组织转型设计师(4) 用投资思维做组织激励

文 / 穆胜

组织转型设计师(4) 用投资思维做组织激励

文 / 穆胜

组织转型已经成为大多数企业的刚需，无边界组织、指数型组织、平台型组织、云组织、动态合伙制……然而，繁多的概念创新并不能解决实践的困惑，企业转型亟需方法论。为此，本刊特别开设“组织转型设计师”系列，与读者共同探讨交流。

穆胜穆胜企业管理咨询事务所创始人，Thinkers 50思想实验室（中国）秘书长

平台型组织的激励机制应该是一种精巧的投资逻辑，将所有价值创造的职能加以并联、用户付薪、动态优化被认为是平台型组织激励的必备要素（见2017年5月号《“内部并联”破解激励难题》），逻辑应该是清晰的。但是，这引入了新的问题——如果要让人人都为企业全力以赴，岂不是用“把股权分下去，让人人持股”一招，就可以破解所有难题？

顺着这步往下走，就会发现这类陷阱还真有市场。举例来说，有人说华为的成功是因为全民持股，但事实上每个人只持有百分之零点几的股份，并不会让人以为公司是自己的。不过是在工资里多了一个名为“股权激励”的奖金单元。因为华为很成功，所以一切的动作都变成了成功的原因，这是一种典型的“伪因果关系”。

再则，有人玩众筹，说众筹不是仅仅为了筹钱，而是为了筹人、筹智、筹资源，这是最好的组织模式。但即使是黏性最强的股权型众筹，每个人仍然仅仅占有一点点股份，他们只可能用自己的盈余时间象征性地为项目投入，怎么可能全力以赴？

是对赌还是合伙？

如果职能并联的原理没有问题，而“并联一切职能”的做法又存在问题，那么，问题的关键显然就是并联范畴的问题。并联多了，进入“大锅饭模式”；并联少了，并联之外的职能却又躲在科层制的“考核死角”里。

串联or并联？ 经济学规律告诉我们：市场里的激励机制（买家是否买单）是强激励，而科层里的激励机制（领导进行考核）是弱激励。因此，我们不应该进入科层制的考核死角，而是应该将市场化的激励机制引入科层内部。只有这样，才能达到“人人都是自己的CEO”的效果，这也是互联网时代的组织转型规律。

市场里的激励机制（即“市场机制”）又分为两类：一类是外包关系（Outsourcing），即给钱办事，按效果付费，这是“串联模式”；另一类是合伙关系（Partnership），即各占股份，风险共担，收益共享，这是“并联模式”。虽然将“外包关系”带入企业内部形成的“市场链”是无效的，但这并不代表“外包关系”本身无效。我们暂时不考虑如何优化这种关系，仅仅在其有效的假设下思考如何运用。

一个项目需要调用研发、采购、生产、销售等职能，只有将必备的职能（背后是资源＋人力）连接到一起才能产出并交付终端产品（或服务）。如果用市场机制来连接更有效率，而外包关系和合伙关系又都是“强激励”，那么企业应该如何选择呢？或者说得直接一点，哪些角色应该使用合伙这种“并联关系”呢？

重新定义资源价值 考虑的第一个维度是职能（或资源）的重要性。当职能是完成既定工作，既不会造成多大问题，也无法制造更多的“惊喜”时，应该采用外包关系。外包关系简单直接，以外包商达到交付要求为标准，管理好这类关系，可以锁定价格和质量。换句话说，外包商更像是一个安分守己的学生，做好自己分内的事情就行了。

图1 职能资产的专用性和专有性

而当你不确定这个职能能为项目带来什么样的“惊喜”，或者会造成多大的问题时，就应该采用合伙关系。说简单点，这个职能发挥作用，可能导致项目价值井喷；表现不好，则可能导致项目价值跌到谷底。这个时候，一定要绑定该项职能，让人与项目共进退，要成为合伙人，既分享成功，也共担风险。

当然，上述重要性与外包价格无关，与不确定性有关。例如，外包商提供的元件（或服务）有时会在终端产品（或服务）的总成本中占有极高的比例，但即便如此，这种成本的投入能够带来什么收益也是明确的。

