骨干型企业商业生态系统的构建和战略要点演变探析——基于阿里巴巴集团和苹果公司的案例分析

赵梅

骨干型企业商业生态系统的构建和战略要点演变探析
——基于阿里巴巴集团和苹果公司的案例分析

赵梅

伴随“互联网+”时代的到来，互联网企业纷纷借助自身资源和实力逐步构建起商业生态系统，实现跨界经营。骨干型企业在商业生态系统各阶段的战略要点如下：首先，发掘需求，建立商业规则；其次，发挥网络规模效应，建立数据库；再次，深耕客户资源，建立隔绝机制；最后，不断进行动态创新或创建新的生态系统。通过对阿里巴巴集团和苹果公司商业生态系统的解析，发现两者在商业生态系统核心、建设重心、成员关系强度和技术层面存在差异。

互联网企业；跨界经营；商业生态系统；骨干型企业；战略要点

2016年8月3日，中国互联网信息中心（CNNIC）发布了第38次《中国互联网络发展状况统计报告》。报告显示，截至2016年6月，中国网民规模达7.10亿人，互联网普及率达到51.7%，超过全球平均水平3.1个百分点，超过亚洲平均水平8.1个百分点［1］。我国庞大的网民规模和互联网普及率为“互联网+”的持续推动培植了肥沃的土壤。

伴随互联网带来的社会生活物联网、经济活动泛数据化和产业发展去中心化，互联网对商务交易、互联网金融、网络娱乐等各个方面产生了深远影响。纵观国内互联网巨头BAT的发展历程，并购频繁、跨界经营现象愈演愈烈。阿里巴巴、百度和腾讯核心业务与涉猎领域的平台建设见表1。

从表1可以看出，互联网企业边界日趋模糊化，涉猎领域越来越广泛。“互联网+”背景下，传统单一的产业格局被打破，拥有一定资源和实力的互联网企业逐步构建起商业生态系统，这一协同价值创造的过程值得进一步探讨。

表1 阿里巴巴、百度和腾讯核心业务与涉猎领域的平台建设

一、商业生态系统相关理论

据我国学者研究，1993年J.Fmoore首次将生态学引入企业战略管理领域，提出了商业生态系统的概念，并在《The Death of Competiton：Leardship and Strategy in the Age of Business Ecosystem》（1996年）一书中对商业生态系统理论进行了系统的阐述。他将商业生态系统定义为：“由相互支持的组织构成的延伸系统，是由消费者、供应商、主要生产者、其他的风险承担者、金融机构、贸易团体、工会、政府以及类似政府的组织等集合而成［2］。在商业生态系统中，各个组织间相互竞争又存在合作关系，共同满足客户的多样化需求，实现价值创造最大化。商业生态系统的演化周期可分为4个阶段：开拓期、扩张期、领导期、革新或者死亡期。骨干型企业在商业生态系统不同发展阶段的战略要点概括见图2［3］。

图2 骨干型企业在商业生态系统不同发展阶段的战略要点

从互联网的角度来看，商业生态系统是由实体经营企业通过互联网上的网站构成的系统，是经济主体与其环境构成的统一体。这一观点很好地印证了“互联网+”时代下互联网商业生态系统的构建。

L.Marco和L.Roy把商业生态系统中的企业分为骨干型、支配型和缝隙型3类，并指出其在系统中的定位取决于其基本运营战略的选择。骨干型企业的战略选择，可通过对IBM、微软等大型企业的竞争战略分析得到。独家垄断阶段过后，企业开始积极实施“核心型”企业战略，运用自身雄厚的实力和资源，构建商业生态系统，控制商业生态系统中的关键节点实现最大价值，并获得持续的竞争优势［4］。

二、骨干型企业在商业生态系统中的战略要点演变

（一）开拓期：发掘潜在需求，制定商业平台规则

在一个商业生态系统中，企业往往根据商业环境的动荡性和社会网络关系的复杂程度，结合自身的资源实力对自己在系统中的角色进行定位。拥有实力和资源的骨干型企业会选择“领头羊”的角色，以领导者的身份发挥其在生态系统中的核心作用。互联网企业的高成长性、高不确定性和演化的多阶段特性已被大众所认知。在这一高度动荡的背景下，在行业内拥有相当资源和资源整合能力的企业开始致力于构建商业生态系统，实施骨干型战略，识别“互联网+”环境的机遇，发掘新的市场需求。他们借助互联网信息技术，以平台为依托，以客户为导向，通过公平的竞争机制和平台的开放体系吸引各行各业的跟随者，向用户传递概念，确定交易秩序，制定商业平台规则，开启协同价值创造的第一步。中国互联网巨头纷纷以核心业务为基础建立商业生态系统。

（二）扩张期：激发网络规模效应，建立数据库

进入扩张期，骨干型企业借助平台刺激多方需求，进行“爆炸式增长”。供给方“跨界协作”快速突破产业边界；需求方致力于用户资源的集聚，实现资金流、信息流和物流的统一，发挥网络规模的效应。同时，通过包含具体产品和服务的显性平台和诸如社交网站、电子商务等的隐性平台的有效组合［5］，借助互联网技术，实现了客户数据和交易数据的大量积累，形成了大量信息积累，建立了数据库。扩张期骨干型企业大多采取诸如免费、返利补贴等使客户受益的模式，将平台作为一个“接口”，快速集聚大量客户。这一引导企业形成消费习惯的过程，往往容易陷入盈利困境。

