新常态下国有企业内部监督机构整合研究

张阮容

摘要：国有企业将内部审计、纪检监察整合可以提高国企内部监督机构的独立性、权威性，同时可以提高成本效益比、实现协同效应。文章旨在为完善新常态下国有企业内部监督提供新的思路，帮助国企更加健康的发展。

关键词：新常态 监督机构 整合

一、引言

要形成国企内部廉洁之风，国企内部监督组织发挥其实质性作用是一个非常重要的因素。目前，国有企业根据相应的规章制度，其内部监督机构应至少包括纪检监察、内部审计和监事会。然而目前由于国企内部各监督机构较为分散，工作无法统筹，难以真正充分发挥内部监督机构的作用。所以，国企需要将内部审计、纪检监察等内部监督机构进行整合，精简内部监督机构的组织结构，实现内部监督机构工作的成本效益。

二、国企内部监督机构整合的意义

（一）工作效果的协同效应

国有企业内部审计和纪检监察的工作各有其侧重点和范围限制。内部审计部门主要的工作内容便是保证会计资料和各项经济业务的合法合规性，對各部门经济事项的方案以及执行情况进行评定，查找出管理以及内部控制方面的漏洞并提出相应建议。由于工作范围和职责的限制，内部审计的工作涉及到腐败案件时无法更加深入地进行调查。而纪检监察机构的工作范围和侧重点更多偏向于单纯的行政方面的职能，而没有结合企业监督检查总体目标，即增加国有企业的价值，保障其经营管理的有效性。另外，纪检监察部门不能经常参与管理，不能随时掌握异常动向的信息，再加上纪检监察部门财务专业水平不够，这会使得监督职能大打折扣。因此，内部审计与纪检监察整合之后，二者的职能就可以结合起来，借助审计专业性，拓宽原本的监督范围，强化监督力度，产生协同效应。

（二）统筹安排，实现成本效益

国企内部审计部门主要受单位管理层的领导，而纪检监察部门主要受到企业内部党组织和上级纪检部门的领导。这就使得国有企业内部监督工作虽然监督目的总体相同，以保证国有企业健康运营，但是不同的监督部门受到不同的领导，相当于内部监督在总体上受到了多重领导，没有做到统筹安排，因此这就可能导致工作上的低效率。同时也由于目前国企内各个监督部门工作边界实际上较为模糊，常常会出现二者的监督工作中有些方面重叠交叉，浪费监督资源，同时也给各个被监督部门造成不必要的麻烦。因此，内部监督机构的整合能够实现监督工作安排与组织上的统筹，合理科学地分配监督资源，既不浪费审计资源又可以实现全面覆盖。

（三）提高监督机构独立性、权威性

监督机构最重要的一个特征就是独立性。监督机构只有真正独立，才能够更加客观、真实地实现其监督职能，否则，监督机构只会形同虚设。然而目前国企内部审计部门大多直接受到总经理的管理，这就很可能造成管理层凌驾于内部审计之上，而内部审计部门与其他的职能部门属于同级关系，碍于人际关系以及工作级别的原因，监督工作流于形式，发挥不了真正的内部监督职能。纪检监察部门领导的职务级别较低，且常由企业自行分配，这就使得纪检监察部门在本质上与其他一般部门在地位和级别上没有很大的区别，也会受到相同的牵制，独立性不强。

另外企业内部腐败案件常常是由于权力滥用造成的，要制约权力，则必须得有能够与之抗衡的权威性。监督机构的权威性，可以让监督工作能够更加容易地进行下去，受到的人为干扰和阻拦力量更小。然而纪检监察监督力度不大，执法方式不多，常常要依赖其他专业力量来协助办案，导致权威性不强。内部审计部门的工作范围由于受到限制，对于腐败案件没有权限深入调查，也缺乏监督部门的权威性。因此，内部审计与纪检监察整合之后，形成一个更强大更独立的监督机构，减少了与其他部门的利益冲突，同时也能够拥有相应的综合监督能力，这样能够大大提高监督机构的独立性与权威性。

（四）增强预防作用

内部监督机构相当于企业的免疫系统，其最理想的作用就是能够充分且有效地发挥预防作用，铲除产生腐败的温床。但是目前的事实却是，在大多数国有企业里，内部审计与纪检监察单独工作时，对于腐败案件基本上只能够做到事后监督，无法有效实现事前和事中的预防效果，腐败案件往往在发生之后才被检查出来，这就会使得一些人员产生侥幸心理，以身犯险。同时由于国有资产已经受到侵犯，损失也难以挽回，在很多时候可能难以追回或者追回成本过大。而内部监督机构整合之后，内部审计可以结合纪检监察的工作经验和政治敏感性，在易发生腐败的薄弱环节加强审计监督，并针对相关的问题提出管理上的咨询建议，帮助国有企业更好地实现内部腐败的防控与管理，维护国有资产的完整。