议价能力 考虑了第一个维度“重要性”之后，第二个考虑的维度是职能（或资源）的议价能力。对此，笔者曾提出一个二维模型可以有效评估，即考虑职能背后各类资产的专用性和专有性。前者表示该类资产在需求侧是否仅仅能够用于项目，还有没有其他去处；后者表示该类资产在供给侧是否稀缺，还有没有其替代者。由此可以将资源分为四类。第一类是双边锁定资产，即如果抽离掉，对于买卖双方都是损失的资产。第二类是供应优势资产，即人家独有，但诸多项目都需要的。第三类是需求优势资产，即大家都有，但只有我这个项目需要的。第四类是无差别资产，即供给侧和需求侧都用的通用资产（图1）。

对于无差别资产和需求优势资产，外包关系足以控制；但对于供应优势资产和双边锁定资产，则应该用合伙关系加以控制。之所以进行这样的制度安排，是因为供应优势资产和双边锁定资产的拥有者，具备了一定的议价能力，足以影响到项目的成败。需要说明的是，供应优势资产和双边锁定资产之间议价能力的不同，会影响到股权分配的具体安排，如对于双边锁定资产，股权比例可能更少，分配股权的时间可能更晚（因为更苛刻的对赌条件）。

说到这里，如何使用两类关系的原则已经非常明确：如果该职能的作用极大+产出不明确，且资源的议价能力够强，就应该将其放到“内圈”，形成合伙关系；如果该职能的作用不大+产出明确，且资源的议价能力不够强，就应该将其放到“外圈”，形成外包关系。

何时对赌？ 有一种情况需要注意，如果该职能的作用极大，但产出不明确（第一个维度），资源的议价能力不够强时，怎么办？换句话说，项目虽然可以找到备胎，但输不起这一次，耗不起时间。这种情况下，还是应该采用一种“合伙人关系”和“外包关系”之间的“夹层模式”——对赌，即如果达不到交付要求，不仅不能拿到外包费用的收益（外包关系的“按效果付费”体现），还会形成违约金的损失（合伙关系的“共担风险”体现），后者大多表现为项目保证金。

区别在于“交易频率”：如果是一次合作，就需要设置高额对赌标的来避免损失（如果达不到条件，对方也有相应损失）；如果是多次合作，则可以降低对赌标的。例如，我们将某位创业者放到了项目里，虽然他的能力并不一定是独有的，但项目的生死存亡都交给了他，错过这个时间窗口，项目就基本做不起来了，这种条件下他就是最重要的。这相当于一个持续多次的合作关系，我们可以多次设置对赌条件来锁定他的产出。当多次对赌成功之后，创业者已经证明了自己拥有资源的专有性，这个时候就可以配置股权，转化为合伙人的关系。

“整合者”的新博弈

大多企业在确认了并联范畴后，都会思考项目的治理结构，即“收益权”和“决策权”。在学术术语上，这两类权利也被叫作“剩余索取权”和“剩余控制权”。这两类权利的分配决定了并联内圈里的责、权、利关系，是项目能够成功的关键。

按照传统的公司制度安排，应该是同股同权，股份比例的多少代表了“收益权”和“决策权”，这是最简单的制度安排。职能=资源+人力，由于人力资本（后者）的异军突起，作用越来越大，越来越难以捉摸，互联网时代的治理结构大有不同。

首先，收益权应该与职能的重要性和议价能力有关。

重要性的影响在于，收益权显然应该配置给更能为项目带来价值的一方。这是一种约定俗成的分配规则，价值创造与价值分配的一致本来就是公理共识。

议价能力的影响在于，高议价能力的一方可以用退出作为威胁来实现自己多占有分配的目的。制度经济学家阿尔钦和德姆塞茨将这个可以通过威胁来占有的部分称为“可挤占性准租”。人品的保证没用，当威胁发生时，这个成本是必须要支付的，与其如此，还不如在收益权中提前把这个部分让渡出去。

所以，收益权的分配像是一种两个维度综合的结果。这有点像用收益权的多少作为对价来购买对方对于项目的参与，最后成交价格的多少实际上是与供需之间的博弈关系相关的。

其次，对于控制权来说，显然应该是向人力资本倾斜的。进一步说，其应该配置给最能够调动各方资源的整合者，而不是单纯资源的拥有者。资源的整合者即是“企业家”，这种人不一定拥有资源，却拥有整合能力，能让散落的“珍珠”串成一条项链。当然，我们这里的“企业家”并不一定是项目全局的整合者，也有可能是某个领域的整合者。

