李宁再造李宁

沈伟民

在以聚焦运动、聚焦零售、聚焦中国市场等构成的“三个聚焦”战略，以及专注核心业务、改善营销和产品规划模式、改造业务模式等构成的“三步走”策略之下，李宁通过全渠道业务变革和“互联网+运动生活体验”，艰难地重回本土体育品牌的竞争序列。重新再現江湖的李宁，不再是传统李宁，成了互联网李宁。

2017年伊始，李宁①连续遭遇两起持股股东的减持。先是TPG（德太投资）1月17日公布消息，计划向市场配售1.14亿股李宁股份，占已发行股本约5.7%，最多5.47亿元，每股配售价介于4.73元至4.8元，较1月17日收市价折让2.8%至4.3%，相关股份有60天限售期。据港交所披露权益表示，TPG现持有李宁2.8亿股，占约14%股权。

TPG抛售的这1.14亿股由谁接手，本文截稿之前尚不得而知，但受减持消息影响，当月18日李宁股价收报于4.87港元，下跌1.42%。

之后，李宁的另一股东瑞银集团（USB Group AG），在2月1日也跟进减持李宁346万股约0.17%，每股作价4.890元，总值1692万元，最新持股量降至4.99%。和TPG抛售影响不同的是，瑞银集团抛售股票的当日，李宁股价以4.94港元开收盘持平，但第二天报收，则较前一天跌去2.83%。

股东减持套现是资本市场上的正常行为，相对而言，也会波及股价变动，但重要的是，被股东减持股票的上市公司，正在发生什么？

根据交银国际去年11月的一份研究，认为李宁目前已经处在“王者归来”的阶段，并预计李宁“将于2017、2018年分别实现核心净利润人民币6.9亿元和人币9亿元，继2015年实现扭亏为盈后，最终结束2012？2014年的亏损局面。”

交银国际对李宁的“确信”有七大理由：1、被忽略的品牌传承；2、显而易见的产品研发能力；3、实惠的品牌定价：4、线上渗透率的稳步提升；5、可聚焦品牌建设的轻资产模式；6、有利的行业背景；7、有鉴于此，2017？2018年公司盈利水平将显著回升。

事实上，和急于套现的TPG、瑞银集团相比，贝莱德（Blackrock，Inc.）、摩根大通（JPMorgan Chase & Co）则在交银国际对李宁发布利好分析的同月，先后入场获取了李宁的股票筹码。其中：贝莱德耗资705.47万港币，增持李宁125.55万股，变动后持有权益9817.5113万股，于李宁已发行股份占比5.05%，而摩根大通则耗资6171.043万港币，增持李宁1096.1万股，变动后持有权益9915.7812万股，于李宁已发行股份占比5.09%。由此，贝莱德和摩根大通都成了李宁股东群中的主要股东。

因此，在贝莱德、摩根大通及交银国际的“背书”之下，TPG、瑞银集团的减持套现，可被视为一种“借机就收”，但是，这又恰恰反映李宁可能正处在向上态势中。

重返竞争

在中国，没有一个本土体育品牌像李宁那样需要“生命承受如此之重”。也许，其他品牌能倒，而李宁却不能，因为李宁是一面大旗，承载了很多中国人的体育梦想。

如果仅从财年角度②，2008年北京奥运至今，算起来，李宁共经历了三个时期。

第一个时期是2008年到2010年，可称之为“奥运福利阶段”，在这三年中，李宁的业绩呈现一波急速增长的态势，公司实现净利润分别为7.21亿、9.45亿、11.08亿。

之后的2011年到2014年的第二段时期中，正是李宁自2004年上市以来，也是公司历史上最困难的“失落的四年”。公司2011年的净利润猛降至3.86亿，2012年则出现首次亏损，亏损额逼近20亿，2013年稍有好转，但依然亏损为3.92亿，2014年亏损又再一次放大至7.81亿。

“失落的四年”，李宁不仅遭遇媒体舆论的“口水”，同时也成了各商学院的反思案例。舆论的习惯，不是锦上添花就是落井下石，李宁也无法抱怨为什么舆论对其缺乏宽容。除此，令李宁如芒刺背的是，安踏这个曾经的“小弟”正是利用这段时期，成功实现了对“大哥”李宁的反超。安踏选择的时点正是李宁巨亏的2012年。当年，安踏以营收76.2亿，超过李宁的67.4亿，第一次坐上了本土运动品牌的头把交椅。

