供给侧结构性改革视阈下煤炭企业成本管理的改进研究

高樱

【摘要】“降成本”作为供给侧结构性改革“三去一降一补”任务中的“减法”，意在通过外部减负，内部降本来鼓励引导企业内部挖潜，实现成本领先。这就要依靠先进的成本管理方法。本文利用文献研究法和归纳分析法，从供给侧结构性改革与成本管理的关系入手，认识改进煤炭企业成本管理的紧迫性；分析煤炭企业成本的构成内容及其特征，明确目前煤炭企业成本管理中存在的问题，进而提出供给侧结构性改革视阈下加强和改进煤炭企业成本管理的意见和建议。

【关键词】成本管理；煤炭企业；供给侧改革； 作业成本法

【中图分类号】F275；F234.3

党的十八大以来，随着国际、国内经济形势的发展变化，我国的各项改革进入了“深水区”，在市场竞争日趋激烈的条件下，以习近平总书记为核心的党中央提出了抓好供给侧结构性改革，推行“三去一降一补”的政策。按照国家政策要依法淘汰关闭“僵尸煤矿”，在煤炭企业去产能的同时，会涉及到大量的煤炭退出成本。而煤炭能源产业受市场价格波动的影响较大，除了要靠外部的“降成本”，还必须通过内部的“降成本”来实现企业利润最大化。

一、供给侧结构性改革与成本管理

供给侧结构性改革是“供给侧+结构性+改革”的组合，是用改革的办法调整结构，实现有效供给以及提供其对需求变化的适应性和灵活性。为解决供给侧结构性改革的诸多问题，就要推行“三去一降一补”的政策，从质量和数量两个方面促进经济增长，合理配置供给侧各要素，提高全要素生产率。

“降成本”作为“三去一降一补”中的“减法”，意在帮助企业从外部和内部降成本，将降低外部成本与企业内部挖潜相结合，外部减负，内部降本，内外兼顾。一方面通过优化政策环境降税减费，另一方面通过企业挖潜内部降低成本的空间。为此2016年国务院印发了《降低实体经济企业成本工作方案》，其中第九项就明确提出鼓励引导企业内部挖潜，利用柔性化生产和作业成本法，提高企业供应链管理水平。从企业自身角度来讲，完成供给侧结构性改革中“降成本”的任务则主要依靠先进的成本管理方法。

煤炭企业的成本居高不下必然会挤占企业的利润，影响企业生产经营效益。因此，要淘汰落后产能就必须注重降成本。以山西省省属五家煤炭上市公司“山煤国际”、“阳泉煤业”、“通宝能源”、“西山煤电”和“潞安环能”的财务分析数据为例，2014～2016年的销售成本率和销售期间费用率都很高，企业成本不断高企。煤炭企业外延式的增长路径已基本无望的境况下，加强和推进内部成本管理就成为其发展的必由之路。

二、煤炭企业的成本及特征

（一）煤炭企业的成本构成

从事煤炭开采或洗选加工的企业即煤炭企业，其生产过程如图2所示。从企业可持续发展的角度看，煤炭企业的成本是个广义的概念，涵盖面广，具体内容如图2所示。

（二）煤炭企业成本的特征

煤炭属于矿产资源，煤炭企业属于矿产资源采掘行业，其独特的工艺流程决定了煤炭企业的成本具有以下特征：开采过程中耗费的坑木、金属支架等主要材料和辅助材料不构成煤炭产品的实体，可再利用，并且材料的质量不会决定煤炭产品的质量优劣；煤炭的生产成本不仅会受煤矿所处地质构造、品位、储量等的影响，还会受开采技术、矿井设计水平的影响；煤炭生产属于高危行业，职工薪酬所占成本比重较高；固定成本比重大，煤炭企业在开采前和开采过程中以及开采后都会投入大量的资源成本、安全成本和环境成本等。

三、煤炭企业成本管理的现状

（一）成本管理观念还未上升到战略高度

一方面，煤炭企业经历了过去“利润爆发式的增长”的“温室”时代，管理者和财务人员对成本管控缺乏自主意识，而员工认为与己无关，致使成本管理者和技术员工的管理与实际脱节；另一方面，煤炭企业的成本管理缺乏对外部环境的分析，没有上升到战略的高度，忽略了经营战略对企业空间上和时间上的决策定位和要求，缺乏长远性。认为成本管理仅仅是为了减少企业生产环节中不必要的支出，靠节约获取利润，而这种粗放式的降低成本导致生产质量的降低，后期将为此支付更多的安全成本和环境成本，使煤炭企业逐渐丧失市场竞争力。

（二）成本管理的范围狭窄

从煤炭企业的成本管理范围看，缺乏广度和深度。一方面，煤炭企业现行的成本管理系统侧重对原煤生产成本的管控，忽略煤炭开发、发展和退出环节中成本的系统分析和优化，缺乏整个环节的有效成本管理；另一方面，煤炭企业成本管理只注重内部价值链分析，一叶障目，忽视了外部价值链分析，有效控制不足；再一方面，煤炭企業在成本管理实施过程中强调事后核算，对事前的成本预算和事中的控制不足，事后的评价反馈趋于形式化，导致企业在成本管理中的动态调整性差。

