内容繁琐等特点。首先，由于此层级员工的文化水平普遍较低，加上基层的薪酬福利有限，直接决定他们生活水平和生活质量的生理需求比重很高。其次，基层员工数目较大且流动频繁，大部分员工对工作缺乏必要的安全感，其安全需求也处于一个较高的水平。最后，社交需求是决定人们未来发展的重要因素，对于基层员工而言，在满足日常生活的基础上也有一定的社交需求。

2.1.2 基层员工的高级需求

任何一个人都想得到尊重和认可，都想活得有尊严。低层级员工虽然也有尊重需要，但并不是他们的主导需求，在低层级员工需求组成中不起决定性作用。自我实现需求对于大多数底层员工而言非常遥远，大部分低层级员工最主要的还是想要通过努力让自己和家人过上体面的生活，在有一定的经济基础、达到一定社会地位之前，基层员工较少考虑精神层面的满足。

2.1.3 基层员工的需求模型

基于以上分析，可见企业基层普通员工的需求主要以低级需求为主，更侧重于生理与安全需求，其中起决定性作用的还是生理需求，而这一层级员工的高级需求则相对较少。整体需求模型呈倒金字塔型，由生理需求层次向自我实现需求层次不断降低，具体如图1所示。

图1 基层员工的需求模型

2.2 中低层管理者的需求分析

2.2.1 中低层管理者的初级需求

管理者的身份表明中低层管理者已经脱离了企业的底层，工资水平和地位也得到了相应的提高。中低层管理者的生理需求基本可以由薪酬得以满足，生理需求比重相应减少。但他们在组织中仍处于相对较低的层级，安全需求在其需求中占据一定的比重。他们通过自身的努力已经证明了自己的能力，并在一定程度上得到了公司的认可，此时社交需求带来的晋升和发展的可能是这一层级员工最渴望得到的，因此社交需求是中低层管理者的主要需求。

2.2.2 中低层管理者的高级需求

管理工作内容的改变、薪资水平的提高、地位的提升等促使企业中低层管理者的心理也发生了变化，他们更加渴望得到尊重和认可，更渴望活的体面有尊严，所以尊重需求在这一层级员工需求中占据着较大比重。中底层管理者在企业中所处的层级使他们有向更高层级进发的动力，他们虽然渴望突破自我、实现自我价值，但现实使他们更侧重于尊重需求的满足而非自我实现需求。

2.2.3 中低层管理者的需求模型

基于以上分析，企业中低层管理者的主导需求是社交需求，然后是安全、尊重需求，生理和自我实现需求所占比重最少。整体需求模型呈竖直椭圆状，由中间向两边逐渐减少，具体如图2所示。

图2 中低层管理者的需求模型

2.3 高层管理者的需求

2.3.1 高层管理者的初级需求

高层管理者是企业运营管理的核心，是企业前行的舵手，是企业中权力最大的群体，虽然他们工资薪酬高，但能力强，能为企业创造高绩效，是企业最想要留住的群体。对于这一层级员工而言，他们的生理和安全需求已经得到较大满足；他们的社会关系网络庞大且稳定，在社交活动中占据主导地位。对于这些高素质人才而言，企业如果能够让他们有强烈的归属感，有助于将他们留在企业，为企业创造更大的经济效益，所以社交需求对高级管理者仍有一定激励作用，也是决定高级管理者能否留下的一个关键因素。但总体上看，低级需求在高级管理者的需求构成中占比相对较小。

2.3.2 高层管理者的高级需求

生理、安全等低级需求不是高级管理者们的主要需求，他们渴望获得更大范围、更高级别的认可和尊重，因此尊重需求是高级管理者需求中重要的组成部分。高级管理者是企业的领航者，他们的工作已不是企业日常程序化的事务，他们更加追求突破自我、充分发挥自身潜能、实现自我价值，因此自我实现需求是高级管理者最主要的需求。

2.3.3 高级管理者的需求模型

高级管理者的主要需求是尊重和自我实现需求，生理和安全需求存在但并不起主导作用，社交需求也占有一定比重。整体需求模型呈金字塔式，由生理需求向自我实现需求不断增加，如图3所示。

3 差异化激励是企业发展的必然要求

3.1 差异化激励是企业优化管理的必然要求

3.1.1 差异化激励是提高激励效果的必然要求

差异化激励是从同一层级员工的个性需求中寻求其共性需求，从而采取针对性的激励措施，有助于解决传统激励针对性弱、资源利用率低等问题。差异化激励是以科学理论为依据，以科学的分析方法为工具，在对不同层级员工的需求共性充分掌握的基础上，针对实际问题提出合理的激励方案，使企业内部不同层级员工的需求都能得到最大程度的满足，从而提高激励效果。

