猪了个球两个月拿下千万融资，每小时只赚2元

徐筱玮

对于猪了个球来说，篮球只是一个切入点，在获得一定的基础之后可以进行变现，投放广告，还有希望参与赛事的运营。

共享单车火遍全国，“共享经济”也成为最热的风口。前有共享单车、充电宝开路，如今KTV、篮球、雨伞等一众“新共享”也随之诞生。

今年4月，著名投资人朱啸虎在朋友圈称：“听说创业者为我们量身定制了一系列共享经济项目——共享雨伞、共享篮球，还要到我们办公室来堵我们的门，所以在此分享一下我们投资共享经济的基本逻辑。堵门的就不必来了，我在办公室的时间也很少。”

然而就在之后的一个月，共享篮球项目“猪了个球”完成千万级Pre-A轮融资，投资方为马笛儿投资。

猪了个球是一个篮球自动分时租赁平台，旨在为全国5000万篮球好爱者提供便捷的篮球自动租赁服务。

在看到这个项目的第一时间，记者真是觉得欣喜若狂。多少年了，终于有一家公司可以帮我们这些篮球爱好者解决诸如忘记带球、带球麻烦、临时打球、买球容易丢、经常被借球、带球人先走以及随身物品存放等麻烦了。

就在记者自“嗨”的时候，身边朋友却说：“这不就是租赁吗？市场有多大？这么低频的事儿真的可行吗……”为了解开这些困惑，通过“六个朋友”，我们见到了猪了个球的创始人徐敏。

作为“新共享”的成员之一，猪了个球的共享概念主要是通过电子储球柜落地来实现。共享篮球的大方向和共享单车一样，用户可以通过微信公众号平台扫码取球，储球柜拥有控制柜门功能，方便用户通过手机端点击租赁足球后，远程控制柜门的开关。另外，当用户归还球后，储球柜会自动进入自动锁定状态，等待下一个租赁用户。还拥有自动计费等功能。在费用上面，猪了个球计划每小时收费2元，押金为29元。

与其在传统行业里去死磕，不如做一些没人做过的事情

在做猪了个球之前，徐敏做了六年的线上服装零售。在重新选择方向的时候，徐敏给自己定了两个前提，一是接下来做的行业不能太零散，二是要做一些新的、别人没做过的东西。

“做传统行业，短期看风险是小，收益相对也比较大，但长远看想做成一份伟大的事业是困难的。与其在传统行业里去死磕，不如做一些没人做过的事情。”这是徐敏选择做自动分时租赁平台的初衷。

具体到为什么选了篮球，徐敏有一个叫严州的朋友，经常抱怨打球的时候带球不方便，于是向徐敏提出了自动租赁篮球的想法。

在看到共享单车的成功后，徐敏觉得篮球理论上也可以这么干，于是便和朋友一块儿做了个财务模型，通过计算发现，用自动化的方法去做共享篮球，理论上是成立的。

猪了个球的理论主要建立在两方面：

利润率。因为不方便透露具体数据，我们假设猪了个球一台设备的成本是1万元，如果能用五年，每一年的成本就是2000元，一年365天，平均下来一天的成本是五六元。徐敏的意思是猪了个球的设备成本远远不到1万元这个数字，而即便是在如此夸张的前提下，这个模型依然是成立的。

现金流。无论共享的是什么，在早期必然需要铺市场，这是一门资本驱动的生意。以共享单车为例，摩拜早期一辆自行车的成本是2000元到3000元，如果一辆车一天能赚五六元，基本上一年左右就能回本。

但为什么现在的共享经济都这么烧钱？其实真正的原因有两个，一是前期需要大规模铺市场，后期才能收割，二是说到底还是因为竞争导致了价格战，这方面的投入与原先的财务模型关系其实不大。共享经济，从利润率和现金流的角度看，应该算是一门比较靠谱的生意，即便它是一个新生事物。

新生事物的诞生，往往伴随着许多不确定因素，其中市场是先决条件。

如果你做的事有很多人干过，有参考有类比，就可以分析出哪几点是务必要做到的。比如卖一件衣服，我们通过计算渠道成本是多少，仓储成本是多少，税收成本是多少等，就可以知道卖衣服这件事能不能行。

而這件事如果没人干过，就没法用各种方法去分析，因为每个点都是人自己想象出来的，要去试了才知道是否正确。徐敏在决定做猪了个球的时候就想过，要做这种没人做过的事情，一般要看三到五年之后这个事情是不是还成立。

“现在大家都骑着共享单车出门，三五年后可能都开着共享汽车，理论上三五年后很多人也不会自己带球去打球。我骑个共享单车，连个后座都没有，以前（的车）还能夹个球，现在球都夹不了，难道真的抱个球去吗？”放眼未来三五年，徐敏坚信在大部分的场景下自动租赁的方式一定会占据主导地位。

