新常态下国有企业多元化发展的可行性及方式研究

王奕航

摘 要：新常态下，多元化发展已经成为我国企业发展的主要战略之一。其中，国有企业多元化因国企问题本身的特殊性和复杂性而具有独立研究的价值。多元化发展对于解决国企现有问题有很大帮助，但该战略本身带有诸多风险，如果国有企业缺乏良好的经营管理策略而冒然进行多元化经营，必然会在给企业的持续稳定健康发展带来危机的同时，也影响到国企各类特殊社会功能的发挥。通过理论和实证，探究了多元化发展对国有企业的针对性作用及挑战，结合国企特点回答了新常态下国有企业多元化发展的可行性问题，并提出了科学的国有企业多元化发展策略和不同类型国有企业多元化发展的特异性思路。

关键词：国有企业 多元化发展 企业管理

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2017）10（a）-153-05

1 多元化与国有企业

随着我国经济发展由高资源投入、高污染型转向信息化和集约化生产，传统的企业发展模式受到了限制。对很多企业而言单一业务发展的传统经验模式已无法提供企业发展所需的持续动力，因此越来越多的企业开始转向多元化发展战略。商务部在2016年发布的我国100家大型国有企业和30家大型民营企业的多元化发展数据显示，我国走多元化路线的大型企业从2011年的97家上升到2015年的126家，累计增长29家，累计增长率为26.80%。从比例变化来看，在2011年多业务领域企业数量占企业总数量的比重为74.62%，而在2015年这一比例则上升到96.92%。同时根据商务部发布的抽样调查数据显示，当前规模以上企业开展多元化经营的数量占到了总数的75%以上[1]。不同于民营企业把企业绩效作为多元化唯一原因，很多国有企业的多元化是地方政府双重目标的驱动和市场体制改革的负面影响带来的产物。加之国企内部存在大量历史遗留问题，以及背负的在经济下行时期稳定国民经济的社会任务等，国企多元化问题有其特殊性和复杂性，也说明了专门研究国企多元化问题的必要性。

随着“归核化”运动的到来，央企在国资委的要求下开始向“做大做强主业，剥离非主业业务”的方向发展。然而国资委反对的是多元化，还是反对某些方式的多元化？多元化到底给国企带来了什么？国有企业到底应不应该多元化？笔者运用实证和理论分析的方法对多元化对于国企的意义和适宜国企的科学多元化方式做了如下研究。

2 企业多元化发展的研究引述

企业多元化发展问题一直是各经济学流派学者争论的焦点。从本质说，企业多元化是在单一企业控制下多产业部门的活动，具有复杂性的多部门的组织结构，涉及企业边界的基本问题。公司多元化理论从1957年Ansoff首次讨论以来在交易成本理论、资源为本理论、市场势力理论和代理理论五大框架下出现了大量研究。资源为本理论代表Markides（1996）的竞争优势说认为：只有不断累积起来的竞争力才能使企业更快更有效地成长，多元化战略正好能创造长期可持续的竞争优势。Penrose的企业成长理论也认为企业多元化可以利用生产要素或资源的剩余生产力。然而还有一部分学者反对企业的多元化，他们认为存在着不利于培养企业核心竞争力，形成市场势力等诸多问题。如代理理论下的Jensen就提出“自由现金流”理论来解释企业多元化，他认为多元化发展会帮助经历损害股东的利益。我国经济学家郎咸平（1994）也在著名的《托宾的Q，公司的多元化经营和公司业绩》中明确指出：企业多元化总体不是件好事。他甚至认为在当今的中国没有一家企业有资格搞多元化[2]。这与美国20世纪70年代“归核化”运动遥相呼应。

3 多元化发展对国有企业的正面作用

目前我国国有企业中存在利润率低、资源利用率不足、高杠杆低风险耐受力等诸多问题。通过多元化发展，企业可以达到培育新的利润增长点，实现战略转移、提高资源利用率活化企业人事体系、分散风险以及形成协同效应、增强企业综合实力等目的。这些作用对当前阶段国企的发展有着重大的意义。