图3 高级管理者的需求模型

3.1.2 差异化激励是降低人工成本的必然要求

传统激励的针对性不强，企业对所有层级员工采取的都是相同或相似的激励措施，企业虽然花费了大量投资，耗费了很多精力，却没有达到企业预期的激励效果；同时，较高的人工成本造成了企业资源的浪费，甚至会影响企业的资金运转。差异化激励通过分析员工的差异化需求，进而制定针对性的激励方案和措施，不仅降低了企业人工成本，还大大提高了激励的有效性。

3.2 差异化激励是员工发展的必然要求

3.2.1 差异化激励是员工差异化需求的必然要求

企业在制定激励计划时，必须准确把握员工的差异化需求，充分考虑员工的个性化需求。当员工差异化的需求得到满足时，他们工作积极性大大提高,对企业的忠诚度也大大增强。此时，员工不仅把工作当作谋生的手段，而且还把它看作是实现自我价值的平台，主动工作的意愿大幅提升，为企业高效运作注入了动力。

3.2.2 差异化激励是企业与员工互尊互信的必然要求

差异化激励是企业尊重员工的体现，能让员工感受到企业对自己的重视，有助于企业与员工之间的相互尊重、相互信任，使员工对企业产生亲近感和责任感，觉得自己是在和企业不同层级的所有员工一起创造企业美好的未来。这种心理层面的升华使员工更加认同企业文化，他们对企业的归属感更强，工作也会更加积极主动。只有企业充分重视员工的差异化需求，员工才会真正用心为企业创造价值，双方互尊互信才能实现共赢。

4基于需要层次理论的企业不同层级员工差异化激励方案

企业传统的激励要么是以金钱等物质激励为主，忽视了心理层面的激励；要么是对所有员工实施相同的激励措施，忽视了不同层级员工差异化需求的客观存在。不仅导致激励效果不佳，更严重的是造成了人员的流失和企业资源的浪费。针对企业不同层级员工需求差异，本文提出一种更具合理性和有效性的差异化激励方案，以提高员工工作积极性、降低企业人工成本。

4.1 基层员工差异化激励方案

4.1.1 物质激励为主，精神激励为辅

基层普通员工最关注的是生理和安全需求，企业可以采取奖金、物品奖励等物质激励的方式来满足基层普通员工对生活质量和安全感的需求。虽然生理和安全需求在基层员工的需求结构中占主导，但基层员工也有一定的社交、尊重和自我实现需求，所以企业在采取物质激励的同时应辅以精神激励，如在公开场合嘉奖员工、颁发荣誉证书、调换工作岗位等。

4.1.2 提供必要的技术培训

对于基层员工而言，他们的工作都是具体实在的实事，是企业工作中最繁琐枯燥却也是最必不可少的。企业给基层员工提供必要的技术培训和支持，不仅提高了员工个人的专业技能和专业素质，延续了基层员工的职业生涯；同时，从企业层面看，基层员工整体素质的提升则意谓着企业生产效率的提高。

4.1.3 量化工作指标，明确工资绩效

基层员工的工作是可以通过具体的指标量化的，企业应明确绩效标准，清晰地告知员工达到什么样的标准就能得到什么样的待遇。由于普通基层员工对物质需求较为关注，企业应告知员工提高绩效的具体方法，并将规则内薪资高低的决定权给予员工。有利于普通基层员工建立自己的工作目标，将自己的物质需求转化为工作的持续动力[7]；对企业而言，则能减少不必要的薪资纠纷，降低人工成本。

4.2 中底层管理者差异化激励方案

4.2.1 适当减少物质激励比重，加大精神激励比重

伴随着中低层管理者在企业中所处层级的上升，他们的薪资水平有了一定幅度的增长，基本上满足了生理需求；加上管理者这一身份，代表他们已经得到了企业的认可，工作的稳定性得到较大保障，安全需求也基本得到满足，此时物质激励虽有作用，但激励效果有限。企业应适当减少对中低层管理者物质激励的比重，加大精神激励的比重，关注中低层管理者的主导需求，使中低层管理者看到企业的诚意，得到心理上的极大满足。

