西门子和GE谁更代表工业未来？

玄冰

1892年4月15日，在纽约州的Schenectady，托马斯·爱迪生将爱迪生通用电气公司与汤姆森-休斯顿电气公司合并，GE誕生了。四十多年前，当维尔纳·冯·西门子先生创建西门子公司时，未曾想到在他有生之年，能够迎来这样一位重量级的竞争对手，此后的百余年间，两位工业巨人在全世界范围内针锋相对，亦惺惺相惜。

由于在工业、能源、医疗等多个业务板块有总计超过70%的业务存在竞争关系，西门子与GE这两位在工业领域举世闻名的顶级选手，常常被业内人士相提并论，从能源设备制造，到精密医疗器械，总能同时看到两家公司同台竞技的身影。恰如当下，这对友商又同时在由机器制造商向数字化服务与解决方案供应商转型的道路上一同求索悟真。

越来越“软”

为了迎接数字化未来，GE与西门子都没少在“软技能”上下功夫：

GE早在2011年就开始布局数字化业务，多年来软件业务所占比例逐年提高。2015年可谓GE数字化业务元年：8月5日，GE发布全球第一款专属于工业领域的云服务平台Predix，大约在一个月后，GE CEO杰夫·伊梅尔特在Minds+ Machines 2015大会上雄心勃勃地宣布将“软件及相关服务销售额超过150亿美元，并使GE跻身全球前十大软件公司行列”作为2020年的战略目标之一。

时至今日，GE数字化业务在全球范围内快速推进，Predix几乎成了工业互联网、工业云服务解决方案的代名词，甚至有望成为未来工业互联网操作系统的标准。就在今年11月刚刚召开的Minds+Machines 2016大会上，GE宣布以9.15亿美元收购世界领先云服务解决方案供应商ServiceMax，使Predix的功能得以进一步强化。

另一方面，外表看似低调的西门子，实际上在软件领域的并购行动可谓非常之激进。早在2006年，西门子即在伟大先知Anton Huber先生的大力推动下，以35亿美元收购了世界领先产品生命周期软件与服务商Unigraphics（UGS，亦即今天的Siemens PLM）。毫不夸张地讲，从那一刻起，西门子即已获得征战数字化未来最为重要的一张入场券！而在此后的十余年间，通过对Vistagy、Camstar、CD-adapco、Mentor Graphics等一系列令人眼花缭乱的并购，西门子已经悄然成为仅次于SAP的欧洲第二大软件公司，拥有当前世界上品类覆盖最为全面、综合竞争实力最强的工业软件体系，是真正掌握着通向数字化未来钥匙，最有希望成为主宰数字化市场的企业之一。

然而，两家公司在践行数字化战略路径的选择上，却可谓大相径庭。

通用平台VS专用解决方案

GE在数字化领域具有标志意义创举，莫过于开发了Predix云服务平台，其核心功能包括安全监控、工业数据管理、工业数据分析，以及云技术应用等，作为一个完全开放系统，Predix不局限于GE自有的机器与应用，而是面向所有的工业企业与软件开发者，他们可以利用Predix开发和共享各种专业应用。GE首席数字官（CDO）Bill Ruh将Predix类比为工业领域的“Android系统”。

相比之下，西门子则更多专注于为不同行业提供定制化系统解决方案，而没有将主要精力用于打造适用于所有领域的通用系统平台上。如果说GE更加倾向基于IT与网络技术打造通用平台，实现横向拓展，那么相对应的，西门子则更倾向于在深耕专业领域的基础之上，借助IT与网络技术为客户打造数字化解决方案，实现纵向延伸。

GE与西门子迥然不同的技术路径，恰恰是美国与德国工业互联网战略的典型代表。

直到2016年4月，西门子的一款名为Mindsphere的云服务平台，才姗姗来迟，比Predix迟到了将近7个月之久，而市场人士更倾向于将这一行动理解为一项“不得已而为之”的被动应对战略。但是，西门子的选择并非无的放矢，而是有着非常缜密的背后逻辑。