话说回来，要有整合能力，就必须要是某一范畴内的全才，这种人可不好找。再往上走一步，他还应该在这个范畴的垂直细分领域具有鹤立鸡群的能力，能够把其他单纯做资源整合的人比下去。这是“全才”基础上的“专才”，也即“T型人才”。最好，这种全才还拥有除了显性知识之外的隐性知识——具备独特的思维和视角，能感知用户需求，并将资源组合为商业模式来实现这些需求。这相对“T型人才”又进了一步，可以被称为“新T型人才”。

一种错误是让在某一领域的专才当项目负责人，这种类型的人无法纵览全局，会陷入固有思维中。换句话说，他（她）自己那颗“珍珠”会特别亮，但却没有办法串出一串项链。其实，相对于让技术大牛来担任项目负责人，不如让市场大牛来担任项目负责人，后者至少是生意思维，能够听到用户的声音，试水市场遇到挫折时可以第一时间调整。

万科做事业合伙人制度，要求每个项目的运营团队强制跟投，但对于地产这种重资产的项目来说，个人的投入始终是有限的，只能占有很少的收益比例。此时，公司就有可能为运营团队的收益“配杠杆”，所以，本来3%的股权，可能获得5%的收益权，其中的2%就是因为运营团队的“企业家才能”被“配”过来的。

企业家的“才能溢价”

人力资本是一种泛企业家才能，其重要性不言而喻，但其形成的议价能力却是高度动态的。因为，企业家能力必须在现实的验证中才能成立。换句话说，创业者的企业家才能有点像是在厚厚的冬装下去窥视一个人的身材，只要没有走到创业这片沙滩前，你都只能猜测。因此，如何探测创业者的“企业家才能”，并配置相应的控制权成为关键问题。

最初，大多数人会设想一种项目主导权的安排——谁“冒出来”，谁就当带头大哥，因为所有参与者都是利益攸关方，不会阻止有才能的人上台。有的企业，甚至发动大家民选项目负责人。但事实上，这种完全的自组织是不理智的。

一方面，局中人首先就不可能是完全理性的，因为他们都不是最了解用户的人。研发是研发思维、生产是生产思维、采购是采购思维……但谁应该来做决策？应该是有用户思维的人，最接近用户的人。

另一方面，局中人的决策风格各异，可能导致有个性的企业家无法当选。大多时候，真理还就掌握在少数人手中。企业家精神都和冒险、突破、创新相关，如果采取“民主选举”的形式，当选者必然是各方都喜欢的“平衡器”，企业就不可避免地走向了平庸。

现实是，投资是一个严密的逻辑，要管控风险，投资前只能依靠专业机构的甄别能力，而投资后则只能在投后管理上做文章。说通俗点，也就是制造一个个的“小沙滩”，用市场的“买单”去探测创业者真正的“企业家才能”。

某些时候，由于某类职能（资源）的重要性或议价能力“溢出”，超过了其股份持有的比例，我们不得不为其分配更多的收益权或控制权。换句话说，当某类资源相对其占有的股份创造了更大的价值，收益权和控制权会发生偏离。在每项职能里，资源是“死的”，随行就市，在确定股权比例时已经有合理安排；人力是“活的”，最容易产生“溢价”。

从收益权来看，大量为低股权的持股方“配杠杆”或“配期权”的协议已经说明了这类趋势。

从控制权来看，AB股就是这样一种模式。AB股即将项目的股份分为两类：对外部投资者发行的A股，每股有1票投票权，而管理层持有的B股，每股有N票（通常为10票）投票权。这类持股结构大量被运用在高科技公司，因为这些领域高度专业，投资者根本“看不太懂”，只能将命运交付到管理层手上。也就是说，在这些领域里，“企业家才能”存在且仅存在于管理层身上。

从“僵化”到“优化”

由于项目是动态的，职能相对于项目的意义（重要性、议价能力、交易频率）往往会发生巨大变化。说到底，在不同阶段，职能背后的人力资本的意义是不同的，此时，收益权和控制权就需要动态调整。这种动态是最难把握的，一旦没有考虑动态优化，在治理结构上形成了“僵化”，项目的失败几乎就是板上钉钉的事了。

一种典型的情况是“僵化陷阱”。一方面是项目没有变化，但发展到不同阶段，各大职能的意义发生了变化。另一方面是项目变了，并联的范畴也会起变化。例如，一款以App为载体的项目，在初期当然是产品、开发等职能相对重要，而在后期，市场、运营等职能的重要性就开始显现。甚至可以考虑极端一点的情况，发展到一定的时期，开发的作用已经相对弱化了，更多是依靠运营的拉动。如果不考虑这个动态，就有可能将各种所谓的人才一起拉入项目，实则把大家绑死在一起。