马笛儿投资执行董事许捷很早就认识徐敏，也是他之前创业项目的投资人。他认为时下的这拨“新共享”实际上就是“新租赁”，而这些项目能火的最大原因是小额支付的普及。

“以前为什么不能做？因为支付不方便，不能直接触达用户。同时篮球是跑步之外的第一大运动选择，具备团队属性和社交属性，有很大的想象空间。”许捷非常看好共享篮球行业未来市场。

猪了个球在今年的3月20日正式启动，作为“第一个吃螃蟹的人”，后续难免会遇到效仿者，这也是徐敏必须考虑的问题。历史经验表明，“第一家”往往成功不了，后面几家才会成功。

但这个认知被最近几年的项目打破了。滴滴、摩拜这些先行者，包括现在大火的充电宝，都是各自领域里最早开始做的项目。

这些资本驱动型的项目，居然把历史的经验逆转了。

快，是猪了个球唯一的优势

模式类似，概念既有，猪了个球唯一的优势是领先了其他公司一到两步。徐敏和他的团队现在唯一能做的事就是加速前进，没有产品优势，没有技术壁垒，只有“快”。用最快的速度把市场铺开，融到最多的钱，把竞争对手给摁住，这就是猪了个球的战术。

聊到市场，徐敏拒绝和我们谈数据、成本以及核心竞争力。这很容易理解，因为之后还会有很多人跟进去做这个项目，其他人也需要有一个测市场的过程，徐敏不希望他们的数据被别人参考，进而被超了前。

目前唯一可以知道的是，猪了个球已经在北京、上海、杭州、武汉、广州等地的高校和室外篮球场铺设了近1000台设备。

对于一个刚启动两个月的项目，很多事情徐敏现在还不方便说。他认为这个项目的核心就是看谁有办法快速地把其他竞争对手都干掉。如果出现第二家做共享篮球的公司，两者比的无非就是谁先占领市场。

“如果别人也拿到了资本的支持，又比我们先进入这个市场，那这件事就会变得像单车一样胶，着到最后我们就死磕吧。”

放弃一切从头开始

今年31岁的徐敏大学毕业后进入吉利汽车工作，当时公司要求上班必须穿正装，刚毕业的徐敏在买正装的过程中发现这类衣服非常贵，价格普遍都在千元以上，对于刚毕业的大学生来说是很大的负担，于是他在吉利汽车工作了短短两个月后便选择辞职，做起了定制低端西装的生意。

开始创业时，徐敏投入了自己全部的积蓄，总共7万元，在上海和杭州的大学里各开了两家西装店，谁都没想到仅仅三个月西装店就开始盈利。2011年，電子商城开始出现，徐敏把线下4家店全部关掉，开始转做线上。

徐敏的线上西装店在2012年完成了3000万元的销售额，2013年8000万元，2014年1.26亿元，2015年又回到8000万元，现在每年的销售额仍然稳定在4000万元左右。如果要过小富即安的生活，此时他已经成功了。

而徐敏的内心一直有个声音告诉他不能停下脚步。做了很多年的电商，期间有起有落，他和团队做过很多努力，想把西装店做强做大，但现实就是做不到，因为像服装零售这样的传统行业存在着看得到的上限。

这不是人的主观能动性能决定的。拿做胶卷举例子，今时今日，这门生意无论你怎么做都不会做大，因为人们已经不太需要胶卷相机了。服装零售也是，这是个零散的行业。有的行业是几家公司就能瓜分市场份额，有的行业却可以容纳成百上千家公司，服装零售就是后一种。

徐敏在做服装零售的六年间看清了传统行业可以容纳一个千万级的公司，却无法做出一个数十亿的公司。于是他果断将西装店全权委托给他人打理，自己开始重新选择创业的方向。

篮球只是起点

对于未来的市场容量，用徐敏的话来说，假设猪了个球只做篮球，假设他们只收租金，没有任何其他的变现方法，按照20倍的市盈率来算，这个项目足够支撑一个20亿人民币到30亿人民币的公司。

但是，现在谈这个意义不大，因为理论上不可能只收租金，也不可能只做篮球。猪了个球提供的是一个通用的解决方案，他们的柜子里可以放篮球也可以放足球、橄榄球、羽毛球，都没有问题。

对于猪了个球来说，篮球只是一个切入点。

未来猪了个球计划在华北、华东和华南三个地区的23个城市大量铺设设备。早期资金来源主要就是用户的租金，在获得一定的基础之后会进行变现，然后投放广告，还有希望参与赛事的运营。

徐敏希望在三个月到半年内把设备铺完，在这个过程中他会找到其他场景，然后去铺市场。

在创业邦（微信搜索：ichuangyebang）看来，“共享经济”浪潮来临之际，一定是高频刚需的项目先被做出来。打车、单车先被做了，接下来是充电宝，再接下来是什么？可能是篮球，也有可能是KTV，甚至有的平台会把几个品类聚合在一起。

新一轮的共享行为，本质上是技术发展使得成本降低效率提高。没有移动支付，自行车也在租，无非是找个人看守，而人的成本是较高的。随着物联网技术的发展，许多行业在未来都会被颠覆，这是趋势。