民办高校扁平化行政组织架构之我见

刘晗

【摘要】我国民办高校这几年发展迅猛，体量不断增大，暴露出的问题也逐渐增多，特别是行政管理组织架构及管理效率的问题。民办高校是市场体制下的产物，科层制管理体制已难以跟上其发展步伐，新的管理体制及组织架构呼之欲出。文章以扁平化行政管理模式的角度为出发点，分析其优劣，并以Y学院为例进行了实例解读。

【关键词】民办高校；科层制管理；扁平化管理

一、民办高校的背景及特点

随着我国经济的飞速发展和产业结构的不断升级，社会对高素质人才的需求越来越大，高等教育由“精英化”快速驶入“大众化”发展车道，“民办高校”就是其发展的代名词。民办高校发展虽迅速，但其无论“先天”还是“后天”的劣势都非常明显，譬如自负盈亏，生源少且差，师资队伍薄弱等。这些不足都使得民办高校面临十分严峻的考验。只有拥有高效的管理效率及过硬的师资队伍的民办高校才能在市场中生存。对民办高校的管理构架进行改革，不断提高管理效率是摆在高层管理者眼前的难题。

二、科层制管理模式存在的问题

民办高校创设之初，管理构架基本上都是借鉴公办高校的模式——科层制。在科层制组织结构下，权力依据职能和职位进行分工分层，存在等级分明的“金字塔式”结构，如“院级-处级-科级-科员等层级”。按照级别分配管理职责与权限，各组织机构均按照层级由低到高排列，形成一条垂直且逐层分叉的金字塔形权力图。科层制管理模式在高校管理的历史中发挥着重要的作用，但是随着我国高校信息化水平的不断发展，高校管理模式的不断变革，其越来越制约着高校的发展。

（一）科层制等级森严，管理僵化

科层制管理下的部门机构臃肿，工作流程冗长琐碎，广为人们所诟病，其导致管理僵化，教职员工缺乏激励机制与活力。教师的行为价值取决于对行政权力的顺应程度，因此疲于奔命地应付一些形式化的指标而不是真正的学术指标。

科层制管理模式下，权责不对等。做具体事务之人无权，有权之人不做具体事务。这种集权中央式管理机制必然造成决策的民主化程度较低，教职员工的权益往往得不到有效保障。长此以往，将导致员工的心态形成两极分化：一部分员工工作心思不放在搞好工作上，而是一心一意放在搞好上下级关系上，表现出对权威和权力的欲望；另一部分员工工作缺乏积极性，无论学院组织开展任何活动，都只会敷衍了事，甚至排斥。

（二）行政权力氛围浓，且不断弱化学术权力

民办高校中普遍缺乏高职称人才，而仅有的高职称教授均在学院担任行政职务，且多为学术委员会成员，导致行政系统不断对学术系统进行干预，学术权力不断被边缘化。长此以往，最终会直接影响到教学、科研和社会服务职能的发挥，尤其是在涉及专业设置、教学计划、课程建设等学术事务的决策时，无法听到不同的意见及心声。

（三）信息传递速率低下，各部门缺乏有效配合

科层制管理模式下，层级设置环节多，信息传递速度慢，降低了高校的整体运行速度和工作效率。过多的层级需要更多的管理人员，由于每层管理人员在对信息的理解与传达上有偏差，导致信息失真。在实际工作中，各部门之间相对封闭，缺乏有效的配合与协调，仅仅满足于完成自己分内的基本任务，对于需要多部门展开横向协作才能完成的复杂任务互相推卸。

这种行政机构臃肿、人浮于事的现象仅依靠定编定岗、缩减机构等技术性而非制度性的改革措施难以从根本上解决问题。在此背景之下，民办高校基于扁平化管理理论，构建科学的组织管理机制应运而生。