三、实现国企内部监督机构整合的路径

（一）设立独立的监督机构，妥善处理与治理层、管理层的关系

内部监督机构要在整合之后实现其独立性和权威性，同时又要防止受到多重领导，目前一个较为适合的设想是将内部审计部门与纪检监察部门整合为监督委员会，直接受国企董事会的领导，而不受管理层的控制，以此提高内部监督机构的地位，实现其权威性和相对于管理层的独立性。党委会深入董事会，党委会与董事会讨论之后由董事会做出最终领导决策，这样，不仅可以使党委会和董事会在管理内部监督工作方面可以相互制约，以防一方独大，同时也可以避免多重领导导致内部监督机构工作的低效率。另外，对于党委会或董事会的不当行为，监督委员会可以直接向监事会与上级党委会报告。这样就可以避免内部监督机构受到同级党委和董事会的不当制约，因发展前途而对于监督工作有所顾虑，减少了高层腐败的可能性，增加了内部监督机构的价值。

（二）建立信息交流平台

要实现内部机构的整合，实现监督工作的协同效应，同时也能够使得不同的监督工作在安排上统筹，就必须强化不同监督信息之间的相互交流沟通与反馈。因此，对于内部监督机构的信息交流，最重要的就是要实现其及时性和信息流动，并可以妥善保存历史信息。目前内部监督联席会议制度是国企内常见的内部监督机构交流信息的方式。但是这样的会议制度召开次数少，则使得各个部门之间无法及时交流重要信息，导致腐败案件无法被快速发现，造成国有资产的大量流失。而会议召开次数多，则会造成成本过高和会议的低效率，浪费内部监督机构的工作时间与精力。因此，整合后的内部监督机构需要建立一个共享数据库，将所收集到的监督信息一同汇总到该平台上，并安排适当的人员专门进行数据库数据的管理与分析，让相关信息能够在很短的时间之内实现清晰整合，同时也有利于内部监督机构通过分析整合之后的数据及时发现相关问题，而保存于数据库中的历史信息也可以作为日后监督工作的参考。

（三）进行科学人事管理

任何内部机构的整合必须面对的一个重大问题是整合之后人事的管理，内部监督机构也如此。根据工作的复杂程度按照适当的比例和规模分配不同专业能力和数量的工作人员，综合性的监督工作合并，可以减少人员重复。监督人员的合理安排能够使监督工作实现协调与统筹，以最优的成本实现最大的效率和效果。另外，监督机构内部应建立起岗位责任制和相应的绩效考核机制，以明确内部监督机构工作人员的职责，便于管理与分工。除此以外，内部监督机构还需要对现有工作人员进行培训，致力于复合型监督人才培养，促进原不同监督机构的工作人员互相了解对方的工作，帮助监督人员在工作中实现更好的相互配合。

四、内部监督机构工作整合

（一）事前预防

内部监督机构整合之后，内部审计可以根据纪检监察以往积累的经验，分析归纳出国企内部腐败风险点，并结合以往内部审计所分析的有关数据和察觉到的容易滋生腐败的重点领域和薄弱环节设计出更加合理的内部控制制度，堵住制度的漏洞，同时也可以尽早提出管理优化建议。除此以外，纪检监察也由于整合而上升到了企业的战略层面，可以与原内部审计共同设计一套严格的奖惩制度，并严格按照相应的规章制度和法律法规进行检查，促使国企内部无法腐败，不敢腐败，由此达到事前预防效果。

（二）事中监控

在日常监督活动中，监督机构要严格关注“三重一大”事项，根据重要性水平大小调整审计范围、时间、资源、方向等。同时也可以对相应的指标如国有资产保值增值指标等进行分析，以配合發现企业日常经营活动中存在的异常之处。同时，原纪检监察部门可以借助原内部审计对于所在国企情况熟悉的优势和整合之后监督机构的独立性，及时取得相关的更加客观真实的资料和信息，同时也可节省时间成本。

（三）事后调查

在腐败案件发生之后进行相应调查时，整合的监督机构一方面可以借助纪检监察的政治敏感性，找准问题所在，有的放矢，另一方面可以利用审计的一些方法和技术，获取更多可以相互印证的证据资料，从这些资料不断深入追踪挖掘，并以其财务专业性来确定经济损失，确认涉案人员相应的经济责任。内部审计和纪检监察将彼此的专业知识相结合，可以深层次地分析问题产生的根源，进一步找出制度设计中的漏洞，不断完善内部制度，进一步预防腐败案件的再次发生。内部监督机构的工作不断整合循环，共同为国企建立起一个更加廉洁的环境，推动国企健康发展。Z

参考文献：

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