以财务转型促提质增效 以主动作为推管控服务

吕和义

摘要：随着中国经济发展进入“新常态”，作为经济基本细胞、市场主体的企业需要不断改革创新，提升管理水平以面对和解决生产经营所面临的前所未有的压力和挑战。市场化程度较高的商品混凝土行业，也不例外。A公司作为N集团旗下目前唯一一家专门从事商混经营业务的专业化公司，从成立之初就面临应收账款管理的巨大挑战。本文结合A公司过去两年的经营实际及商混企业应收账款管理的特点，就如何开展好应收账款财务管理工作，财务部门及人员如何更好履行在应收账款管理中的职责进行实证分析。

关键词：财务转型 提质增效 商混企业 应收账款 财务管理 实证分析

一、商混企业应收账款存在的问题

长期以来，由于商混行业投资门槛低，产品同质化，竞争激烈，信用销售是行业最主要的销售模式，应收账款呈现出五个鲜明的行业特点。

（1）余额大、占比高。由于普遍采用赊销的经营模式，商混企业应收账款余额较高，占销售收入的比重较高，应收账款周转率偏低，应收账款成为流动资产的核心构成部分；随之而来的是大额的有息负债、居高不下的财务费用。

（2）结构不合理。根据不同的合同结算方式，在供逾期类、完工逾期类、移交诉讼类的应收账款占比偏高，大大影响了应收账款的质量，特别是在“新常态”的经济发展周期内更为突出。

（3）确权存在瑕疵。由于行业的激烈竞争、销售端的风险管控不够健全，在应收账款的确权方面存在法律、经济、业务证据链的脱节，造成确权困难。如核算模糊、结算不清、对账不清等。

（4）诉讼回收效果不好。应收账款催收的最后杀手锏，就是启动法律诉讼程序。面对国内经济的新常态，部分商混下游的建筑企业、房地产开发企业举步维艰，即使走到了法律程序，收回货款的难度也大大增加。

（5）应收账款管理基础不牢、职责不清、力度不够，从制度体系、责权体系到责任分工、执行落实，再到绩效评价、考核奖惩，没能形成闭环，未能达到如期效果。

二、A公司在應收账款管理方面所开展的工作及相关财务工作职责的发挥

A公司正在大力推动财务转型以实现公司的提质增效，要逐步实现从重核算监督向重管理服务转变，从重信息提供向重财务分析转变，从重监督约束向重协同合作转变。

（一）应收账款管理要实实在在成为一把手工程

A公司从年度工作报告、日常总裁办公会到月度经营工作会议，始终坚持一把手要亲自抓应收账款的工作原则，形成了公司总裁、班子成员、营销部门、下属公司总经理及分管营销领导、商混站站长层层责任制的应收账款责权体系，做到应收账款管理月月讲、周周讲、日日讲。

不管是公司总部还是下属公司，各级财务负责人通过各种方式向相应层级的一把手不厌其烦的汇报与沟通应收账款的实时状况，强调应收账款在资产管理中的重要性以及由此而影响的生产经营的方方面面。由此，公司上上下下逐渐形成了高度重视应收账款管理的工作氛围，各级一把手也把应收账款作为了工作的重中之重来抓。

（二）绩效考核体系要凸显应收账款管理的重要性

A公司在年度KPI考核中，应收账款/销售收入这一指标占考核权重的50%，在半年度预算调整中，进一步将这一指标的考核权重增加至60%，通过考核权重的调整合理引导了生产经营管理工作的重心。

为传递应收账款管理重要性的政策信号，公司还实施了应收账款有偿占用制度。根据年初所下达的应收账款占销售收入比指标，若年底指标超标，则超额部分按年息12%计算资金占用费并扣减年度考核的净利润。通过这一政策，各级管理团队更加重视应收账款的年末余额，更加统筹各项经营指标的均衡管理，取得了很好的效果。

公司在端午、中秋、春节三个关键时间节点的劳动竞赛活动中，专门制订了回款专项行动方案，通过有效的激励措施来调动公司全体干部员工的回款积极性。为保证回款质量，特意设定了现金回款率占比这一指标，公司的回款质量明显改善，最终行动方案取得了满意的效果。