铁打的营盘流水的兵。在“失落的四年”中，所有的人都可以离开公司，但是只有一个人不能走，这个人就是创始人李宁自己。在李宁的营帐中，先是原CEO张志勇管理团队中的首席运营官郭建新、首席市场官方世伟及电子商务部总监林砺出走，再是张志勇本人离职，之后的接任者—全球私人投资公司TPG的合伙人及大中华区负责人金珍君（韩裔美国人），为李宁制定新的战略之后，由于在短时间未能见效，结果也成为一个离开者。之后，传出有西班牙籍的职业经理人准备接棒CEO职位，但后来的现实是，李宁还是一个人走上了拯救之路。

除了在公司董事会担当执行主席职务之外，李宁本人又分别在2014年3月和2015年3月分别兼有执行董事和代理行政总裁，这意味着李宁实际从2014年开始重新回到了第一线。

当时，对于李宁的重新出山，很多人持谨慎态度。体育用品观察人士马岗就公开表示，“非常时期，除了李宁本人，公司整个管理团队没有更合适的人了”。他认为，李宁3年是有可能走出低谷的，但体育用品市场格局已不再是李宁一家独大，所以也不乐观。

马岗的预期被证明是正确的。李宁2012年陷入亏损，到2015年实现1400万微盈，恰好就是3年，而且在去年8月，李宁官方宣布仅上半年就已经实现1.13亿净利润，看来，在即将公布的2016年年度的业绩中，李宁的业绩曲线很可能进一步上扬。

如果将李宁2015年的业绩由负转正，视为李宁的第三个阶段，那么这个阶段已经可以用“复苏和回归”来概括。当然，除匹克（2016年12月2日从港交所退市）之外，和安踏、特步、361度三个本土主要的竞争对手相比，在盈利绝对值上，李宁和它们还有距离，但从盈利增势来看，李宁和它们已然一致。这一趋势，也将重新恢复李宁的信心，甚至不排除李宁在未来的某一时段中有超越对手的可能。

从神坛跌落，到生死交错，李宁到底如何逐渐恢复“体能”呢？

鹰的重生

“要领导一个复杂的企业需要天才般的能力，光这一点就足以说明高层管理者实际上处在深刻的危机中，至今没有一个可以普遍适用的解决方案？？靠天才的首席执行官并不是解决企业未来的方案。”欧洲管理学专家弗雷德蒙德·马利克（Fredmund Malik）的这段话，很值得李宁玩味。

从严格意义上，除了李宁本人之外，李宁公司实际经历过三任“首席执行官”。第一任是陈义红，在李宁公司扎根14年之后，陈义红从李宁手里取得了Kappa授权，独立开创了中国动向，而在陈义红走之前，正是他向李宁推荐了1992年以出纳身份加入公司的张志勇，后者成为公司的第二任CEO。

在张志勇主政公司期间，重视以销售渠道拉升销量。2003年，李宁公司销售突破10亿元。2004年，李宁公司在香港上市，成为首家内地体育用品公司的香港上市公司。其后，又借助奥运营销，张志勇不断对业绩高度发出冲击，到了2010年，公司营业收入突破10亿大关。截至2011年底，李宁常规店、旗舰店、工厂店及折扣店一共8255家，安踏门店数为8075家。张志勇甚至做出了这样的规划：在2013年将门店数量增加到10000家。

但到了2011年财年结束，形势彻底逆转，李宁业务出现严重下滑，2012年上半年，更是关掉了1200家店，全年关店数量达到1800余家。张志勇的激进战略，最终令公司遭遇滑铁卢。

至少在2012年7月之前，作为公司创始人的李宁，成了一个隐形富豪，有传他在香港过着几近退休的生活。也许在当时的李宁看来，张志勇在公司20年的表现、战绩，已足够成为一名优秀的“首席执行官”，因此可以完全放手、放心。不料，张志勇能够保障公司的过去业绩增长问题，却不能解决公司的未来。

其后，随着张志勇的黯然离职，李宁不得不提前结束自己的“退休生活”而重返公司，他面临的问题：如何解决烂摊子，公司的下一步又往哪里走？

此时，李宁迎来了第三任的“首席执行官”，即前文提到的金珍君。金珍君是以公司执行副主席兼执行董事的身份，代理行政总裁一职，其具体职权范围是：负责内部事务发展与运营。为此，李宁当时对外称，这是公司“转型期间最好的组合”。