3.1 培育新的利益增长点，实现战略转移

2015年9月的国有企业改革将国有企业分为商业类和公益类，其中商业类国企以经济效益为目标。商业一类国企处于完全竞争行业，除国有控股外几乎等同竞争市场中以盈利为目的的企业。商业二类企业则是指主业关系到国家安全、国民经济命脉的重要行业和领域，或处于自然垄断行业，承担重大专项任务的企业。这次改革在保证国企关键功能的前提下给予了商业类国企更多自主权也强调其盈利功能。但是根据财政部给出的数据，当前国有企业的盈利能力似乎并不乐观。2015年经济紧缩期间国有企业营业总收入比营业总成本多下降0.6%，利润降幅比营业总收入降幅大1.3%。而且國有企业整体利润主要依靠中央企业支撑，其中利润排名前十的企业占了全国国有企业利润45.5%。除去具有垄断特征的利润前10的央企后，全国国有企业净资产收益率仅4%左右。同时国有企业亏损额和亏损面都不断增加，亏损企业占全部户数40%以上。2013年我国国有亏损企业亏损额达3588亿元，重点监测的10大重点行业中有8个行业亏损，该年内累计亏损额超百亿[3]。

鉴于此，多元化发展帮助国有企业培养新的利润增长点，多行业攫取利益的功能就尤为重要。当一个行业本身因行业寿命或经济形势资本周转率低下，行业内企业的盈利也必然受到影响。市场饱和的时候企业企图在本行业获得更大资本收益率通常通过降价实现，但是在一个成熟的竞争激烈的市场中企业很难实现降价。因此此时企业可以通过多元化向其他领域扩张来稳定利润。然而对于国企而言，应对此类问题的战略要根据不同国企的情况分成两种。

对商业二类国企来说当前利润只是衡量企业优劣的一个因素，坚守某一行业并发展某行业的任务同样重要。因此就算主业市场不佳，此类企业也不应该全盘向高收益行业转移。多元化发展为这种有较短期利润稳定需要的企业提供的思路是通过资本运营，把多余资本投入行情更好、资本周转率更高的行业，以追求剩余资本利用的最大效率。这种方式强调的是企业资产、经营、盈利规模的扩大而不赋予企业明确的产业发展方向，因此在培育新的利益增长点实现资金的高效利用的同时也能够履行企业本身的社会经济任务。以2012年起武钢在之后五年内拿出500亿投资养鱼养猪业为例。根据中国钢铁工业协会的统计，2012年上半年会员钢铁企业累计实现利润仅为23.85亿元，同比大幅减少545.49亿元，降幅达到 95.81%。同时亏损企业亏损额为142.48亿元，亏损面为33.75%，如果扣除投资收益钢铁主业其实已处于亏损状态。可我们首先需要明确的是钢铁行业并不是夕阳产业，随着我国城市化水平的提高，钢铁行业的前景广阔。由于我国经济发展当前进入调整阶段，钢铁行业一方面产能过剩，另一方面需求变缓，进入微利时代。但是为了维持钢铁行业的稳定，以在日后建设加速时提供足够钢材国有钢铁企业尽管近期不能盈利也不能轻易地完全转移。这个时候涉及非钢的养殖业产业多元化发展是理智的做法。一方面养殖业行业壁垒较小、进退较容易，待钢铁行业回春企业可以迅速抽出资金。另一方面这个行业现在前景广阔、效益良好，为企业带来稳定可观的利润增长。

还有一部分国企所在行业本身已经步入了衰落期，且随着技术发展其行业重要性已大幅降低。多元化发展则能将此类企业从一个衰退期行业引导向新型行业，进而实现战略转移。不同于开拓新的利润增长点，多元化是一个暂时状态，这是有明确目标的行业转移，以煤炭行业为例。2013年我国高达88%的煤炭企业净利润下滑，行业整体经营惨淡。同时随着石油技术的成熟和新能源技术的迅猛发展，煤炭这一大污染能源利用率低的资源已经逐渐走出人们视野，产能过剩的煤炭企业急需战略转移。因此这些企业通过多元化发展逐步减少煤炭行业投入，选择如同新能源开发等合理副业进行投资，最后实现最终业务的转移就能成为一种很好的行业退出方式。