这和本文开头举到的华为和众筹的例子极其相似，问题很大：大家在每个阶段的贡献程度不同，却要用“未来的股权结构”来分当下的蛋糕，就会出现局部某些人“搭便车”的嫌疑。团队内一旦产生了“谁养谁”的感觉，一定会出现与科层制相似的病态。

而那种以所谓胸怀为名，将大家绑定在一起的赌博依然是愚蠢的。如同大家建了一艘大船，但由于船上人太多，吃水太深，在河里就搁浅了，但偏偏谁又都下不了船，这就是一个“僵化陷阱”。

那么，如何优化？当我们需要将某些职能放入并联的“内圈”时，也应该考虑以下几个规则：

规则1：划小单元，灵活组合 客观规律是，项目都是由小到大的，随着项目的成长，越来越多的职能会加入，形成更大的化学反应（协同效应）。反之，如果“从0到1”的项目一来就高举高打，做大局，基本都是以失败告终。因为，整合进去的职能并没有经过市场的验证，证实其中资源和人力的价值，这种整合就可能是伪命题。

最好的办法是“一单说一单，按单聚散”。这里的“单”是指可以获取的用户价值。说简单点，就是不说未来的“单”，只基于看得见的“单”来确定并联范围。整体来看，一个项目的成长，应该是由小到大合并，而非由大到小分拆。前一类情况是强强联合，很容易；后一类情况是资产处置，是僵局。

规则2：锁死人力资本的价值 放入内圈的职能都是具有不确定性的。这种不确定性有两种成分：一是重要性的不确定，即每个阶段角色不同；二是议价能力的不确定，即每个阶段的议价能力（专用性和专有性）不同。不确定性主要来自“人”。“人”是资源的中心，在某项职能中是关键的因素。资源都是看得见的，好定价，但人的价值是看不见的，不好定价。说简单点，“职能价值=资源×人力”，资源再强，只是牌面优势，人力才是实现这种优势的关键。所以，计算股权的基础是资源的价值，而分配股权的基础是人力的价值。合理的股权分配，应该是伴随人力资本证实自身价值的过程。期股是基本的形式，即要求达到某个对赌业绩点，承诺的股权才会变成实股。

规则3：全员动态，整体优化 在并联的内圈里，某个职能要分享项目的收益，必须满足两大条件：其一是要完成自身对于项目的价值承诺；其二是项目整体要实现收益。这还是延续上一期“职能并联+用户付薪”的逻辑，这也是触发动态优化的基础。当职能模块不能实现价值时，或项目整体不能实现价值时，动态优化就会发生。

企业应该意识到，没有哪个天才在组建一个项目时就能算好项目所需要的所有资源，动态优化是客观的必然规律。第一，应该是全动态的，而不是局部动态的。第二，动态优化是一个持续过程，随着项目的发展，每个阶段都会引入新的资源，换掉旧的资源。道理说起来简单，但当老板们发现自己的项目需要动态优化时，往往又下不了决心。原因很简单，不用这个（批）人，还能用谁？

所以，企业唯一能做的，就是将资源池建得足够大，能够连通外部，支持动态优化。海尔是这方面实践的先锋，为了抓入外部资源，建立了若干交互资源的界面：为了引入创客，它们建立了“创吧”；为了引入项目，它们建立了“海创汇”；为了引入成熟技术资源，它们建立了“HOPE”；为了引入供应商，它们建立了“海达源”……

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讲到这里，我们谈的似乎已经不是组织管理，而是投资管理。但正如组织就是将不同职能组合到一起的过程，投资逻辑是最有效率的。或者说，投资规律的确就是平台型组织做管理的规律。其实，回归投资管理，对于创业型项目，在募投管退的各个环节上都有诸多漏洞。早期项目有无数的坑，是投资领域公认的事实。有意思的是，有的企业（如海尔）早已把自己打造为战略投资平台，转型为平台型组织。一方面用的是自己的资金（直投模式），对于风险敏感；另一方面它们也了解实业，能够深钻进去。这样的条件下，用投资逻辑设计一套更加精细的激励机制，有可能就是互联网时代解锁组织管理的钥匙。