金珍君来历不小，他曾经先后帮助过韩国戴尔和广汇汽车实现业绩几何级数的增长，还帮助当时的达芙妮鞋业走出一段困境。据说李宁只和金珍君在茶馆里聊了一次，就对其心悦诚服。2012年1月，在TPG购入李宁13%的股份，金珍君率领团队进入公司，7月，李宁以其在董事局的身份，委托其代理履行CEO的职权。

面对张志勇离职后留给公司的战略模糊、人事震荡、产品创新乏力、库存堆积等窘境，金珍君提出了“三个聚焦”战略和具体的 “三步走”策略。

“三个聚焦”战略就是：聚焦运动、聚焦零售、聚焦中国市场。

“三步走”策略是指：第一步，在6？12个月内，着力解决存货、成本、组织执行能力、渠道、专注核心业务和改善营销效率等短期问题；第二步，1？2年内，改善供应链管理、营销和产品规划模式，以巩固公司在内地市场的地位；第三步，2？4年内，着手改造业务模式，在满足消费者品牌体验的同时，提高零售效率和投资回报率。

在金珍君的指导下，2012年下半年，李宁开始扩大直营业务，直营销售占比20.8%，到2014年6月，直营销售占比38.3%。但遗憾的是，战略效果需要一段时间来反映，而财务性反应又总是滞后，因此从表面而言，“三步走”策略对李宁的股东、投资者缺乏说服力。数据显示，2012？2014年期间，李宁公司的业绩一直处于亏损状态，3年的亏损金额分别为19.79亿、3.92亿和7.81亿，累计超过31.52亿。

2014年3月，伴随着李宁的回归，金珍君也在同一时间辞去了公司代理行政總裁一职，但仍留任董事会执行副主席及执行董事。李宁重新挂帅后，公司品牌口号也从一度的“让改变发生”，重新改回“一切皆有可能”。2015年7月，李宁公司发布公告，称金珍君因追求其他业务承担而辞任该公司执行董事及执行副主席，由此，金珍君淡出公司。

事实上，正是金珍君当初给李宁制定的“三步走”策略，帮助李宁在生死交错之际，进行了鹰的重生，使得李宁现在可以在市场上有潜力再搏一次。

再咀嚼弗雷德蒙德·马利克的话，其实是说，首席执行官是不是天才并不重要，重要的是，首席执行官要能够解决公司深刻的危机，提出明确有效的战略思维和行动纲领。

“三个聚焦”战略和“三步走”策略，为李宁提供了一张清晰的经营方向和行动的路线图，李宁要做的，就是沿着这张图的索引，进行加速度。

扭亏为盈

“企业应该确保最低必要利润，但是如果追求利润最大化，对企业来说就十分危险。最好的企业应该是可持续发展。”犹太人、世界管理学之父彼得·德鲁克（Peter F.Drucker）将犹太哲学融合到了企业管理学之中，并提出了这样的思考。然而，这个思考一直就是全球商学院的争议课题。

此前，李宁为什么会遭遇滑铁卢？是否和追求利润最大化有关？现在的李宁，如果只是“确保最低必要利润”，那么一定是可以化险为夷，甚至有机会谋求“可持续发展”。

先看李宁如何做到“确保最低必要利润”？

2016年3月17日，时年53岁的李宁携着公司首席财务官现身业绩发布会。与前几次相比，这一次李宁的底气更足，皆因连续亏损了三年的李宁公司，终于在2015年实现了盈利。

年报显示，在2015财年中，李宁公司的年度收入同比增长17%至70.89亿元，净利润1400万元。与2014年亏损6.43亿元相比，李宁这一国民品牌似乎重返正途。但是，盈利究竟从何而来？难道李宁真有瞬间点石成金的魔力吗？

事实上，李宁的这一次扭亏和实现盈利主要得益于，将旗下红双喜品牌10%股权出售所得到的净收益。2015年10月25日，李宁就宣布拟出售红双喜10%股权（李宁公司持股红双喜的比例从57.5%降为47.5%，仍为红双喜的最大股东），并将产生收入约1.25亿元。正是这1.25亿的资产性收入，带动了公司实现1400万的“最低必要利润”。由此可见，李宁在整个2015年实际上还处在调整变革阶段。