三、扁平化管理架构特点

扁平化管理是目前社会组织结构管理的发展方向之一，是一种先进的管理方法和科学理念，其优越性引起越来越多管理者的关注。扁平化管理是相对于传统的科层制管理模式而言的，其通过采取“压扁”层级，增加管理幅度，减少不必要的中间层级的办法来达到提高管理效率的目的。扁平化管理主要有这几方面的特点：第一，层级少，管理幅度宽；第二，权力分散至各层级，权力结构多样化；第三，上下级沟通距离短，平级之间沟通效率高；第四，跨部门间沟通顺畅，直接对话，响应速度快。

四、搭建扁平化管理架构的一般步骤

并不是所有的组织都适用扁平化管理模式，它还受到一定外部条件的制约，譬如高素質管理团队、高效网络信息平台、清晰的工作制度与办事流程等。因此，其构建应遵循以下几个步骤。

第一，调查论证。对职能部门的整合和机构调整进行认真的调查和论证，做到职能设置合理，管理流程简洁，责权对应，精简高效，信息畅通。

第二，机构调整。机构的调整要依据科学的组织原则，实现集散有度，分工合理。

第三，提高员工素质。重要岗位的管理者必须提高综合素质，才能应对由于管理幅度加大带来的新问题。

第四，编制周密实施方案。

五、搭建扁平化管理构架案例——以Y学院为例

Y学院立足广东，服务广东，以市场需求为导向，逐步建立了以管、工为重点，管、工、经、文、法、艺、理多学科协调发展的学科专业体系。Y学院设有12个教学单位、34个本科专业，现有普通全日制学生2万余人。Y学院在办学过程中，以提高人才培养质量为主线，以教育教学改革、体制机制创新为抓手，教育教学质量稳步提高，学生素质全面提升，获得社会广泛赞誉。

Y学院在不断总结国内外知名大学先进管理经验的基础上，探索出一条适合本校发展的特色之路。Y学院以教务处和人事处为试点，开启了扁平化管理架构的改革。

（一）原科层制下的教务处、人事处行政架构

Y学院原教务处、人事处的管理架构为科层制，其具体的职能及人员设置如表1。

（二）现扁平化管理模式下的教务处、人事处行政架构

改革后Y学院的教务处、人事处的扁平化管理架构，其具体的职能及人员设置如表2。

（三）两种模式对比分析

通过分析对比上述列表，主要有以下几点变化。

1.压扁了管理层级。压扁层级后，将工作重心下沉，有效减少了沟通成本和信息失真，使组织变得灵活、敏捷。

2.合并了部分管理科室。对部门内部资源进行有效整合，提高了办事效率。

3.精减人员使管理成本下降。在精减人员、降低管理成本的同时，又提升了人员素质，提高了管理水平，提高了组织效率。

（四）扁平化管理模式的注意事项

扁平化管理模式相较于科层制有其优越性，但也存在一定的局限性，需要我们引起重视。

1.更加注重选拔优秀的管理人才。因管理层级减少，管理幅度增加，管控难度也随之加大，因此要选拔培养优秀的管理者。

2.更加注重培养基层员工的整体素质。因合署办公，精简机构与人员，工作重心及权力下移，因此需要基层员工具有高度的责任心和自觉性以及较高的综合素养。

3.更加注重建立权责统一的权限配比。扁平化管理模式下的管理重心下移，不能简单地理解为放权与权限配比，而应该建立在责任清晰、权责分明的基础之上。只有权责统一，才能不断地激发员工的活力。

六、结语

高校推行扁平化管理后，管理层级减少，管理幅度加大，横向协作增多，各基层部门职能权限相对扩大，打破了以往的僵化体制，最大可能地调动了教职员工的工作积极性，可谓好处良多。因高校具有学术、行政两重属性，除实行扁平化的行政组织之外，学术组织亦可进行相关变革，这是我们今后应多加考虑的问题。

【参考文献】

[1]石立岩.临沂师范学院以扁平化管理为核心的体制创新案例分析[J].国家教育行政学院学报，2008，121（01）：13-17.

[2]刘峰，金会庆.民办高校组织扁平化与系部目标管理责任制[J].价值工程，2010，29（25）：223-224.

[3]董宏志.扁平化管理理论对我国高校组织结构改革的启示与借鉴[J].中国电化教育，2012（11）：130-134.