3.2 提高剩余资源利用率，活化人事体系

国企面临的第二个问题是资源利用率低下，人事体系冗杂僵化。如今部分国企在产能过剩的同时资本结构重型化，低下的资本周转率又导致企业资源利用率低下，巨大的生产能力和原料得不到利用。在第三次工业普查中，在调查的402种工业品中，有83%的产品生产能力利用率不足或严重不足。同时当前全国国有企业富余职工1000万余人，约4000多万的原国企下岗职工也频繁与原企业保留人事关系。大量的人员富余导致企业支付的工资总额和管理费大幅增加，富余人员的消极工作状态也影响了员工整体劳动积极性[4]。

企业多元化发展可以利用生产要素的剩余生产力，提高资源利用率并降低成本。目前国企的剩余生产力主要来自于剩余流动资本和人力资源。通过多元化将自由现金流及时消耗可以提高资源利用率，增加企业绩效。同时发展可以提供更多新的岗位，为企业提供了一个内部消化富余人员的机会，同时改善富余人员工作积极性的问题。

3.3 分散经营风险

目前我国国企负债率高，风险抵御能力差。2013年国有企业资产负债率攀升达65.1%。同期增長0.6%。抛开垄断特性利润前10的央企（47.8%），国有资产负债率高达68.6%，逼近70%的警戒线。高负债率导致企业的贷款难度增加，也减少了企业对资金风险的抵抗力。这在经济波动频繁、金融体系不完善的今天对国企的经营能力是一个巨大考验。

多元化发展可通过减少企业对单一行业的依赖性，帮助企业利用多行业投资对冲风险。根据马柯维茨的资产组合理论，只要两种资产收益率的相关系数不为1（即完全正相关），分散投资就可以减少风险，并在投资数量足够多的时候完全消除非系统性风险。

3.4 形成协同效应，增强企业综合实力

多元化可以帮助企业形成协同效应。协同效应指当公司一个部分中累积的资源可以同时且无成本地利用，那公司整体效益大于各组成部分总和。多元化企业通过合理地销售、运营、投资于管理战略安排，可以有效配置生产要素、业务单元与环境条件，从而实现降低成本、增加市场稳定性的作用。

以全球最大的多元化服务公司通用电气为例。GE公司从飞机发动机、发电设备到金融服务，从医疗造影、电视节目到塑料无一没有涉及。自该公司1892年成立以来致力于提供不同服务和商品，是道·琼斯工业指数自1986创造以来唯一还在榜上的企业。GE公司内消费者金融集团、商务融资集团、能源集团、医疗集团、基础设施集团、NBC环球、交通运输集团七个发展引擎产生85%的利润；高新材料集团、消费与工业产品集团、设备服务集团、保险集团四个现金增长点在增长的经济环境下持续产生现金流和收益。GE的成功来源于创新的思路和多元发展视角，各子公司联合构建的强大资源共享体系为企业增加了综合实力，提供了稳定利润。

从多元化的作用看，多元化发展战略的确能够一定程度地缓解甚至解决部分国企的问题，帮助国企在承担行政任务的同时也扩大了利润，进行战略调整的同时也加强了企业承担风险的能力。上至世界500强企业排名前五的国家电网、中石油、中石化，下至小型地方性国企都不约而同地采取了多元化的战略并获益良多。

4 多元化发展对国有企业的挑战

4.1 风险管理问题

多元化发展作为一种市场跨度广、管理模式弹性大的发展战略对企业管理者的判断能力和决策能力有极大的要求。早期太阳神集团复合多元的失败和近期联想公司互联网行业多元化的滑铁卢都是多元化风险管理不善的结果。

多元化往往意味着资源的分散，原行业的资金、管理层注意力等通通都会因为新行业的出现而转移。资金的分散代表原有行业应对危机的能力下降和对原行业投资的禁锢，人才的转移则对市场、管理和技术等方面造成影响。

新行业的风险则来自于企业对新行业了解不足和退出机制不佳。如果企业管理者没能清楚地认识到一个行业的市场势力、盈利模式、社会真实需求等具体信息，这个多元化就会存在隐患。而且如果企业因行业跨度太大不能有效利用原有资源形成协同效应，新企业在一个激烈竞争的新领域很难生存。再者，如果深陷一个错误的行业而缺乏良好的评估机制来发现问题或者缺乏良好退出机制来退出该领域，那么在这个行业的投资就会面临全军覆没的危险。