诚如前不久经济学人中的一篇文章分析的那样，在IT市场上，一家公司能够很快主宰市场，如搜索领域的Google，计算机操作系统领域的Microsoft，企业数据库领域的Oracle，然而这仅仅是对于消费类市场而言，因为人类的个体需求通常具有很强的相似性，这使得搜索、社交网络等通用服务很容易通过网络效应快速形成规模。

但是对于工业领域而言，不同企业所处环境与自身条件的不同，决定了企业个体需求的差异性，这种差异性会导致工业企业之间成功经验与运作模式难以完全复制，因此相比之下，工业企业更加需要定制化产品、服务与解决方案，而不是一个试图整合所有需求的通用型平台。

这也解释了GE Predix已然推出将近15个月之久，与电信运营商、多家IT服务供应商、咨询公司、以及诸多客户展开合作，也不乏能够帮助客户提高效率降低成本的成功案例，但却远远没有在工业互联网领域形成绝对竞争优势的原因。而工业领域这种独特的属性，恰恰对致力于提供以客户需求为导向的定制化服务的西门子更加有利。

此外，影响GE与西门子推进数字化业务的另一个重要因素，是工业领域客户这一特殊群体对于数字化解决方案的认知与态度。

没有多少人会因为一家电商平台知道他一个月吃了多少袋薯片而感到担忧，甚至对于部分人来说，即便这条信息不小心泄露，被一家减肥药制造商得知，也无关痛痒。但是，机器制造商（OEM）或工业产品生产商却时刻担心如西门子、GE这样的数字化解决方案供应商会玩转自己的生产数据，即便西门子与GE均承诺客户不会因为采用他们的数字化解决方案而失去对自己数据的主宰权，也丝毫未能减弱客户的忧虑，因为这些工业企业深知关键数据与企业的生死存亡息息相关。

从某种意义上讲，许多客户难以接受Predix，并非因为这一通用平台无法满足他们所希望的定制化需求，而是出于对数据安全的考虑而止步不前，毕竟GE明确表示不会将大数据分析的核心算法向客户公开，而这恰恰是工业大数据的核心价值所在。相比之下，对这一问题避而不谈的西门子，一脸呆萌的无公害技术宅形象更能为客户所接受。

重塑与颠覆

重塑和颠覆，是当前企业数字化转型的两种主要模式。

“重塑”即是：在现有商业模式和价值链之下，借助数字技术重新塑造企业生产、销售、运营等各个方面的运作方式以及服务客户的模式。

而“颠覆”则是：以全新的视角对企业自身所处的市场环境和价值链进行审视和构思，将数字化技术与企业自身核心优势相结合，以前所未有的业务模式与市场建立全新的关系。

彰显着典型美国风格的GE，显然更加符合“颠覆”的特质。如今在工业互联网领域几乎家喻户晓的明星产品Predix，即是颠覆性创新的产物。

早在2011年，GE即在硅谷附近的圣拉蒙市特别设置独立于整个组织架构之外的软件部门，专门致力于Predix的研发，直到2015年9月，由Bill Ruh挂帅的GE数字集团成立，已臻成熟的Predix才与GE其他数字化相关业务，以及整个IT部门一起集中整合到其中，并一跃成为GE数字化集团，乃至GE整个组织架构下的新宠儿。

Bill Ruh也直言，创新即意味着变革，而任何一次變革，都不可避免地会触碰当前平衡状态下既得利益者的利益，因此也必然遭到激烈的反抗与抵制。对于Predix这种被赋予特殊使命的“新生儿”，如果不对其进行单独“呵护”，则必然被公司的主流利益集团扼杀在萌芽之中。

相比之下，德国企业素以稳健著称，在管理层做决策时，通常习惯于谨小慎微地仔细权衡各方利弊，并更倾向于选择更加保守的方式解决问题，如西门子一般敢于选择“重塑”的企业，都可谓凤毛麟角。西门子在2014年进行了全球组织架构调整，并成立了数字化工厂（Digital Factory，简称DF）集团，一个名字听上去如此与时俱进的新集团，实质上更多地是基于原有业务单元的重组，而其智能制造解决方案业务的推进速度，与GE Predix相比，也相对迟缓得多。

