有效优化建筑成本管理 实现效益最大化

海文华

摘 要：科学压缩施工成本，高效发挥管理职能，是优化成本管理，实现效益最大化的重中之举。强化成本控制意识，让全体员工明白成本控制的对象是成本主体，而非员工本身。在施工安全的前提下，合理缩减，以小博大，高效低出，这是企业雄踞市场的重要手段。

关键词：建筑工程；成本管理；目标管理；定额管理

中图分类号：TU723.3 文献标识码：A DOI：10.15913/j.cnki.kjycx.2017.09.095

施工成本是施工期間劳动消耗的直接体现与整体反映。在施工安全的前提下，杜绝随意浪费。以小博大，即本着节约的原则，高效低出，用最低的成本获取最大收益，实现利润最大化，这是所有施工企业的共同心愿，也是企业雄踞市场的重要手段。

施工与施工管理费用相加所得数目便是用于项目建设的施工成本。科学压缩施工成本，高效发挥管理职能，是优化成本管理，实现效益最大化的重中之举。

1 成本控制的主要内容

施工进展中，将成本控制意识灌输给参与施工的每个人，并在项目管理、施工技术、方案实施中有效执行。对施工过程中产生的开支和消耗，理性对待，客观指导，严格监督，合理调控，及时纠差改过，使每笔花销都不会超出成本计划。

工程整体成本被目标管理控制所左右，当然也是通过目标管理控制来实现的。通常来说，根据施工图预算实现成本预期目标。最低利润额确定后，公开招标。此时，合同生成，开始起效。

根据中标利润，项目经理与单位施工部门进行合同签订，主要指标是工程承包合同。各工长签订任务书，目的在于更切实有效地将施工任务付诸实施，安全、顺利地完成。同时，双管齐下，经济和法律并用，项目经理以项目成本为中心，规范项目经理部和相关单位责任范围，全面开展管理工作。经济上，不漏蛛丝马迹，对所有开支严审细查，奖罚分明，实现成本的动态科学管理；组织上，脉络清晰可辨，结构严密明了，专人专责，职能分工清楚准确，一目了然；技术上，深思熟虑，权衡再三，准确判断，认真选择高效可行的施工方案。

2 建筑成本管理中存在的不足

经总结，建筑成本管理中主要存在以下几点不足：①在施工企业成本核算方面，未依据最终的施工图纸再次计算，更未顾及工程具体现状，考虑不周，导致目标模糊，成本管理失效。②循规蹈矩，缺乏探索精神，闯劲不足，没有借力现代科学技术的意识，管理措施与社会发展脱节。当下，移动网络已普遍应用，但在建筑界却鲜有施工项目能将之合理运用到施工活动中。纵观计算机的实际用途，十分有限，常被当作“资料储存器”“文字处理机”使用，在成本管理中真是大材小用。造价人员在反省之余应及时跟进，用现代化的科学技术，更好地实施施工计划，更有效地降低工程投资经费。③对项目盈亏未深入解析、认真总结。这种缺乏实质成效的成本管理方式，不会对下个项目的成本管理起到任何良性积极作用，更不会被借鉴效仿。④对定额管理制度认识有限，忽略了定额管理制度的有效作用。由于对定额管理制度存在认识上的偏差，导致实际工作中没有对成本管理进行合理控制。

3 优化成本管理的有效途径与方法

3.1 强化成本控制意识

强化成本控制意识，让全体员工明白，成本控制的对象是成本主体，而非员工本身。

站在成本管理的角度分析，参考施工现场环境，制订超预算审批制度和考核评价制度是形势所需，目的是把成本消耗合理地把控在成本预算之内。

对成本控制人员进行专业的标准化培训，同时因人而异制订与之匹配的最低成本控制方案，加大力度，从点点滴滴、大小环节加强对成本的大幅节约，深入控制。

构建灵活的应急机制，对施工活动中出现的费用差错进行有效调整，并对与成本相关的人员、物品采取措施，实施监督管理。

3.2 实施弹性考核

实施弹性考核，做到目标测算科学化，成本测算严密可行。如果需要，应对成本目标进行有效修正，使其更趋合理、更趋科学。成本控制的最终目的是高效低出，制订便于执行、协调有度的成本控制目标是整个成本控制的核心工作。在成本控制中，目标成本务必明确，权责务必分明。