再者，不同行业往往有不同的业务流程和市场运作模式，相应对企业的管理模式也会有不同要求。这就需要企业将多元化部门的管理方式和原行业的管理方式进行某种程度的结合。可是多元化的目标和企业有限资源间的矛盾会对管理融合造成极大障碍，当这种矛盾激化时，管理者任何错误的决定都会导致企业的失败。柳传志总结多元化发展管理的困难：“因为多元化的业务有可能业务性质相差很远。如果不是事业部管理方式的话，企业的最高管理层的管理范围就会很宽。但是这时候，不同行业业务具体的执行，文化体系，激励方式就会相差很远，对这样一个多元化的业务，由这么一个最高层来决定，实际是困难的。”整合风险更存在于通过兼并多元化的企业。不同的企业文化和战略思路间的冲撞对企业造成的影响往往是致命的。

然而目前我国国有企业的高额收益通常来自于庞大的资本积累、垄断优势和政府扶持等。国企管理者们普遍存在知识结构单一、管理理念落后和不作为的工作态度等问题。这种情况下，他们很难达到多元化发展对管理者判断准确、意识敏锐的要求。同时国有企业财务杠杆率高，尽管有银行贷款的倾斜，依旧很难满足多元化发展对风险承受能力的需求。

4.2 风险和收益的选择

多元化发展增加企业战略灵活性、降低风险、提升企业稳定性的代价通常是收益率的降低。在此我们选用Cobb-Douglas生产函数研究古典经济模型中多元化发展的收益问题。该函数基本形式是：

近年的统计报告也证实了这一理论。我国净资产收益率排名前100的企业中有97家企业的主要利润来源于主营业务，而净资产收益率高于30%企业的主要利润则全部来自于主营业务。同时，数据中126家以非主营业务为主的企业只有3家的净资产收益率超过20%。由此可以看出，虽然可以在一定程度上弥补主业的不足，使企业利润更加稳定，但是它并不能帮助企业形成真正的高利润率。真正的高利润率往往来自于企业在某行业专一化发展得到的诸如巨大技术优势或先进管理理念的核心竞争力。

因此对多元化的选择本质上是对企业是稳定收益和高风险超额利润的选择。这个选择的答案和企业自身定位有很大关系。由于新常态的出现，我国GDP增速放缓，国内经济低迷金融风险频发，这时国企是应该选择多元化来实现国有资产的保值还是在某一行业持续发力为国民经济寻找突破点，这都是国有企业多元化前需要考量的内容。同时因为没有良好把握多元化风险而亏损的企业也并不在少数。

5 适合国有企业的科学多元化方式

5.1 规避风险

科学多元化的第一要求是规避风险。针对两种不同的风险来源规避风险的方法大致也可分为两类：规避行业风险和规避整合风险。

规避行业风险方面。企业在进行多元化发展前应先稳定原有行业利润，形成原行业核心竞争力，保证原行业有序发展。多元化企业可以通过运营资本管理，在调动原有资源的时候先估计原企业的经营情况和可能风险，留存固定额度的资源以原有部门保证最基础的风险抵御能力。

同时进入新行业前要熟悉该行业，了解该行业的发展状况、市场规模、行业内企业竞争程度和范围等信息。企业还应了解行业市场增长速度、行业所处生命周期及周期寿命等。根据行业生命周期理论，行业生命周期分为：介绍期、成长期、成熟期和衰退期。选择处于导入后期和成长初期的行业介入可以较快地享受行业发展的好处，并且这个阶段的行业最容易发展出优势企业，成为行业领头羊才能在该行业更稳定地生产发展。而如果一个行业到了成熟期，行业内的绝大多数企业都会被淘汰，这个时候选择进入将面临更大的风险。

