论企业战略联盟分化风险的成因及其管控

曹爱军，陈 思

甘肃政法学院 经济管理学院，甘肃 兰州 730070

论企业战略联盟分化风险的成因及其管控

曹爱军，陈 思

甘肃政法学院 经济管理学院，甘肃 兰州 730070

自20世纪80年代以来，企业战略联盟数量与日俱增，早已成为推动企业发展的重要方式。不可否认的是，战略联盟自诞生至发展一直备受分化风险的考验，能否成功管控分化风险，成为联盟成员获利的关键。目前关于联盟分化风险成因与管控的研究仍旧存在较多的盲点。理论上讲，企业内部成员的关系和外部联盟整体的运行效率是导致联盟分化的主要诱因，以这两个层面为切入点对战略联盟进行管控，将最大程度的降低企业战略联盟的分化风险。

企业战略联盟；分化风险；成因分析；管控措施

20世纪80年代以来，随着经济全球化趋势的不断增强，市场环境变化越来越快,产品和技术生命周期越来越短[1]。无论是中小企业还是大型企业都面临着高度不确定的市场和激烈的竞争压力，稍有不慎，企业多年的经营便会毁于一旦。正是迫于这种严峻外部环境的挑战，我国很多企业逐步向西方学习，建立企业战略联盟，以期通过调配不同企业的资源、利用不同企业的优势，增强联盟内部的协同效应，提高联盟整体获取收益和抵御外部风险的能力。但是，从麦肯锡的研究数据中得知，由于不恰当的联盟管理，50%以上的联盟以失败告终[2]。战略联盟的高失败率使得人们不得不对战略联盟的形成动因及其分化风险作深入的研究[3]。

一、文献综述

根据Kogut的研究表明，企业战略联盟的存续时间一般不超过五年，这也意味着分化解体是战略联盟不可回避的重要问题。目前已有许多学者以不同的理论为基点对战略联盟分化风险的成因进行了剖析。不同的学派对战略联盟分化风险成因的研究侧重有所不同，Lunna和Hagland所代表的资源理论学派视战略联盟为解决外部资源约束问题的工具，其将联盟的分化风险归因于企业对资源依赖关系的变化而导致的解体；Kogut代表的实物期权学派的研究则认为战略联盟是处置不确定性的实物期权，所以其一般忽视除市场不确定性之外的其他影响因素。交易成本理论认为战略联盟的分化解体是因为联盟伙伴机会主义的行为而导致的；关系契约理论认为联盟的分化解体是因为联盟成员之间缺乏信任；博弈论认为联盟伙伴之间的不正当竞争破坏了联盟的合作基础；议价能力理论研究认为联盟的分化风险是由联盟成员之间的实质控制权的转变造成的，而控制权的转变是由于伙伴之间相对实力的变化；代理理论将联盟的分化风险成因认定为是联盟企业管理层基于自身利益考量产生的自利行为，将联盟的活动转化为企业的内部活动，使得联盟成员之间产生了隔阂。

虽然现有的理论对战略联盟的分化风险成因做出一定的阐述，但都具有一定程度上的盲点——资源依赖理论忽视了部分资源的稀缺性和难以模仿性；实物期权理论没有将除了市场不确定性之外的因素考虑在内；交易成本理论没有将企业成员之间的信任与违背联盟之间契约带来的负面影响从而产生的对机会主义的抑制作用考虑在内；关系契约理论的观点无法解释有过合作历史的企业更容易维系联盟成员之间的维持联盟的稳定这一现象；博弈论则没有将联盟企业之间由竞争转向合作的事实纳入研究的范围之内；议价能力则没有将联盟之间的契约以及联盟伙伴的讨价还价能力对联盟优势一方产生的抑制作用做出解释；代理理论研究又无法解释联盟由于无法吸收联盟成员的资源而出现的均衡局面。

综上所述，资源理论学派和实物期权学派将企业战略联盟的分化风险主要归责为外部市场的变动造成资源的变化或者是带来不确定性加剧，联盟伙伴会终止联盟以减少损失，但没有将不确定性之外的因素具体分类，而其余的理论学派则将联盟伙伴的关系问题视为企业战略联盟分化的首要原因，但却将视角仅限于联盟成员中的一方。所以，本文针对战略联盟分化风险成因相关理论的盲点，将不同理论加以融合与互补，重新界定企业战略联盟和分化风险的概念，以关系和绩效两个层面构建概念模型对其成因进行加以概述并提出相应的风险管控措施，以实现对现有理论的补充以及对联盟风险的合理管控。