或许是因为西门子对自身应对数字化未来所应具备的基本素质颇具信心，其对于变革的渴望远不及GE。时至今日，西门子的整体组织机制仍然无法为其数字化战略的推进提供最为有效的支持。以西门子在IT与OT领域所拥有的如此全面的软硬件品类与强大的综合竞争力、系统集成能力，以及丰富的工程实践经验，如果能够以一种更加协调高效的组织方式，使竞争优势得到最大的发挥，那么它在数字化领域的表现将会实现质的飞越。

周密计划VS敏捷创新

互联网技术有效提升了信息传导的速度，缩短了市场反馈周期，同时大幅降低了改正与升级的成本，“速度”逐渐成为赢得市场竞争的制胜法宝。短则数周，多则数月的时间差距，胜负即分，甚至可能是市场领导者和被市场淘汰者之间的差别。这一点，在工业领域虽然没有表现得如此极端，但也受到了不小的冲击。

通过谨慎而周密的规划与层层审批机制，致力于尽善尽美地一次性打造高质量的产品与服务的德国模式，受到了源于美国硅谷的“敏捷创新”模式的挑战。后者的制胜之道在于：把新的想法和创新快速投入市场，通过市场的反馈，不断地改进和修正，在纠错中达到完美的成功。对于产品如此，对于业务模式亦然。

在这个问题上，GE再次扮演了勇于“破局”的先行者，目前开始试点采用敏捷创新模式，鼓励员工学习创业公司的行事风格，借此逾越公司政治、预算周期以及来自于企业内部的其他障碍。例如，GE将喷气式飞机引擎上的部分零部件以“众包”的形式在公司内部进行“招标”，选拔最具有竞争力的工作团队，并为该团队配备一名创业家作为团队的“创业导师”，通过这种方式鼓励颠覆式创新。

而西门子所表现出的姿态，则依然是坚守系统化管理与规划流程，在追求完美的漫漫长路上渐行渐远。然而实践证明，那些德国专家眼中的“完美产品”似乎并非每一次都能够如预期一般被市场所追捧，而那些精心布局的“完美商业模式”，也常常因为举棋不定而错过最佳时机。

那是2003年的一天，西门子自动化与驱动集团运动控制系统部一群睿智的工程师，洞察到了中国风电市场所孕育的巨大机会，并快速锁定了核心零部件—变桨系统，在进行了充分的市场调研之后，便开始了产品研发的漫漫之路，其间来自各个不同层级不同部门的各种异议和层层复审，将原计划四年产品投入市场的时间表整整延长了两年之久。

六年之后，当西门子风电变桨系统即将投入市场时，中国风电市场的因投资拉动而产生高速发展期早已宣告结束，取而代之的是因为产能过剩引起的大低谷，无奈之下，管理层只好终止了项目，取消了产品的市场投放。这就是传说中的风电变桨系统之殇！

传统的周密计划模式与新兴的敏捷创新模式，可谓各有千秋，绝无对错之分。但后者灵活多变的特性，似乎能够让企业以更加适宜的方式在数字化领域这样一个充满未知与变数的世界里寻求生存与发展。

如果从这个角度出发，通权达变的GE显然比稳健保守的西门子更胜一筹。

当然，西门子的管理层也深知因循守旧的潜在危机与变革创新对于一个企业的重要意义，并已经尝试从外界打破自己。例如，今年6月，西门子宣布成立一个名为next47的集孵化器与创投于一体的独立创新组织，重点关注物联网、数据智能、人工智能、机器人、自动化机器、网络安全、3D打印、VR/AR等领域。

为了不受公司传统文化的羁绊，公司特别空降了一名先后在思科、惠普等多家大型跨国企业担任战略与风险投资管理重要职务的硅谷知名职业经理人—Lak Ananth担任这一创新组织的“执剑人”。

以期能够以一种不同于以往的方式，培育颠覆式创新、加速技术转化与发展，并尽力扭转西门子在新一代青年人心目中“厌恶风险、保守刻板”的负面形象。

对于西门子而言，这种尝试无论成功与否，都难能可贵。

数字化未来之征程，路漫漫其修远，无论是昂首阔步一路疾走，志在以通用平台一统江湖的GE，还是低调谨慎精耕细作，以定制化解决方案赢得客户的西门子，都任重而道远。数字化未来充满未知之数，江湖注定无法平静。