按照财报中董事会的阐述：2015年正值李宁成立25周年，这一年中，公司成功实现扭亏为盈的目标，多项经营指标获得改善。同时，成功借助互联网+特色平台，创造跨界合作机会，为公司传统经营模式带来新突破，并“以顾客熟悉的消费方式为切入点，以其惯用的社交平台舆论造势，打破传统媒体宣传手法的资讯单向性，打造分享交流平台，令消费者对李宁品牌的体验不仅局限于产品本身，更加深入其日常生活。”

尽管从财务角度，李宁2015年的盈利更多依赖于“卖资产”，但必须看到的是，公司正在努力执行“三个聚焦”战略和践行“三步走”的策略。其中，受益于渠道扩张更加均衡，李宁公司的零售、批发及电商业务收入均实现双位数增长。2015年，李宁公司提高直营店铺销售和盈利能力、加强与渠道合作伙伴的长期合作关系，以及拓展电商业务使毛利增加和开支比率下降，成为实现盈利的几大原因。

财报数据显示，2015年，李宁公司的销售网络恢复扩张，截至年底，销售点增加了507个，总数6133个，而经销商销售点净增加194个，李宁品牌产品于整个平台（含电商）的同店销售量也有所增长。同时，积压库存也得到了改善，在直营销售点净增313个的情况下，李宁公司的存货原值仍降低20%。

其实，在宣布2015年实现盈利的发布会上，李宁并不是很兴奋，而是直言很累，“我看的不是今年（2015年）能否继续盈利，而是明年后年（2016年、2017年）以及持续的盈利能力”。李宁的想法和彼得·德鲁克的指导思维如出一辙。

2016年2月，李宁曾经表示：“大的转型现在已经结束了”，在经历转型之痛后，李宁已经形成了互联网+运动生活体验提供商的新转变，推进“李宁式品牌体验”新商业模式。那么，李宁到底如何进行“互联网+”呢？

对于“互联网+”，李宁曾经表达过三个“理解”：第一、我们现在要做的就是如何去把移动互联的技术，能够带入到我们整个生意的过程中，带入到参与体验、运动体验，这才是发展方向；第二、整个行业必须突破同质化瓶颈，对此，我们找到了方向，这就是“互联网+”，它给了我们很大的想象空间，在“互联网+”时代，传统产业不是被颠覆，而是全新升级；第三、“互联网+”概念的实质是资源的配置、供需关系、供给效率等的重构。”

按照李宁三个“理解”的逻辑，实际上和此前“三个聚焦”战略以及“三步走”策略具有高匹配度—李宁希望用“互联网+”手段，不仅革新产品，而且革新以往的营销、运营模式。具体方面，是在产品、渠道、O2O模式、跨界合作、消费者互动方式上以及数字化生意平台的构建上发力，打造一个“数字化的生意平台。”

数字化智能装备实现突围。智能化产品和产品的数字化，被李宁认为是在“互联网+”实现突围的一条途径。

“移动互联网兴起后，用户的消费行为往往基于体验和场景，而不再是孤立的决策。以数字化获取用户信息、数据，不断了解用户潜在的新需求，才可以更精准地创造产品、推送服务。”

说到做到，李宁频频与互联网大咖接触，充分发挥互联网+的跨界和无限的想象空间，并逐一落地。在2015年7月，李宁携手小米生态链企业华米科技在京正式发布“烈骏”和“赤兔”两款智能跑鞋，打造“专业装备+智能硬件+移动互联网+数据分析分享”四维一体的立体智能平台，为消费者提供多元化的跑步体验。而其199和399的“顛覆性价格”，也让更多中国消费者轻松享受到智能跑步生活。

不仅如此，李宁还推出了智能足球、智能羽毛球拍、“小强”篮球鞋等多款新品，或嵌入芯片模块主推智能化，或基于互联网渠道兜售高性价比。

种种迹象表明，李宁没有停下基于产品数字化产品体验的探索，李宁本人也向外透露：将会量产上市智能的服装产品，“通过传感器和一些数字分析，衣服可智能感应心脏、心跳、血压、肌肉等表现，指导用户运动”。

数字化生意平台驱动销售。回归之后，李宁带领公司布局“互联网+”，将电商融入公司的核心业务。按照李宁的计划，李宁品牌产品来自电商业务的收入占集团总收入，要在未来三至五年内做到20%以上。