企业进入行业后宜从小做大、循序渐进，在发展中去进一步了解这个行业并汲取经验。再结合原有品牌力量，通过多元化为品牌增加新内涵。最后制定良好的评价机制和退出机制，及时退出无优势行业，以最小化错误抉择后的损失。这一点可以参考通用公司20世纪80年代“数一数二”战略。该公司只保留在行业利润率增长率数一数二的子公司。结果在战略实行初的两年时间就出售了71条不具优势的生产线回收5亿美元。

整合风险的规避方法主要适用于通过兼并多元化的企业。企业在兼并时要考虑并购的收购成本，可使用品牌优势去低成本甚至零成本并购一些有潜力但经营不佳的企业。选择并购对象时还应考虑企业的软实力。选择企业文化和管理模式与自身相似的企业，以尽量减少管理体系上的冲突，帮助实现二者的协调发展。

5.2 开展基于战略布局和经营关联度的多元化

国企的多元化应该注重现有资源的有效配置，利用核心优势，以经营关联度为依据开展多元化，使多元化成为完善企业战略的工具，不能为多元化而多元化。目前有两种主流的多元化思想：基于企业主体业务为完善产业价值链的多元化和基于核心资源全方位开发的多元化。

（1）完善主体行业价值链的多元化企业通过多元化整合产业价值链树立全价值链的商业模式，在产业集群趋势下打造产业链竞争力。中粮集团的CEO宁高宁概括其集团多元化发展的逻辑，“中粮集团的商业模式实际上是在粮食的加工产业里面，做到了从贸易、流通、生产、销售到视屏的全价值链。过去我们的价值链是断的，容易被政策原因或者市场原因冲击”。完善主体行业价值链的多元化类型一般是横向一体型和纵向一体型。此类多元化的过程中由于新旧行业间关联紧密企业对新行业往往有较深的了解，发展过程中企业对可能出现的问题也有更好的预期和准备。而且这样的多元化可以享受战略资源共享带来的好处，产生比单一领域更多的协同效应。

目前中国的大型央企所采取的基本都是这样的战略。以国家电网为例，国家电网从本身电力购销业务出发多元化发展，参与相关跨区域输变电和联网工程投资、建设，从事与电力供应有关的科学研究、技术开发、电力生产调度信息通信、业务咨询等，还积极开展电力相关外贸流通经营、国际合作、对外工程承包和对外劳务合作等业务。最终形成了一个对电力行业及相关领路有极大控制力的企业。

完善产业链的多元化发展有内部消化交易成本，加大战略资源共享，加强企业受冲击能力等功能，是大型国有企业成长的重要战略。

（2）基于核心资源和能力的全方位多元化。从战略布局出发，依靠资源优势和核心能力开展与主业完全不同的业务，以进入新的业务领域培养新的产业。进行这种发展需要企业先认识当前行业的行业寿命，对主业的盈利前景做出预测，并重新审视自己的优势资源，进行新一轮的战略布局。长江三峡集团就是典型的基于核心资源的多元化。自1993年成立以来，该公司以“建设三峡、开发长江”为使命，在2008年完成初步设计的建设任务，三峡工程发电、供水、防洪等综合效益全面发挥。为了扩大利润，该公司在十二五規划时重新审视自身优势资源和核心能力时发现三峡大坝景区、三峡大坝（全球大型水电站用唯一一条五裂缝的大坝）建设的成功经验、巨大现金流量成为新的核心优势。基于此，公司在原有业务基础上向旅游、生态保护、工程咨询及总承包等方面进行多元化延伸。实现了长江三峡资源的进一步开发[7]。

由于国企的特殊地位，很多特殊资源都掌握在国企手中，可以说很多国企都是坐拥金山。因此，通过多元化全方位深层次地利用某些资源在为企业带来大量经济效益的同时也大幅提高对某些重要资源的利用率。相应的，中石化研制新能源汽车、深圳地铁利用地铁附近土地进行房产开发也是这个道理。