4.2.2 拓宽晋升、轮岗等发展渠道，建立职业生涯管理系统

对中低层管理者而言，物质已不是他们的主要需求，他们更关注职业生涯的发展，更渴望进入企业高层，更想获得更大的权力和声望。此时企业应为中低层管理者做好职业生涯规划，尽可能地为他们提供培训和学习机会，拓宽晋升、轮岗等发展渠道，建立职业生涯管理系统，让中低层管理者能够清晰地看到自己未来发展的方向，感受到领导对自己的期望，从而激发他们积极上进、努力工作的斗志[8]。

4.2.3 改善工作环境，营造良性的工作氛围

中低层管理者作为企业日常运营的主要责任群体，在企业中起到沟通上下级的作用，改善其工作环境，既能够让晋升后的员工感受到努力工作带来的好处，以及企业对自己身份和地位的认可，又能激励其他员工在工作中更加积极奋进，努力提高自身绩效，向高层级努力奋斗，有助于营造你追我赶的良性工作氛围。

4.3 高级管理者差异化激励方案

4.3.1 精神激励为主，物质激励为辅

高级管理者本身的经济基础雄厚，生活水平很高，在企业中也拥有高地位，享有高工资和高福利，他们的生理需求基本不需要从工作中得到满足。另外，这一层级的高端人才向来都是企业最想留住的核心人才，所以他们的安全需求也很低。企业如果单纯地用物质方法去激励他们，激励效果是微乎其微的。企业对高级管理者应主要采取精神激励，使其对企业产生认同感和归属感，同时辅之以必要的物质激励，双管齐下，从而达到有效激励的目的。

4.3.2 采取股权激励

股权激励就是让高级管理者以一个固定的价格购买企业普通股股票，并有权在一定时期后在市场上处理自己所有的股票权益。这一做法使高级管理者能够享受企业股票上升所带来的经济收入的增长，同时也要承担企业经营失败、亏损带来的后果[9]。股权激励切实地将高级管理者的利益与企业利益紧密地结合起来，使之成为利益共同体，他们出于自身利益的考虑，也会真正地把企业当作自己的事业做大做强，努力为企业创造价值。

4.3.3 给予更多的工作自主度

高级管理者的主要需求集中于尊重和自我实现需求，他们需要的是企业给其提供一个可以发挥能力、实现自我价值的平台。高级管理者一般都是个性与能力并存的人，企业应给予他们更多的工作自主度，为他们营造宽松舒适的工作环境，让他们感受到企业的信任，这样更有利于他们充分挖掘自我潜力、展现自身实力，为企业创造更大的效益。

企业的激励工作能否做到以员工的真实需求为核心，已成为决定企业生产经营成败的关键因素[10]。差异化激励以员工的多元化、多层次需求为核心，通过设计具有针对地满足不同层级员工实际需求的激励方案，激发员工工作的主动性和创造性，有助于提高激励效果，有助于减少资源浪费，有助于推动企业整体战略迈向新的高度。

[1]陈丽金.基于马斯洛需要层次理论的员工激励与沟通[J].中国商贸，2010(16):57-58

[2]罗宾斯，库尔特.管理学[M]. 孙健敏,译.北京：中国人民大学出版社，2012:427

[3]李瑛瑛和丁辉.浅谈基于马斯洛需要层次理论的员工激励机制[J].大众科技，2010(9)：173+185

[4]陈国霖.关于“需要层次论”在员工激励机制中的运用[J].宁德师范学院学报：哲学社会科学版，2012(2)：29-31

[5]徐姗姗.企业建立新生代员工激励机制的思考[J].管理观察，2014(32):94-96

[6]吴永.基于需要层次理论的知识型员工激励策略分析[J].当代经济，2013(18):122-123

[7]刘强，张杰.心理契约视角下企业知识型员工激励存在的问题及解决对策[J].科技风，2013(6):233+235

[8]王开武.公司员工激励优化研究[J].经营管理者，2015(15):158

[9]连天雷.企业人力资源管理中的员工激励研究[D].厦门：厦门大学管理学院，2002:30

[10]连慧.基于马斯洛需要层次理论看人力资源管理中的激励机制[J].现代商业，2009(32):165-166

(责任编辑：周博)

10.3969/j.issn.1673-2006.2017.05.006

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：A

：1673-2006(2017)05-0022-04

2017-02-18

安徽省高校人文社会科学重点研究基地重点项目(SK2017A0291)；安徽新型城镇化建设发展研究中心项目(16NMGZK005)、(16NMGZK006)；安徽省教育厅质量工程项目(2016zy095)。

刘杏梅(1980-)，女，安徽阜阳人，硕士，讲师，武汉大学高级访问学者，研究方向：人力资源管理。