但是，李宁从不把电商定义成“电子商务”，电商不仅是线上销售平台，更重要的它是“线上”、“线下”生意组合的重要组成，是与消费者互动和提供品牌体验的平台，其作为平台的商业洞察优势也越来越显著。在李宁的驱动下，电商只是一个大计划的开始，“线上线下的通关”实现库存共享才是李宁要的数字化生意。

李宁布局的“互联网+”已经拓展到了物流，他深知，得物流者得天下。2015年12月，李宁与京东达成合作，京东物流为李宁提供从产品到门店的整体物流解决方案，实现京津地区866个区县门店实现货品“次日达”。这不仅整体提升零售运营效率，也为全方面推进其O2O战略打下了基础。

“互联网+”也给李宁的粉丝带来了不同以往的零售体验。在“烈骏”和“赤兔”两款智能跑鞋销售中，李宁首次采用“线下体验线上购买”的O2O销售模式，消费者可在全国上千家李宁店铺接受专业指导，体验李宁智能跑鞋并下单购买，再由电商统一发货配送。

首发之后，产品采用李宁官方网站、李宁天猫旗舰店、李宁京东旗舰店和小米网同步发售的网络销售形式，形成电商平台的大格局。

多维度力图拼取全新价值。李宁还开通了微博，仅一年就攒了200多万的粉丝，沟通方式更是与时俱进，“美国队长”，“猴赛雷”，他为自己的产品站台，为赞助的队伍加油，他深谙真诚、本色、实效、互动的互联网+沟通真谛。

“移动互联网兴起后，用户的消费行为往往基于体验和场景，而不再是孤立的决策，我相信未来的趋势是人们追求一种运动体验，这也是未来中国城市体育的消费趋势。”李宁曾表示，“互联网+”的时代，要以“运动体验”为核心重构竞争力，“研发智能跑鞋，最根本驱动力就是用户需求，跑步爱好者希望实时记录数据，跟别人分享”。

“开设品牌体验店是2015年确定以‘创造李宁运动体验为新商业模式后的战略举措之一。”李宁的做法是，从产品、渠道、品牌体验等多维度全力打造“李宁运动体验”。

“体验战略”首先带来的是“实体店玩出了新花样”。2015年8月，李宁将其在北京王府井的旗舰店三层改造为“iRun跑步俱乐部”，使购物、健身、社交，完成一站式体验。

随后，2016年2月，李宁又开设了上海大宁全新品牌体验店。在李宁再次描绘“李宁运动体验”的图景时这样说：“未来大家说‘参与体育不再是过去简单的一种感觉，而是真正会参与到某一项实际的运动当中。我们希望在产品研发方面能够融入科技体验、智能体验，店面能够提供运动、训练体验。同时能把O2O模式做成，将线上线下的业务更好地融合在一起。”

看来，李宁正在为企业可持续发展努力，而不仅仅只是为了简单的转亏为盈。

变革中途

放弃自身扩张的利益思维，转而为了尊重消费者，低下头来思考、变革、行动的李宁，进入2016年之后，反而再次获得了回报。

2016年8月，李宁公布了当年上半年的业绩。净利润达1.13億元人民币，较去年同期亏损2900万元有所改善，收入则上升13%，达35.96亿元。这是自2015年度扭亏为盈及经营活动现金流转正之后，保持的持续性盈利。尤其是，毛利率提高1.5个百分点，经营现金流倍增至3.46亿元人民币，以及运营资金状况也逐步在改善。另一个利好消息是，以吊牌价计算，在当年9月份针对2017年第二季度订货会上，获得了高单位数的增长。

通过两次盈利的结果，现在基本可以总结李宁在前半程变革的经验，主要集中在两个方面：第一、全渠道业务变革；第二、互联网+运动生活体验。

全渠道业务变革。2016年上半年，在整体电商行业增长率大幅度放缓的情况下，李宁电商业务销售额仍旧维持高位增长，并在此基础上进一步探索和实现数据化运营。从公告中可以看到，李宁主要有以下两个聚焦点：

促销推广及整合会员平台。李宁正在完成线上线下会员一体化建设，通过会员整合和积极寻求多渠道的跨界合作，从而引进更多营销资源和时尚元素，增加并设计与市场相匹配、更多互动体验的促销活动方案，推动新品销售占比和售罄率。