二、企业战略联盟及分化风险的界定

（一）企业战略联盟

近20年来，伴随市场竞争的加剧，企业战略联盟逐步成为企业界与学术界关注的焦点。战略联盟一词最早由美国的简·霍普兰德和罗杰·奈杰尔提出[4]。企业战略联盟的定义无论是在管理学界还是在企业界，仍然颇具争议。相对而言，大多数学者与企业家都认可从战略联盟的形式上来定义企业战略联盟——企业战略联盟是指至少两个以上的、有着对等的经营实力的企业或职能部门，通过订立契约方式，实现资源与市场共享、风险与利润共担、生产要素双向或多项流动的松散型网络组织。这个定义也在一定程度上体现出企业战略联盟具有宏观战略性、实力的对等性、联盟界限的模糊性和组织形式的灵活性等显著特征。

（二）分化风险的界定

目前，学术界对战略联盟分化风险的界定尚不明晰，但却对战略联盟风险的定义早已达成了共识——战略联盟风险是指由于战略联盟系统内、外部环境的不确定性、复杂性而导致合作联盟的成员企业发生损失的可能性[5]。战略联盟的风险涵盖联盟组织内部分化的解体风险以及联盟整体或联盟成员被收购、兼并与清算的破产性风险，而战略联盟的分化风险只涉及到联盟成员企业之间的分化解体。显然，战略联盟的风险囊括了战略联盟的分化风险。由于本文的焦点只针对战略联盟的分化风险，所以笔者整合战略联盟与战略联盟风险相关理论，依据论文选题，对战略联盟的分化风险进行初步的界定——企业战略联盟的分化风险就是联盟合作企业在实现既定战略目标的过程中潜在的联盟瓦解的风险。本文之后关于战略联盟分化风险的成因分析以及分化风险的管控方式都将围绕这个定义展开。

三、企业战略联盟分化风险的成因

笔者在文献综述中指出，关于战略联盟成因的现有理论中考虑的联盟个体、伙伴关系较为单一，关于外部不确定性的考量又较为绝对，所以将不同理论涉及的伙伴关系整合归纳为关系型分化风险；将由于联盟整体面临的绩效差、预期效果不理想等风险概括为绩效型分化风险，之后详细阐述其具体的成因（如图1所示）。

（一）关系型分化风险

从文献综述可以了解到企业战略联盟的分化风险大部分来自联盟内部成员的冲突与矛盾，这也是关系型分化风险的主要成因。前文提到，战略联盟的灵活性较强，对联盟成员的约束力较弱，所以当联盟成员互不信任或是成员利益分配不均亦或是联盟成员缺乏契约精神就很容易导致原有联盟破裂瓦解，具体的产生原因如下。

又是一个月底报表，管理科的几名女员工又要加班到深夜，她们是没有加班费的。她们有的要在十来平的小屋里统计着电脑上面传来的数据，再汇总成表格，再传到北京。这几年，化工产品涨落的幅度较大，一夜之间几千元的差价，也是有过的事。她们的工作严细认真，来不得半点马虎，去年，大庆石化公司盈利30多亿，正是像她们这样千万名石化人努力的结果。

1．联盟伙伴之间缺乏信任

戴维·福克纳（David Faulkner）的研究表明，信任对于获得联盟业绩的重要性是十分确定的[6]。如果联盟内部的成员互不信任，担心自己付出的成本大于收益，随时准备改变竞争战略或竞争模式，甚至经常与联盟内部的成员相互竞争，将很容易陷盟友和联盟于被动的不利地位。联盟内部成员之间缺乏信任的另一个表现是，联盟中的成员企业防范之心过强，担心自己的优势被别的成员利用，所以对自己核心资源有所保留，难以在联盟内部真正实现资源的共享与流动。这样，即使联盟没有因为成员的矛盾直接分化，也会因联盟成员资源的隐藏而难以发挥联盟的优势，间接导致联盟的解体。