公司的全体财务人员，从财务总监到普通会计都深度参与了绩效考核体系的设置、执行及后评价工作。

（三）应收账款管理制度体系要不断完善并加大宣贯与执行力度

“无规矩，无以成方圆”。应收账款管理需要有章可循、有法可依，需要令行禁止、有法必依。

公司借助N集团大力整合商混业务的契机，全面总结过去几年的经验教训，全面梳理应收账款管理制度，并结合商混行业发展的新形势、公司管理面临的新问题，颁布出台了一系列规章制度，为公司的应收账款管理提供了基础。如营销信用风险管控及应收账款管理办法、应收账款对账管理办法、销售收款管理细则、法务管理暂行办法等。下属企业结合一线经营实际，还出台了发货管理办法、质量管理办法、收款收据管理办法等管控细则，以及一些阶段性的专项文件。

以上这些管理制度要落地并发挥其功能，制度制定、培训宣贯与严格执行，每一个环节都松懈不得。A公司为保证制度在后期的执行权威与执行效果，在制度制定阶段发挥充分民主，让一线看得见硝烟、听得见炮声的主体积极参与制度制定并献言献策，初稿确定后自上而下、自下而上反复酝酿，最终得以颁布。

公司借助定期不定期的会议、培训，大力宣贯各种规章制度，让这些制度入脑入心，让具体执行人员“知其然，又知其所以然”。在公司组织的培训中，为保证培训效果，每次培训结束都有对培训内容的当场考试，考试结果会公示在财务团队群中并予以考核。各下属公司财务部，也会坚持定期的制度培训，让财务人员及时了解应收账款管理制度，练就“打铁自身硬”的本领。

制度执行是最为关键的一环。如何实现有效管控与高效服务并重、如何使财务真正成为业务的合作伙伴，A公司一直在改变、在尝试、在努力。首先，在观念上改变。一切管理活动都要导向公司效益最大化，财务管理也不例外。应收账款的财务管理既要控制风险，又要均衡销量与效益。其次，在方法上尝试。不断将财务管理活动前移，从应收账款业务的前端开始介入管理；不断尝试各种管理会计工具，为应收账款决策服务。最后，在执行上努力。推广主动作为的财务工作作风。应收账款从来不只是营销部门的事，财务人员要把应收账款作为资产负债表中的“现金”科目来管理，来提升它的重要性。对于涉及原则、红线的事情，财务原则必须坚持。对于有益于公司提质增效的事情，财务务必大力支持、做好服务、任劳任怨。

（四）应收账款要加强全流程财务管理

加强应收账款管理，控制应收账款风险，要做好事前控制、过程管控及事后管理，财务有六个核心业务梳理如下。

1.做好事前控制

资信调查：公司营销部门坚持对客户实行“定向筛选”，通过实地考察，了解上游企业资金实力来优化客户选择的基础上，财务部门通过全国企业信息公示网等手段查询企业信息，重点关注企业股东构成情况、股东出资情况、经营状况及对外投资情况，并关注历史合同履行情况等。

合同审批：重点审核结算方式。根据资信调查情况，对中小型企业及历史履约情况不好的企业，建议公司签订合同时要以现金单或月结单为主，杜绝大金额垫资；垫资合同要求有实力的公司提供担保，该类合同要有约定清晰的付款时间节点，坚决杜绝类似于“工程验收完工后支付货款”的情况，要有明确的栋数及垫资额、限定的尾款付款期限、量化的逾期付款责任、异常停供时货款付款约定等。其次，审核对方企业印鉴，如是行政公章或合同章，项目部印章要有授权委托；再审核对账结算单签收人要有授权委托，调价单确认人要有授权委托，确保合同履行过程中产生的应收账款真实有效。最后，审核合同价格，针对市场变化，原材料价格波动，混凝土成本变动，为合理确定销售价格提供决策意见。

2.做好过程管控

发货控制：实施严格的发货管理制度，对现金单余额不足且未及时付款的工地，一律停止发货，并制定处罚措施；对于拟签单先签担保后发货，财务部门定期对拟签单执行情况清查考核，有效规范拟签单业务；对于垫资业务，要求严格按照合同约定来发货、收款，对于合同到期不付款的客户预警，并要求停供催收；对于易货项目，财务部门与营销、采购联动，并核对供应商每日原材料入库数据，实时提醒企业，预防倒挂，有效防范经营风险。