O2O全渠道库存一体化系统平台。实现线上或线下某店下单，区域性物流中心（RDC）、全国性物流中心（NDC）或其他线下店发货的运营模式，打通库存壁垒，实现商品归属，从以物理位置为标准，向以销售实现为标准的转化。这有效改善了库存结构、库销比，提高产品周转速度和运营效率，为未来一体化的商品管理和营销活动埋下伏笔。

互联网+运动生活体验。回归之后，一向低调的李宁开始主动抛头露面。2015年上半年，有媒体曾报道，李宁带着渠道团队拜访了上海广州等地的商超集团，包括大润发、广百、上海百联等，达成了多项连锁网点、线上线下融合销售等渠道合作协议。李宁的意图，就是从传统体育装备供应商转变为“互联网+运动生活体验”服务提供商。这一转变，实际蕴含了针对产品、营销、消费者体验等三个维度：

产品创新。之前，李宁产品主要通过专业渠道销售，2016年开始，在新品研发、赛事推广和赞助资源等配合下，电商平台建立，并逐步探索与线下渠道的融合。在这样的背景下，李宁对其新品做出了详细的营销策略，尤其是对电商平台的消费者建立了会员全生命周期体系，通过等级、积分体系的建设，建立客户全生命周期体验，为新品的销售提供老会员保障。

营销创新。依托跑步产品矩阵+智能生态平台双引擎，并辅以线上线下的整合营销，李宁重新树立跑步的专业产品形象，从而加深跑者的认知和选择。具体做法分三步。首先，围绕核心产品的创新性整合营销。以“超轻十三代”跑鞋为例，李宁利用大数据分析，将广告精准投放至约1400万目标跑步人群，视频播放总量达到4514万次；其次，深化跑步智能生态系统。目前，已有超过70万跑者使用智能跑鞋，李宁通过融合智能产品、专业实体体验渠道和移动互联网大数据，在线上线下实现沟通互动；最后，与多品牌联合举办李宁10公里线上跑步联赛，扩大影响力和参与度；并通过线上营销活动直接拉动跑者进入电商购买，带动销售。

体验创新。持续推动旗舰店内跑步Corner、李宁iRun俱乐部和李宁跑步品类店的开设，并配合销售部门的多店型策略进行针对性产品规划和铺货。

如果说，2015年李宁转亏为盈，有赖于变卖部分股权资产，那么2016年上半年，实现更大的盈利，则全部来自于经营性收入，也就是销售产品所得。从这个角度，说明李宁在前半程所做的全渠道业务变革，以及互联网+运动生活体验，应该是正确的选择。

那么，现在的李宁经营性收入的主要得益在于何处？在李宁全渠道业务变革中的所谓“线上线下会员一体化”正是关键，而线上更是关键中的关键。

网销冠军

尽管本文聚焦在李宁，但中国本土体育用品市场不会是李宁一个人在奋斗。李宁想到的线下线上一体化，对手也在做不同的攻略。如果将东山再起的李宁放在行业中，又是如何一种光景？

从目前线下门店数量比较而言，李宁的门店总量弱于安踏、特步、361度，但李宁计划重新开店以及整合现有门店的计划总量，基本上与特步、361度持平，相比之下，安踏计划做到8600？8700家的扩张，显得更为突出。但显然，李宁的兴趣并不在线下，而是线上。

从运营方式来看，李宁、特步、安踏对电商业务，都采用自主运营方式，而361度先前将电商业务外包给多一度（泉州）电子商务有限公司，目前已经收购该公司80%股权。

从电商业务占收入的比例来看，其中李宁的电商业务2015年起快速增长，公司预期未来两三年内电商业务将占总收入的20%；特步对于电商业务重视度亦非常之高，目前收入占比已提升至15%左右，且善于打造“爆款”；安踏未披露电商业务的占比情况，但预计截至2016年底安踏主品牌10%的销售将由电商渠道贡献；而361度曾于2014年报公布其电商业务收入占比约为10%，且仍在快速增长。

电商的另一个问题就是，线上线下渠道利益左右互搏的问题，而李宁提出的是一体化。李宁不允许经销商和分销商在线上售卖当季新品；安踏规定，第三方线上零售商、线下分销商需获授权开设及经营线上店铺；特步则选择了和分销商联合的O2O模式来合作运营，即消费者订购的产品由其附近的店铺交付，客户亦可从实体店订购产品，然后可从线上平台或备有存货的其他分销商处交付；361度规定，未经批准，分销商不得通过由其本身或任何第三方开发的电子商务平台销售公司产品。