2．联盟伙伴之间的利益与责任难以协调

企业战略联盟的利益与责任分配是影响关系型战略联盟分化的另一个原因。因为很多企业选择结成战略联盟就是为了从联盟中获得超出其独立经营时的收益，通常其在结盟之初就会有预期利益的估算。但由于联盟是个整体的系统，不能仅仅满足单个企业的预期利润要求，其利润的分配应当有全面的考量，这将造成联盟企业的不满，因而想退出联盟团体或寻求新的战略联盟团队。此外，同激励理论类似，联盟中的企业很容易高估自己对于企业的贡献，低估自己的利益分配；低估别的企业对联盟的贡献，高估其利益分配。联盟内部企业之间过于看重利益，就会使得联盟的利益分配更加难以协调，矛盾频发，无形中为联盟的分化埋下了隐患。最后，联盟是建立在公平的基础之上的，但总有企业试图跨越责权范围，掌握联盟的主导权，增加获利、减少责任，尽可能从联盟中牟利，导致盟友的利益受损和联盟分化风险的增加。

3．联盟成员缺乏契约精神及其投机行为

联盟契约不可能包含穷尽未来的一切条款,联盟契约是不完备的[7]。正是由于联盟契约的不完善，所以联盟对成员的契约精神的要求更高，一旦联盟中的企业成员缺乏契约精神，过度追求市场利益的最大化，企业战略联盟之间的分化风险将会难以管控。联盟成员缺乏契约精神最显著的体现就是，联盟内部成员偷懒、“搭便车”、投机、出卖利益同盟以及背弃利益团体等的现象。偷懒、“搭便车”与投机行为，整体来看非常不利于战略联盟效益的发挥。企业的这种行为一旦被联盟中的其他成员发现，当前联盟的稳定状态就会被打破，如果协调不当就会导致分化。出卖或背弃利益团体很明显是对当前战略联盟的挑衅，这种行为之后分化是不可逆转的。出卖利益团体的现象在以研发为目的的R&D联盟中体现较为明显，因为当联盟的成员窃取联盟的知识成果之后，其获得的利益远远超出现有联盟所能提供给他的物质回报，企业容易出于对高额利益的追求而违背联盟的契约，脱离现有的企业战略联盟，导致联盟的分化。

图1 战略联盟分化风险的类型及原因

4．联盟伙伴之间的文化融合度较差

每个不同的企业都存在独特的企业文化，它是企业发展的历史积淀，更是企业生存的精神支柱，企业的生产、经营与管理无不受着企业文化的指导。同理，企业战略联盟之中也需要形成联盟文化，这种文化氛围可以使联盟内企业的融合度提高，更能使联盟整体的运行能力得以提升。但与企业文化的形成不同，联盟内部文化的形成是各个企业文化相互融合的过程，如果联盟成员对于差异较大的企业文化难以理解，或者在根本上就存在着价值观念存在冲突，特别是当联盟伙伴的企业文化差异到了无法协调的地步时，联盟就会分化瓦解。当然，联盟中的文化冲突不仅体现在理念上，更体现在联盟成员的日常行为之中。因为企业文化会潜移默化的影响员工的行为，不同的企业文化会使企业的员工有不同的行为表现，这种文化的差异很可能加剧不同企业员工行为上的摩擦，影响员工之间的和谐度。

（二）绩效型分化风险

关系型分化风险主要是指联盟内部企业之间成员的矛盾或利益造成的分化，联盟中的成员企业应当承担责任。而绩效型分化风险与联盟内部企业的关系关联不大，其主要是由于联盟的合作效率过低、协同性较弱，无法提高联盟以及成员企业的竞争力，被迫走向分化解体，属于被动的分化。

1．联盟的核心竞争力匹配度不高

企业战略联盟形成的主要目的是为了优势互补、资源共享，提高联盟的运转效率。当联盟成员的核心竞争力匹配力度较低时，联盟的真正目的就没有达到，轻则面临分化解体的风险，重则被市场淘汰，战略联盟中的每个企业都面临着生存的危机。战略联盟的核心竞争力匹配力度较不高主要有如下两种情况：第一种，联盟之初，对联盟伙伴的核心竞争力评估并不准确。这可能是联盟企业为了加入战略联盟，故意对自己的核心竞争力有所隐瞒，而联盟内的成员也没有对其进行正确的考评，最终导致核心竞争力有重叠，或者新加入的联盟成员的核心竞争力也远未达到联盟所要求的水平。第二种，联盟之后，联盟伙伴的核心竞争力在联盟运转中发生变化——联盟成员原有的核心竞争力发生转变或是联盟成员的核心竞争优势有所衰弱，使其无法与联盟中的成员形成协同效应。