3.3 做好材料申请计划，将成本降至最低

建筑成本控制的重要手段之一便是对材料成本进行科学管理和合理控制。做好材料的申请计划，促使所有材料、物品的供应与进度计划同步吻合、节拍一致，避免材料、物品计划不周而耽误施工，进而造成损失。因此，做好材料申请计划是建筑施工企业面临的大事。作为材料部门，要制订一个适当的耗量限制标准，仔细审核查对各班组当天的材料消耗情况，对材料分配和领取谨慎把关，从严治理，明确各班组的责任，减少或杜绝材料浪费。另外，完善库房的相关设施，做好“三防”，禁止徒添毫无必要的花销与开支。

面对材料损耗较大、开支较多的施工环节，务必节约物品，合理缩减。同时，完善设备的维护与保养制度，科学、合理地使用建筑施工设备，延长施工设备的使用寿命，避免工程因设备损坏不能使用而再添开支。

3.4 规范成本控制，实施定额管理制度

造成成本控制效果差的主要原因是规章制度欠完善、不合理。为了推动成本控制的有序开展，并且有据可依，务必改进、规范、完善有关的企业成本管理制度，以便切实深入地实现成本得到卓有成效的管理。

学习同仁企业的成功经验，结合建筑企业本身各种实际情况，注重成本管理考核要点，实施明细，控制大小，对所有成本管理制度的贯彻执行都应做到客观具体、目标明确、可行度高。如此方可圆满实现成本控制，并很好地发挥其实用性能。

成本管理时，不可忽视财务管理，应对其进行定额核算，且每月按时结算，以便有效管理、控制、落实成本。

主张实施定额管理体制。这种体制的好处在于对整个项目实施过程中所消耗的人力、物力及其他方面所消耗的资金制定了一定量的限额和定额，并严格将其控制在定额和额度量之内。

3.5 优化合同管理，减少或避免存在漏洞

合同管理是建筑成本管理中的重点环节之一，企业与建设方的合同内容明确规定双方的责权关系，但由于不可预见性及工程的复杂性，合同清单的相关计量可能发生变化，导致合同计价更加复杂化，甚至造成索赔部分计量变更程度大，成为施工单位和业主的矛盾点。

成本管理的效果与本企业和其他单位签订的外部合同息息相关。外部合同首先要明确双方的权责利，其次要明确计价。施工周期较短的项目可以忽略施工期间物价波动引起的干扰，因此在外部合同中，可以结合市场情况一次敲定，以防日后双方对单价出现异议，否则应在合同中明确何种情况应该采取何种处理办法。

当然，成本管理的效果不能和企业内部合同脱离干系。对企业加强内部成本管理的良方妙法便是与本单位人员签订内部合同。这不仅能极大地调动施工人员的工作热情与工作积极性，还拉近了企业与员工之间的距离，摒弃了生疏感，使员工主动求近，自豪于这个大家庭的人性化、原则化、包容性，在感情上收获人心，又在经济上降低施工建设成本，利于企业在建筑市场赢得竞争力。

3.6 合理配置成本管控，实现动态管理

要适应变幻无常的市场环境，务必对成本管控进行合理配置，实现动态管理。综合考虑各种工程建设要素，做到心中有数，以便更好地对成本控制实施动态管理。具体可从以下3方面做起：①选择合适的方法对流动资金和工程造价实施动态管理；②对建筑流程实施动态管理，侧重于合同管理、技术管理、经济管理这3个方面的有效控制；③认真考量成本实际值与设定值的大小之后，优化配置各方资源，借助信息系统促使信息快速汇总，及时整理，尽力足力保障项目成本、工程质量与施工进度步调整齐划一，平衡一致合拍。

4 结束语

综上所述，建筑成本管理成功的关键在于各子系统、各环节间彼此协调、相互配合。为此，相关人员需强化成本意识，依据标准规范实现成本管理的预期控制目标。

参考文献

[1]李恩华.浅析如何控制建筑成本[J].科技信息，2011（03）.

〔编辑：刘晓芳〕