不管运营方式也好，还是线上线下渠道分配也好，总之，线上的经营销售数据是最好的解释。根据淘数据、亿邦动力的整合数据，以2015年7月至2016年10月在天猫平台的数据时间段，可以发现四家本土主要体育运动品牌之间，存在着巨大的差异。

以2015年7月？2016年10月为时间维度，在天猫平台上，李宁的销售金额达到了约合7亿，安踏约合5亿，而特步、361度则分别约合3.5亿、2.6亿，显然，李宁将电商融入公司的核心业务之后，成绩明显。

所谓“得天猫，得电商；得双11，得电商天下”。李宁在包括2015年“双11”的整个月度中，仅天猫平台就拿到了约合1.1亿的收入，第二名的安踏则为0.67亿，而在2016年“双11”的一天，李宁再次突破，仅一天之内就拿到1.8亿收入，并蝉联本土主要体育运动品牌中的冠军。

那么，李宁在以天猫平台为主的电商渠道上，是否单纯依靠新品、打折促销来刺激网销？

在“双11”这个关键的时刻，“新品、旧品”的占比，可以反映公司在“双11”利用电商渠道清库存和推新品之间的侧重关系。根据四家本土主要体育运动品牌产品的新品、新品占比预售数据来看：李宁预售的新旧产品占比较接近，而其余三家更多的是通过新品销售来驱动，但为什么它们意图通过新品销售，仍然未能超过李宁呢？唯一的解释是：要么是网上的消费者更钟情于李宁的产品，要么是李宁的网上折扣促销力度更大。

真相在于四家公司的折扣。根據分析机构聚桐的跟踪，2016年“双11”的这一天，李宁产品的折扣率为46.68%，而安踏、特步、361度，分别为51.44%、47.23%、48.47%。也就是说，在折扣率上，安踏为第一、李宁的折扣率是最低的。根据这一事实依据，说明在天猫平台上，李宁获得的销量第一，不是依靠折扣促销形成的，尤其是在这么高的旧品销售比例下，完全得益于李宁回归后所打造的粉丝基础。

李宁在本土主要体育运动品牌网销上暂居第一，固然可喜，但也存在一个隐忧，就是其网销上高比例的旧品，实际反映了其库存没有得到完全消化。尽管，网销是一个快速消化渠道，但物极必反，等消费者熟悉了套路，也会有不买账的一天，表面上，另外三个对手在网销水平上暂不如李宁，但他们新品占比都超过70%以上，需要知道的是，网络消费存在很大的变动，潮流变迁更是常态，而不断推陈出新，可以长期对网上消费者形成粘性，这是李宁必须反思的。

当然，李宁产品也在不断创新，尤其是还推出了一些带有芯片的智能跑鞋，但这类运动鞋，是否形成了一个集群的消费效应？有网友爆料，其在购买李宁智能跑鞋之后，还特意将鞋里芯片去掉，理由很简单，现在很多手机、可穿戴等电子产品，本身都有监测运动的数据软件，而李宁的智能跑鞋反而显得有点多余。

除此，网销不代表公司运营能力的全部，李宁还需要认真对比和对手的整体差距。

道阻且长

从盈亏角度，李宁已经事实复苏，但运营质量还需提高水平。

以2016年上半年财务数据而言，除了收入、净利润上和安踏、特步、361度尚有距离之外，在销售净利率、存货周转率、净资产收益率、投入资本回报率、资产负债率、融资开支等运营质量上也依然有着较大差距。

销售净利率。从自身历史角度，李宁的销售净利率呈现快速好转和增长趋势。以2014年？2016年的中报横向比较，2014年度中报显示的销售净利率为-17.93%，2015年中期显示为-0.01%，2016年中期则上升为4.13%。

但是，如果行业比较，李宁的销售净利率则相形见绌。经过对比发现，四家本土主要体育运动品牌中，2016年中期的安踏达到了18.92%，即使和特步、361度相比，也有-4.18%、-1.59%的差距。其实在销售毛利率指标上，李宁并不比对手逊色，仅比安踏47.88%低1.23%，但比特步、361度都要高，这就说明李宁的营业费用、管理费用、财务费用等期间成本过高，从而抵消了部分收益空间。