2．联盟缺乏高效的管理机制与管理策略

如果文化是影响联盟中企业成员合作的软性要素，那么管理机制就是规范联盟内企业成员行为的硬性保障。联盟的运行、整体资源的配置在宏观上需要建立一个高效公平的管理机制或组织结构对其进行协调。当管理机制运行不畅，不但战略联盟在市场中发挥的效率极低，联盟内部也将面临高额的管理成本，内忧外患会给联盟带来较大的分化风险。除了宏观的管理机制，还需要中观的管理策略作为辅助，联盟运行中如果没有完整而具体的管理策略，联盟的运行就没有切实的落脚点，联盟也就无法在市场竞争中形成较强的战斗力，甚至很容易受到外部的冲击而瓦解。

3．外部环境对联盟的影响

增加联盟分化风险的外部环境因素主要包括：国家政策、行业趋势、技术变革、经济因素以及市场动荡等5种外部潜在作用力的影响。这些外部环境因素对平稳运行的战略联盟很可能会带来冲击，进而影响联盟绩效的发挥。

具体来看，国家政策对战略联盟的影响主要是凭借法律、法规等手段进行宏观的调控与指导。国家基于内外部环境的考量，会对某个行业的发展进行限制，战略联盟为避免国家政策带来的负面影响而大规模的分化解体。国家政策对战略联盟分化风险的另一个影响就是国家已经开始逐步重视并实施的反垄断法，其主要目的就是防止企业形成战略联盟操纵市场。尽管很多强强联合的战略联盟并没有垄断市场的强烈要求，但其不可避免会受到国家政策的限制。行业趋势是指行业未来的发展趋势，如果该行业的未来前景不容乐观、面临着很多新兴朝阳产业的冲击，战略联盟的分化风险较大，很容易由于行业的没落而瓦解。技术变革指的是企业掌握的核心技术的生命周期有限，如果其在加入战略联盟之后进入技术的衰退期，就意味着企业的技术优势不再，联盟的协同效应很难发挥，形成由内而外的联盟分化；或者依靠该企业的技术优势形成的联盟壁垒降低，外部的威胁加大，形成由外而内的联盟分化。经济因素影响到的范围只限于以外汇作为主要经济来源的联盟，汇率的变动对联盟的资金收入有直接的影响，汇率的急剧降低使得联盟的分化风险加剧。市场的动荡给联盟带来的影响也是直接的，市场的供需状况、市场的独立运作能力、市场的风险与挑战等都为联盟的平稳运行带来了考验。

四、战略联盟分化风险的管控

（一）关系型分化风险的管控

战略联盟的关系型分化风险的管理主要靠慎重选择盟友、建立公平的利益分配与声誉管理机制、培养共同的联盟文化基础等措施，减少联盟的关系型分化风险。

1．慎重选择盟友

信任是联盟运行必不可少的重要因素，所以在联盟成立之初对盟友的选择就极为重要。应当选择在企业存续期间信用度较高且未曾发生背叛联盟的企业作为联盟伙伴的首选。在联盟建立之后，应当在联盟之间强化沟通交流，在各个企业的高层、中层以及基层之间树立合作意识观念与合作意识，以广泛的合作交流提高联盟成员之间的信任。最后，应当在联盟的不同企业之中树立团队和整体的意识，在联盟中定期举办各种活动，鼓励不同的企业员工到别的企业学习交流，既能够加强盟友之间的互相了解，减少冲突，加深彼此之间的信任，也能在工作之余培养联盟中企业成员的整体意识。

2．建立公平的利益分配机制

联盟是由独立的企业组成，每个企业建立发展的使命就是盈利，利益的分配不均必然会使联盟中的成员关系紧张，所以建立公平的利益分配机制是降低关系分化风险的首要条件。建立公平的利益分配机制的第一步是在建立联盟之初就应当对利益的分配有一个较为明确、详细的协议，将利益分配的比例采用科学的计算方法事前计算，纳入协议之中。第二步是将利益的分配与风险挂钩，每个联盟中的企业在获得收益的同时也应当承担相应的风险，承担风险的大小应与获得利益的多少相符。第三步，公平的利益分配也需要外部的监督制衡。在明确了利益分配机制的建立准则之后，还需要由联盟外部的成员共同组成一个联盟监督委员会，以更加客观的视角对联盟的合理运行进行监督，借助第三方的力量对联盟的运行及联盟成员的利益分配进行监督。