（三）领导期：挖掘数据价值，深耕客户资源，建立隔绝机制

在建立庞大的市场规模后，骨干型企业在领导确立期运用前期的数据基础和客户存量进行大数据分析，对原有客户资源进行深耕，提高了用户黏性和忠诚度，实现了企业价值创造的专属性，建立了隔绝机制以差异化实现超额收益。这一借助市场垄断地位增加市场厚度的过程，推进了商业生态系统的深度优化。在这一过程中，骨干型企业通过对系统中相关方的协调，对商业生态系统进行了全面领导，对吸引多样化的资源进行了精细分工，通过技术标准抑制了潜在的机会主义。

互联网背景下，伴随社会生活的“物联网化”，企业的价值实现思路已经从“大批量生产同质化产品—开拓广泛的渠道—通过营销吸引消费者”转变为“以差异化产品和服务的提供—客户体检价值—口碑效应集聚消费者”转变；品牌的忠实拥护者往往购买品牌旗下的大多数产品类别，销售贡献量是普通顾客的3倍［6］。互联网时代的典型特征是信息过剩和注意力稀缺，争夺注意力、培养客户情感也即提升客户黏性成为获取系统竞争优势的关键。骨干型企业在该阶段培养“顾客社群”，根据大数据分析消费者特征，把大众消费者划分为小众消费者，实现精准营销；通过客户独特情感力隔绝外部竞争者，形成持续的竞争力。

（四）革新（或死亡）期：洞察市场动态，不断创新或者创建新的生态系统

在进行商业生态系统的广度与深度拓展之后，整个生态系统进入一种相对稳定的状态。但是，互联网环境波动性强，互联网生态系统所依托的平台极具开放性和共享性，对骨干型企业在这一时期领导商业生态系统实现进一步健康发展提出了挑战。这一时期，骨干型企业需要进一步加强市场感知能力，追踪市场变动中的机会与威胁，积极主动适应环境的变化，在原有商业生态系统的基础上不断进行服务内容和形式的创新，满足用户多变的需求，实现持续发展。互联网企业成长具有极大的不确定性，使现有商业生态系统存在灭亡的可能，此时需要企业创建一个新的生态系统。

在整个商业生态系统的发展阶段，骨干型互联网企业作为发起者，制定商业生态系统的规则；借助开放的平台进行客户资源和数据资源的积聚；整合系统利益相关方的多样资源，构建技术壁垒，培育客户情感依赖性，完成对整个商业生态系统广度和深度的开发，获得持续的竞争优势。

三、案例分析

笔者以阿里巴巴集团和苹果公司的商业生态系统为例，解析其在所处发展阶段的战略要点和价值创造方面的差异。

（一）阿里巴巴集团商业生态系统解析

1999年初，阿里巴巴集团正式成立，采取B2B模式，专注于国内贸易批发市场。1999—2000年，阿里巴巴集团借助软银等风险投资机构融资2 500美元，开始创立商业帝国。2002年，阿里巴巴集团通过收取“会员费和增值服务费”实现了首次赢利。2003年开始，C2C模式、B2C模式上线，淘宝伴随支付宝、聚划算、天猫的“免费模式”诞生。随后，阿里软件、阿里云计算公司成立。2015年至今，通过大规模的并购，阿里巴巴集团进军物流、音乐、体育、影视等行业，形成如图3所示的商业生态系统。

图3 阿里巴巴商业生态系统

阿里巴巴集团商业生态系统正处于扩张期。阿里巴巴集团的战略要点很明显，从供给面和需求面2个层次展开，通过大规模跨界并购，运用免费模式来吸引用户，实现用户规模和数据的扩张。阿里巴巴集团以天猫、淘宝、聚划算和电子商务隐形平台为核心，外延支付宝、云计算和菜鸟物流业务，形成资金流、信息流和物流的统一，将发展触角延伸到网络社区、音乐、体育等各个行业，从广度上来拓展商业生态系统。

在价值创造方面，用户覆盖了商业生态系统的每个角落。通过免费模式，一方面把平台作为聚合用户的接口，供应面广泛的“使用价值丰富化”供应吸引需求面用户的注意力，进而积累大量的客户资源。阿里巴巴集团通过将商业生态系统中的客户资产与其他厂商间置换获利。在互联网经济进入消费者主权的体验经济时代，客户广泛参与到价值创造中，阿里巴巴将用户作为提高竞争力的互补性资产。大量客户资源的积累为云计算的数据基础提供了价值。信息时代数据的价值不可估量，而且消费者一旦形成交易习惯，所带来的未来价值定然不容小觑。值得注意的是，阿里巴巴集团通过支付宝、余额宝等形成巨大的资金沉淀，成为又一价值来源。