存货周转率。以李宁2014年-2016年的中报历史比较，在存货周转率方面波动差异不是很大，基本在1.70？1.95（次）区间内游动，但是相比安踏、特步、361度的存货周转率，李宁这一存货周转指标不佳，前三家分别为2.83（次）、3.33（次）、2.61（次），而李宁则为1.93（次）。

存货周转率反映了企业销售效率和存货使用效率。在正常情况下，如果企业经营顺利，存货周转率越高，说明企业存货周转得越快，企业的销售能力越强，营运资金占用在存货上的金额也会越少。因此，相比对手，李宁的库存消化能力有待进一步提高。

有意思的是，以前文提到的“本土主要体育运动品牌2016年双11预售新品/新品占比”为维度，李宁的旧品占比最高，再以存货周转率指标为维度，李宁的指标又是最低，这就说明，在库存量和对其消化能力上，李宁都处于行业弱势，因此李宁控制库存和去库存能力尚待進一步努力。

净资产收益率和投入资本回报率。以李宁2014年-2016年的中报历史比较，净资产收益率指标增速迅速，从2014年中期的-24.30%，到2016年中期实现3.5%的正增速，而投入资本回报率指标上，也从2014年中期的-16.77%，到2016年中期实现2.29%的正增速。但是，同样在和其他四家本土主要体育运动品牌的对比中，李宁的净资产收益率、投入资本回报率都处在最低水平，而安踏这两大指标分别达到了12.92%、18.09%，即使是特步、361度，都比李宁多出1倍左右。这说明，无论是运用自有资本还是运用全部资本，李宁都还需要进一步提高效率和能力。

资产负债率。以李宁2014年-2016年的中报来看，资产负债率从2014年中期的一度高达58.65%，到2016年中期已经回落到47.98%。在四家本土主要体育运动品牌中，李宁的这一指标比361度（52.32%）略低，但比安踏、特步，则还是分别高出18.64%、9.88%，因此李宁的资产负债率在行业中仍然有偏高问题存在。但从2016年半年报显示，公司现金及现金等价物为15.44亿元，流动资产为53.74亿元，而公司的流动负债和总负债分别为22.59亿元和32.8亿元，偿债能力处于“尚可”。

融资开支。根据2016年半年报显示，李宁上半年融资开支金额为7182.5万元，而融资收入仅为434.3万元。事实上，李宁的融资开支长期居高不下，2015年全年该项开支为1.39亿元，而2014年更是高达1.53亿元。融资开支长期高企，在一定程度上影响了李宁的业绩。

根据李宁目前的状况，李宁只是稍喘了口气，但是道长且阻，公司尚未完全摆脱经营困境，未来的创新、变革还将遇到新的挑战。

根据去年底李宁在投资者电话会议上的表述，公司主要在两方面改善其经营：

第一，将目标锁定在中低端市场。之前李宁因定价过高而导致其品牌吸引力有所下降，面对种种情况，李宁采取了价格下降的策略，希望能以此重新回到低端市场。但是在这个过程中也不会放弃中高端市场。公司的定位是，希望李宁这个品牌能在低端和中高端都有竞争力。

第二，增开门店抢占市场份额。李宁方面还表示，前期李宁进行大幅关店，导致李宁的门店数量明显少于同业内的其他品牌。所以，2015年新增门店数目超过500家，但是随着新增门店的数量增长，2016年对开新店的需求就有所下降，但也有300家左右的新增店铺。2017年新店数量将依照公司对店铺数量的需求而制定目标。

从《经理人》理解的角度，我们认为，当初金珍君给李宁留下的聚焦运动、聚焦零售、聚焦中国市场“三个聚焦”的战略，李宁在前期已经践行，并收到了实效，因此李宁必须继续坚守“三个聚焦”的战略。就具体的执行而言，继续避开正面和耐克、阿迪达斯在高端产品竞争中的冲突，运用性价比更高的产品，以及线上线下一体化的能力，先从安踏、特步、361度手中抢回、做强中低端市场中的规模，此外，即使在传统门店上，已经创设了体验店这样的新模式，但由于门店费用的高企，如果重回过去进行所谓的规模化竞争，和对手比拼门店，一方面会占用更多的现金，同时也会追加硬性管理成本，因此应在自己目前已经最有效的长板—电商渠道上，对竞品进行更多手段的市场挤压，这样反而可以做到轻投入而重回报。

如果李宁继续相信自己的战略，并做务实而聪明的策略和战术安排，运营质量的提升，也只是后话了。