3．建立声誉管理机制

克瑞普斯等人曾于1982年提出了著名的声誉模型,解释了静态博弈中的“囚徒困境”难题[8]。当社会的声誉管理机制完善时，企业要承担违背联盟契约的惨痛成本与代价，作为理性的企业一定不会为了暂时的利益而牺牲长远的声誉。因为企业牺牲的声誉不但很难恢复，而且也不利于今后企业与别的企业进行合作，对企业的长久发展带来很大的负面影响。一般而言，企业的声誉管理机制可以从社会道德评价标准、健全的信息传播机制、健全惩罚实施机制与排斥行为等四个方面构建。良好的社会道德评价标准应当以诚信为中心，并用法律及行业的规范对违背联盟契约的企业进行法律的惩罚与道德的审判，同时，当这套社会道德评价标准足够完善时也能帮助企业用这套标准进行自我约束，以法律与道德的力量促使联盟成员之间坦诚相待。健全的信息传播机制可以帮助联盟中的企业借助互联网等媒体对违背道德与契约的联盟成员的不良行为进行传播，这种信息的公开化、透明化以及及时化能使联盟成员为自己的背约行为付出惨痛的代价，更能在心理上对其产生无形的威慑。最后，健全惩罚实施机制与排斥行为。这一点对声誉管理机制的建立也是至关重要的，因为背弃联盟的企业除了道德审判之外其也应当接受实际的物质惩罚并忍受全行业、全社会的排斥。建立完善的声誉管理机制，能使企业违背道德与契约的成本大于其收益，使得这种不良的行为在联盟中逐步减少，最终达到降低分化风险的目的。

4．培养共同的联盟文化基础

不同的文化特征、文化背景导致文化差异，文化差异是文化冲突的根源,文化冲突是文化差异产生与发展的结果[9]。所以，企业的管理者研究的重点就是关注联盟中企业文化的差异性，在结合吸收不同企业文化的基础上，做好防范文化冲突的准备。在联盟建立之前，应当对联盟伙伴的企业文化着手评估考察，尽量寻找企业文化有共性的或者是差异较少的企业作为联盟的首选。在联盟建立之初，不断吸取学习不同企业文化的精华，为今后树立共同的联盟文化奠定基础。在联盟建立之后，应当加强联盟企业之间的跨文化学习，打破不同企业员工之间的心理障碍和企业边界，互相交流、互相学习，减少文化和行为的冲突，形成优质的、统一的企业联盟文化。共同的联盟文化就像是粘合剂，在无形中加强了联盟成员的凝聚力，更能以文化软实力提高联盟运行的绩效，两者共同作用能在很大程度上降低联盟的分化风险。

（二）绩效型分化风险的管控

1．提高联盟的竞争力的匹配度

在建立联盟之前，有联盟意向的企业应当加强交流与沟通，企业的高层领导更应当到联盟伙伴的企业中学习访问。这种做法主要是为了对不同企业的核心竞争力展开充分的考察，了解每个企业是否具有联盟所需的核心竞争力以及企业的竞争力是否符合联盟的需求。此外，为避免联盟企业之间核心竞争力的过度相似而造成繁荣联盟资源浪费，企业的高层领导应重点考察联盟企业之间是否存在资源、市场以及竞争优势的过度重复。在联盟建立之后，联盟的企业之间应当相互协调，在发挥企业核心竞争力的同时，适当的减弱联盟成员之间重复的竞争优势，以达到企业核心竞争力的高度匹配、减少联盟资源的浪费和减轻联盟负担的战略目的。

2．制定柔性的管理机制和完整管理策略

联盟内部成员的关系较为松散，必须依靠合理的管理机制与创新的组织结构协调联盟多方的利益关系，减少冲突发生的概率，实现双赢或多赢。联盟内部的决策管理应当鼓励联盟中的每个企业参与，在提高决策正确性的基础上也能加深联盟成员对决策的理解，使得联盟内部的决策能够被每个联盟伙伴所认可并贯彻落实，提高联盟的决策执行力度。除了宏观的整体管理机制之外，我国的学者赵昌平曾从战略与战术两个层面针对企业联盟的目标和远景等提出了蜂群管理、学习管理、创新管理等具体方法和策略[10]，这一系列递进的管理策略在降低企业战略联盟绩效型分化风险的同时实现了对战略联盟的推动与发展。蜂群管理主要是针对企业的目标管理模式，蜂群具有典型的灵活性、强化性和自组织性，这可以为联盟的目标管理提供借鉴，独立的联盟成员为同一的目标共同努力，联盟的目标才能顺利实现。学习管理主要是鼓励成员进行单环与多环的学习，实现联盟成员的知识共享与知识迁移，以图学习型战略联盟的建立。企业战略联盟的创新管理是典型的自下而上的创新模式，是以联盟目标为前提的基础下，每个联盟的成员各自发挥自己的优势，实现整个联盟组织结构、生产运营模式的创新。