6 结语

每个企业都有其特殊的企业定位、财务状况、核心竞争力等要素。因此任何企业战略的制定都要以自身情况为基本依据。根据企业自身的情況制定不同的多元化战略才能特异性地符合其要求。我们研究国有企业的多元化，与普通企业多元化很重要的一个不同点就是国有企业在负责国有资本的增值时往往还承担着重要的社会职能。它们中的相当一部分甚至是原政府部门演变而来，如中国电信、中国移动的前身是邮电部，改为电信局，后来在20世纪90年代改组而成，任然担负着保证国家通讯稳定的重要功能。相应的，国家电网需要保证国家电力系统的问题，还需协助制定全国电网发展规划，提出全国工业发展规划的建议等。至于中核电和几大兵工厂等企业更是如此。在此我们从企业性质、行业性质、企业经营状况三个方面来思考一个企业是否应该和如何多元化。

（1）不同性质。改革后国企划分三大类：公益类、商业一类和商业二类。其中公益性国企没有盈利任务也就不需要太多考虑利润。这类企业多元化的目的是为了提供更好的服务。例如通过纵向多元保证稳定的原材料和销售渠道。一般而言，这类国企对多元化的要求不高。商业二类负责命脉领域或天然垄断，稳定和利益并重。此类国企可以走完善主体产业链的多元化发展道路，在扩大企业规模增加企业绩效的同时也加强企业对各类冲击的抵抗力的能力。横向多元和纵向多元在控制成本、保证销售的同时也减小了发展风险，对其原有行业的稳定更为有利。至于处于充分竞争市场盈利作为主要目标的商业一类国企，则可以制定更加开拓性的战略。某些技术较发达，人员素质较高，竞争力较强，而且政策无后顾之忧的国企利用企业的核心优势与资源进行复合多元去扩大利润也是不错的选择。

（2）不同行业。不同行业的企业在进行多元化发展时所采取的态度和力度应该有差异。商务部官方网站数据显示，从事建筑行业的企业开展多元化经营的比例是最高的。在每100家建筑行业类的企业中就有超过80家属于多元化经营，其次是金融行业企业，而零售行业的企业开展多元化经营的则相对较少。这就比较明确地表现出了行业差异。有的行业如建筑行业企业本身资本雄厚，本行业的业务需求有限，资本周转率较低，因此可以多元化发展。而在零售业中资本投入可以带来技术的进步，这是其企业的核心。因此减少多元化留存资金发展本行业可能更为有效。

（3）不同经营状况。企业自身的经营状况决定了个体的特异化需要及能力。首先多元化需要大量的资金和管理人才，一个企业是否有足够的经济实力和管理人才去实行多元化是战略制定前的重要考量内容。如果不考虑实际情况盲目地求大求广，那么不仅仅是多元化难以成功，本行业的经营也会因此受到重大影响。其次与专一化发展相比多元化发展注定无法形成超高利润率，这对某些定位不同的企业来说也是极为重要的参考因素。

那么，国有企业多元化的可行性和发展方式因企业而异。在决策中要首先明确不同类别多元化的功能，分析其对国企的优势和风险，再结合依照不同企业具体情况如企业社会任务、企业所属行业的情况、企业风险承担能力、企业当前产业经营状况、企业定位等具体情况决定。多元化不等于高利润率，而在实施多元化时的风险把控、战略选择等都会成为影响多元化成败的关键因素。最后我国目前经济体系尚处于建设阶段，各类监管机制不成熟，因此国企企业多元化所造成的诸如委托代理问题、卡特尔现象等的公司治理和外部问题等也应该在考虑之中。

参考文献

[1] 庄箐雄.新常态下我国企业多元化发展的整体状况[EB/OL].人民论坛网，2016-10-20.

[2] 郎咸平，R.Stulz.托宾的Q，公司的多元化经营和公司业绩[J]. Journal of Political Economy 102，1994.

[3] 朱晓燕.我国国有企业发展现状及存在问题分析[J].市场研究，2014（12）.

[4] 张晨.利润率能作为国有企业效率的“充分信息指标吗？[J]教学与研究，2014，V48（5）.

[5] H.Igor.Ansoff.战略管理[M].H.Igor.Ansoff.美国，1965.

[6] 王松华.中国民营企业多元化经营的问题及对策[D].同济大学经济与金融系，2005.

[7] 王吉鹏.国企“多元化”三大趋势[J].现代国企研究，2011（12）.

[8] 李晓蓉.西方不同流派学者论企业多元化经营[D].南京大学，2003.