对账确权：规范账套中的客户名称、工地名称，确保账套与发货单、对账单保持一致，保证准确；对每个项目，要求做到已交付方量实时确认，督促销售部门建立台账，每月与财务进行核对；依据《应收账款对账管理办法》，明确由营销管理部组织人员每月将所有应收或预收账款进行对账，并保证对账单真实有效；依据《对账抽查管理制度》，确保财务人员定期对客户进行对账抽查，确保应收账款的真实性、准确性。公司每年组织两次大规模的应收账款专项清理工作，财务作为核心人员参与此项工作，并做好清理之后的督促整改工作。

3.做好事后管理

账款清理及预警：认真做好账龄分析。每月对各项目的应收账款进行审核并进行账龄分析，及时提供可回款的有效数据，对到期、逾期进行预警提示，防范应收账款风险。规范发票开具及管理，所有发票全部由销售会计开出，不符合要求的发票一律不开，并要求销售部门取得工地收取发票的签收回执，保证不因发票问题而影响回款；严格收款收据管理。

货款催收：制订专项考核办法，加大货款回收力度，更加注重逾期、诉讼应收账款回收。为充分利用春节、端午、中秋三个传统的收款黄金的季节，财务部门配合销售部提前做好收款的各项准备工作，提前组织应收账款确权、清理，制订切实可行的回款计划，进行账龄分析，寄送催款函件。重视法务清收工作，采用了市场竞争性、更加激励性的律所合作方案，调动律师事务所的积极性。

三、应收账款财务管理的心得

（一）高层领导重视是前提

应收账款居高不下俗称为商混行业的三大顽症之一，其背后潜在体现的是行业游戏规则、公司风险管理水平，潜在影响的是客户关系、资金收支、经营质量、效益水平与运营风险。应收账款管理涉及公司内外、涉及整个应收账款业务流程、涉及多个业务部门，要想管好，就需要更高层面、更大范围的资源配置。高层领导的重视，成为了更好地配置资源的前提。

（二）绩效考核设置是保障

绩效考核体系始终是生产经营工作的指挥棒，既要遵循“干什么、考什么”，又要引导“考什么、干什么”。年度绩效考核体系与阶段性考核方案相结合、考核方案的一贯性与灵活性相结合，考核体系的权威及闭环管理，为A公司推动应收账款管理提供了保障。作为财务部门，要深入参与绩效管理工作，为体系构建、方案设置、经营控制、考核兑现、完善提高提供专业意见。从一定意义上讲，绩效管理是引领企业价值创造的一个关键抓手。

（三）制度体系完善是基础

要做好应收账款管理，如同其他管理活动一样，需要建立系统、完整的制度体系，要涉及应收账款的整个业务流程。制度制定坚持绩效导向、问题导向，要发扬民主与集中，提高制度的权威性、科学性及可行性。同时，制度不是一成不变的，要随着行业变化、管理实践的变化，持续进行修订与完善，以适应新的需求。

（四）过程管理控制是关键

完善的制度体系能否为应收账款管理保驾护航，应收账款风险能否得以有效控制，关键在过程管理。从资信评估到货款收回整个应收账款业务链条，涉及部门多、人员广、周期长。这一过程需要清晰的部门分工、职责界定，既要有分工又要有合作。这一过程需要强有力的财务执行团队，以过硬的专业素质、职业道德和敬业精神，来面对最具挑战也最为具体的日常工作。

（五）思想观念转变是根本

这一点不单是对营销部门，更是对财务部门及财务人员。处于财务转型阶段的A公司财务人员，从思想上、从骨子的深处、从根本上理解“转型”二字。财务不再是傳统意义上的记账、算账，要赋予他新生，要赋予他创效、服务、风控的使命，不再是被动、消极地工作，而是主动作为、有效协同。当然，这也需要不断提升财务团队自身的专业素质。

（作者单位：南方新材料科技有限公司）