3．提高联盟的环境适应性

对于联盟的正常运行而言，联盟外部突发的危机和环境剧烈的变化会给联盟产生一定程度的打击，增加了联盟运行的不确定性，进而增大了战略联盟的分化风险。我国学者赵昌平也曾提出过危机管理理论，其主要强调联盟的危机管理最好在联盟成立之初就设立成熟的危机控制机制，以理性的制度模式解决突发性的危机，从根本上降低战略联盟的分化风险。此外，也需要建立构建适中的联盟维系力，但是这种维系力不能过强，因为超强的维系力将使联盟成为一种僵化的联盟,使联盟成员之间过分相互依赖,并且削弱对环境变化的适应性,联盟从此失去动力,最终导致联盟解体[10]。还有，战略联盟中的每个企业树立危机与风险意识，通过借鉴学习建立完备的风险预警与解决方案，抵抗外部动荡的环境。最后，战略联盟也应当建立柔性的战略管理模式，从联盟战略的制定到任务的执行，都留有较大的弹性，这样联盟绩效的发挥就不容易受到外部环境的影响，在一定程度上降低了战略联盟的分化风险。

[1] 陈菲琼, 范良聪. 基于合作与竞争的战略联盟稳定性分析[J].管理世界, 2007(7): 102-110.

[2] 尹学群. 基于全生命周期的企业战略联盟风险防范体系设计[J]. 生产力研究, 2010（9）：191-193.

[3] 宋波, 黄静. 非对称性合作视角下战略联盟的稳定性分析——基于鹰鸽博弈模型[J]. 软科学, 2013(2): 28-31.

[4] 马斌, 张国艳. 企业战略联盟稳定性的影响因素研究[J]. 山西高等学校社会科学学报, 2011(1): 40-43.

[5] 孙相文. 企业战略联盟风险分析与防范策略研究[J]. 改革与战略, 2009(2): 57-60.

[6] 芝加哥大学商学院. 把握战略: MBA战略精要[M]. 北京:北京大学出版社, 2005: 269-300.

[7] 刘以晔. 资产专用性条件下的交易成本[J].商业经济, 2010(1): 20-22.

[8] 金潇明, 陆小成. 基于信任的集群企业合作声誉模型及其激励机制[J]. 求索, 2008(11): 32-34.

[9] 潘松华. 高校图书馆联盟内部文化融合的研究——基于江苏高校图书馆区域联盟的调查[J]. 图书馆学研究, 2016(2): 75-79. [10] 赵昌平. 跨国公司战略联盟的形成机制与管理研究[M]. 北京:北京经济管理出版社, 2005: 143, 144.

（责任编辑：杜 敏）

On the Causes and Management of Differentiation Risk of Enterprise Strategic Alliance

CAO Ai-jun, CHEN Si

Gansu Institute of Political Science and Law, Lanzhou, Gansu 730070

Since 1980s, the number of enterprise strategic alliance grows more and more quickly and has already become an important way to promote the development of the enterprise. It is undeniable that since the birth to development the strategic alliance has face the test of risk differentiation, the key to profit alliance members depends on the success of control risk. The current research on the causes and control of risk differentiation alliance still have a lot of blind spots. In theory, the internal relationship of members and the alliance external operation efficiency is the leading causes of alliance differentiation, with the two level as the starting point to control the strategic alliance will reduce the enterprise strategic alliance risk differentiation in a great degree.

enterprise strategic alliance; differentiation risk; cause; control measures

F276.6

A

1007-6875(2017)02-0093-06

��日期：2016-12-08

10.13937/j.cnki.hbdzdxxb.2017.02.017

曹爱军（1977—），男，甘肃灵台人，法学博士（政治学理论专业），甘肃政法学院经济管理学院副教授，硕士生导师，主要研究方向为公共政策、战略管理；陈思（1992—），女，山西太原人，甘肃政法学院经济管理学院硕士研究生，主要研究方向为企业战略管理。