（二）苹果公司商业生态系统解析

苹果公司于1976年创立，最初以制造和销售个人电脑为主要业务，经历了1976—1985年的创立和发展期、1986—1996年的扩张和挫折期（乔布斯离开苹果公司的时期），以及1997年至今的复兴和繁荣期［7］。苹果公司在1997年之后的成功在于合理选择了企业边界，以消费者需求为驱动，以建立在技术基础上的iPod数字播放器、iPhone智能手机和iPad平板电脑3大创新性产品为核心，建立起以iTunes数字商店和Appstore应用商店为依托的商业生态系统，将发展触角深入到音乐公司、唱片公司、软件开发商等各个领域。苹果公司的商业生态系统如图4所示。

显然，有别于阿里巴巴集团大规模扩张的战略特点，苹果公司在核心技术、产品和平台组成的商业生态系统建设方面开发一系列专利，形成一定的封闭性和垄断性，确保了苹果公司在这一系统中的领导权。值得注意的是，苹果公司有力地推动iPod、iPhone、iPad等终端的创新，由于消费者对这一终端产品的情感依赖性，使得苹果公司在这一系统中的核心地位不可动摇。

在价值创造方面，整体上看，苹果公司是通过与商业生态系统中具有弱网络关系的企业进行协同以创造价值。就苹果公司个体而言，以终端产品这一显性平台为核心、以应用商店和数字音乐商店2个隐性平台为依托，用技术构建壁垒，运用具有非消耗特征的“情感和关系”所形成的品牌效应，从广大品牌拥护者那里获得持续的价值创造。

图4 苹果公司的商业生态系统

（三）阿里巴巴集团和苹果公司的商业生态系统简要对比分析

综合阿里巴巴集团和苹果公司在所处的商业生态系统发展阶段的不同来看，阿里巴巴集团处于扩张期，苹果公司处于领导期，两者商业生态系统主要存在以下方面的差异：

首先，在商业生态系统的构建方面，阿里巴巴集团积极主动地进行大规模跨界并购，与系统成员的网络关系较强；而在苹果公司商业生态系统的构建过程中，各系统成员积极主动向苹果公司自发靠拢，苹果公司与系统成员的社会网络关系相对弱一些。

其次，对于商业生态系统的核心，阿里巴巴集团依托B2B、B2C、C2C电子商务交易平台来发展；苹果是依托iPod、iPhone、iPad终端产品这一显性平台为核心，在此基础上形成应用商店和音乐数字商店两大隐性平台作为“接口”，推动商业生态系统的完善。

再次，在商业生态系统的技术层面，阿里巴巴集团通过阿里研究院和阿里云计算更多地借助互联网信息技术进行大数据分析；苹果公司通过一系列专利和技术标准来构建技术壁垒，增强对商业生态系统的掌控力。

最后，在现阶段商业生态系统的建设重心方面，阿里巴巴集团专注于“广而泛”，运用免费模式最大限度地吸引需求与供给面的客户，建立起完善的资金流、物流和信息流，积累了客户资源。苹果公司专注于“精而细”，通过持续不断的技术创新和产品创新满足客户需求，靠品牌效应持续深耕客户资源，通过“顾客情感的区隔”建立起隔绝机制，获得更高的议价能力。

四、结语

“互联网+”背景下，互联网企业纷纷借助互联网技术，以平台为依托，以核心业务为基础，以消费者需求为导向，实现跨界经营，构建起了商业生态系统，实现了协同价值创造。骨干型企业在商业生态系统发展的不同阶段，分别经历制定商业规则、集聚客户和数据资源、深耕客户资源并建立品牌效应到持续创新或者消亡的战略选择。对比国内互联网巨头阿里巴巴集团和国际成功企业范例苹果公司，两者的显著差距体现在成员关系强度、系统核心、技术和建设重心的不同。阿里巴巴集团处于商业生态系统的扩张期；苹果公司作为骨干型企业已经在系统中确立了领导权，对整个商业生态系统有很强的掌控力。

[1]中国互联网信息中心.第38次中国互联网络发展状况统计报告[EB/OL]．（2016-08-03）．http：//www.cnnic.cn/hlwfzyj/ hlwxzbg/hlwtjbg/201608/t20160803_54392.htm.

[2]张广霞，涂慧，冯益.商业生态系统理论：一个文献综述[J].绿色科技，2013（9）.

[3]范颖，周庆山.移动互联网商业生态系统的竞争与更迭：基于“移动梦网”和“应用商店”的对比分析[J].图书情报工作，2014（10）.

[4]潘剑英，王重鸣.商业生态系统理论模型回顾与研究展望[J].外国经济与管理，2012（9）.

[5]刘江鹏.企业成长的双元模型：平台增长及内在机理[J].中国工业经济，2015（6）.

[6]赵振.“互联网+”跨界经营：创造性破坏视角[J].中国工业经济，2015（10）.

[7]刘刚，熊立峰.消费者需求动态响应、企业边界选择与商业生态系统构建：基于苹果公司的案例研究[J].中国工业经济，2013（5）.

（编辑：唐龙）

F272.1

A

1673-1999（2017）02-0043-04

赵梅（1990—），女，郑州大学商学院2015级硕士研究生，研究方向为战略管理。

2016-12-20