（三）成本管理方法落后，忽视业务流程管理

科学有效的成本管理方法可以帮助煤炭企业解决诸多成本的预测和决策问题，以提高成本管理的有效性。但是在实际操作中，企业成本管理方法单一，核算内容不够全面，成本预测和成本决策环节经验分析法多于模型计算分析，缺乏科学依据，影响了成本管理的效果。另外，煤炭企业的业务流程和组织结构繁杂，存在许多非增值流程，而在成本管理中没有认真分析煤炭的开采工作，导致煤炭企业资源的浪费较大，配置效率低下，极大地影响了成本管理的效益。

（四）缺乏成本管理的信息支持

先进的成本管理方法往往都是采用统计、数学等方法建立模型，这就需要利用大量的相关数据作为支撑，尽管一些大型煤企都引进了ERP 管理系统协助，但都是局部的辅助成本控制；而中小型企业的会计软件多用于成本核算，管理层对于成本管理信息平台建设的重视程度不高，使数据信息在煤炭企业产供销各环节之间的传递不及时，数据资源不能充分共享，先进的成本管理方法也就无从为企业决策提供科学依据，以致于成本管理效率低下。

四、供给侧结构性改革视阈下，煤炭企业成本管理的改进建议

（一）转变观念，培养战略成本管理意识

要想“降成本”，必须首先注重对员工素质、能力的教育、培训和提高。要通过对煤炭企业管理者和员工进行不同层次的成本管理培训学习，让上至煤炭企业管理者下至每一个矿工都必须有自觉自愿的成本管理意识，做到责任具体落实到人，将成本花费与职员薪资绩效挂钩，人人为效益而干。在认识到全员都有权利和责任参与成本管理之后，逐步灌输现代化的战略成本管理，树立成本竞争和成本经营理念。煤炭企业管理者和财务人员应当以市场为导向进行价值链分析，发现企业内外部价值链中可以优化或整合的环节，控制和降低各环节的成本。还要建立责任成本考核制度，把成本与责任落实到每一个部门、环节和岗位，奖罚分明，加大对降本增效的奖励力度，充分调动企业全体员工参与战略成本管理的积极性。

（二）建立退出成本和发展成本的补偿机制

去产能是为了淘汰“僵尸企业”，堵住“出血点”。煤炭企业为此必须建立和完善企业退出机制，全力做好职工的就业安置工作。煤炭企业一般规模较大，员工人数较多，在退出之前，企业需要大量的资金用于人员安置和转产，必须建立煤炭退出成本补偿机制。

为了进一步优化产业结构，向附加值高的产品调整，做好转型发展中的“加法”，煤炭企业必须将粗放单一的煤炭产品延伸至煤、电、油、运等一体化的循环产品中，才能由先进的产能为淘汰的落后产能买单。这就需要在煤炭企业提取煤炭企业转产发展成本，帮助煤炭企业转型或者转产。在去产能的同时，提高供给水平，缩短供给周期。这就需要煤炭企业打造柔性供应链和柔性制造系统，优化上下游供应链管理，缩小供給与需求间的交集。

（三）引入作业成本法，整合业务流程

“降成本”的关键还在于用对方法，煤炭生产结构复杂，间接费用在成本中所占比重较大，其间接费用分配的准确与否直接影响核算成本以及管理层的生产经营决策。因此，应该在煤炭企业推行作业成本法，将管理深入到作业层次，在分析煤炭企业外部和内部价值链的基础上结合企业的战略定位，对业务流程进行优化和改进，消除不増值作业，保证业务流程的增值性和效率性。在这一过程中可以将成本管理人员的岗位增设在采购部门、生产部门和销售部门，将经营业务与成本管理无缝链接。

煤炭企业在采用作业成本法的同时，还可以将标准成本法引入该方法中，将资源、作业和产品成本标准化，对比实际作业成本和标准作业成本，无论哪个作业环节与标准成本产生差异，都要责任到人，分析差异原因，进一步降低非增值作业，形成一个全员责任体系，最终达到标准成本，提高企业的成本管理水平。

（四）引入智能制造和“互联网+”降成本

先进的成本管理方法往往都是采用统计、数学等方法建立模型，这就需要利用大量的相关数据作为支撑，尽管一些大型煤企都引进了ERP 管理系统协助，但都是局部的辅助成本控制；而中小型企业的会计软件多用于成本核算，管理层对于成本管理信息平台建设的重视程度不高，使数据信息在煤炭企业产供销各环节之间的传递不及时，数据资源不共享，先进的成本管理方法也就无从为企业决策提供科学依据，成本管理效率低下。

在生产成本方面，逐步加大对智能制造的投入，利用互联网和物联网实现物料配送、机器运行、市场需求和产品生产的信息互联，实现内部价值链上的成本管理，降低制造环节的成本；在采购成本方面，煤炭企业可以整合信息流、物流、资金流，实施供应链成本管理，并引入“互联网+”模式，利用网络平台统筹物流资源，不仅可以降低交易成本，而且可以保证物资采购的质量；在物流成本方面，煤炭企业可以大力发展第三方物流，借鉴“互联网+”思维或者外包物流等先进物流模式，缩短与客户之间的距离，压缩中间流通成本，将现代物流作为“降成本”的重要方式。

主要参考文献：

[1]郄淳钰. 供给侧改革下钢铁行业成本管理研究【J】.会计师，2017（8）：77.

[2]施颖，张瑞，江书军.基于作业的煤炭企业标准成本制定研究【J】.财会通讯，2012（12）：133.

[3]苏耀.基于作业的煤炭企业成本管理改进研究【D】.石家庄经济学院.