基于职员制改革的高校管理人员绩效考核体系研究

李娈

摘 要：高等学校管理人员职员制改革中，绩效考核工作既是人力资源管理工作的重要内容，又是高校加强师资队伍建设的重要环节。文章针对高校管理人员现状，提出绩效考核必须要有科学的岗位设置，合理的职员晋升体制，和有效的激励措施。只有做到以人为本，才能最大程度调动管理人员的工作积极性。

关键词：职员制；高校管理人员；绩效考核

中图分类号：G647 文献标志码：A 文章编号：2096-000X（2017）12-0118-02

Abstract： In the reform of management personnel in higher education， performance assessment is an important part in human resources management as well as an important link in strengthening teacher team construction. Aiming at current situation of management personnel， this paper puts forward to include scientific post setting， rational promotion mechanism and effective incentive measures into performance assessment. Only people-oriented management can arouse the enthusiasm of working staff to the largest extent.

Keywords： employee system； administrative staff in higher education； performance assessment

高校职员制度是依法专门为高校职员设计的人事管理制度，包括职员职级设计、岗位设置、聘任、考核与培训、待遇等内容，通俗的讲就是指把学校里的管理人员作为一个区别于教育与科研人员的独立的系列，制定出相应的职级划分、工资待遇、考核晋升等办法进行管理的制度，实行职员制度改革对于加强管理队伍建设，提高管理水平，推动高等教育事业得到更好的发展。因此，在新形势下，研究高校职员制度和绩效考核体系对人事制度改革具有十分重要的意义。

一、研究意义

1. 高等学校教职员工的绩效考核工作既是人力资源管理工作的重要内容，又是高校加强师资队伍建设的重要环节。绩效考核体系的完善与发展，有助于及时发现人才、合理利用人才，使优秀人才脱颖而出，让不称职人员淘汰出局。对促进高校的稳定与可持续发展具有现实作用和意义。

2. 绩效考核是高校管理人员职员制岗位聘任的关键，绩效考核标准和岗位职责要点的制定是考核工作的重点与难点。考核的标准是刚性的，但考核可以更人性化，这对构建和谐高校将有积极的现实意义。

3. 从理论上来说，将现代企业人力资源管理的先进理念引入传统高校人事管理，有助于分配制度改革的实施。打破“考核形式化”的尴尬局面。

二、我国高校管理人员职员制改革中绩效考核存在的问题

（一）高校管理人员身份的“二元性”，无明确管理序列归属感

大多数高校的管理人员或走行政系列，或走研究系列，或走教师系列，既有行政职务又有专业技术职务，形成了管理队伍的二元性。使得管理人员的队伍结构复杂、管理模式混乱、技术职务混杂、考核标准不一、晋升渠道狭窄，造成岗位职责不明确，责任落实不到位。因行政职务中领导岗位职数有限，每个管理干部都是“两条腿走路”，管理人员往往需要花大量的时间用于准备高一级专业技术职务的申请，很多研究的内容与本职工作毫无关系，极不利于管理人员队伍建设和整体素质的提高。

（二）职员岗位设置中相对应的绩效考核标准缺乏针对性

高校教职工组成结构相对复杂，各类人员的岗位性质相差较大，然而绩效考核时，都是统一按“德、能、勤、绩”四方面考核，不能体现各岗位中不同职级人员工作的繁简、难易程度的区别。

（三）职务岗数有限，现有的分配制度难以调动管理队伍的积极性

由于职数的限制，没有职务或职务较低的管理人员，津贴永远提不上去。典型的像学生辅导员，参加工作5-6年的和参加工作1-2年的薪酬没有区别。加上分配中的平均化比较严重，个人业绩和考核在分配中占的比重较低，分配在人员配置、个人积极性调动方面的作用还没有充分发挥。无法形成有效的竞争、激励机制。其结果是：众人共挤“独木桥”，但有限的领导职务往往不能解决这一实际问题。管理队伍难以留住人才，管理队伍呈不稳定状态。

（四）绩效考核缺乏整体性、系统性

很多高校每到年终考核的时候只见人事部门发表，人事部门打分，人事部门考评结果，但是要知道绩效考核不是人事一个部门的事情，绩效考核指标的设计、应用正真有發言权的还是用人单位。每个岗位职级的设置，工作性质的确定，责任、工作量计算需要各部门的全程参与。也就是说脱离了所在部门的意见的考核是不实际的。

三、职员制改革的高校管理人员绩效考核体系构建

（一）理顺人员关系、合理的岗位设置是高校实行职员制改革的前提

高等学校实行职员制后，管理人员有了属于自己的职务等级序列和岗位设置方案，有了与本职工作特点相适应的明确的岗位职责、任职条件要求和聘任办法，初步理顺了党政管理人员与教师及其他专业技术人员的关系。 只有破除了“官本位”思想，强化了服务意识，淡化了行政级别和身份，才能形成干部能上能下的机制，改变了过去为解决干部级别和待遇问题采取“因人设庙”的弊端。 也只有增强了岗位意识，提高了管理队伍的整体素质。试行职员聘任后，广大管理人员对职员岗位条件的要求才能更加明确，对自身努力的方向更加清晰。

（二）高校管理人员职员制下学会合理切“蛋糕”

高校管理人员工资这块大蛋糕中，一般包括基本工资、岗位津贴、绩效工资（基础性绩效、奖励性绩效）、平时福利、其他奖励等。人事制度的改革就是要打破大锅饭局面，减少人均发放部分的份额，提高机动奖励性绩效的比例。只有将绩效考核与激励挂钩，兼顾贡献与年资、做到赏罚分明、及时兑现，才能收到考核的预期效果。以湖南农业大学东方科技学院为例，2014年管理人员的总绩效只有14.8%用于人员平均发放（节假日福利等）， 64.7%用于职员制待遇的对兑现，剩余的20.5%则由分管领导根据二级部门的考核、平时表现、获奖情况等进行二次分配，对于平时表现突出，业务能力强的职工进行嘉奖，对于那些迟到早退、年度目标没达标、纪律处分的人员进行惩罚。

（三）建立合理的职员制绩效考核薪酬体系

根据存在的问题，本课题组根据教育部、湖南省人力资源与社会保障厅有关文件规定，将高校管理职员岗位共设置三级至十级等8个等级，全年工资中基本工资、基础性绩效都按实职发放。奖励性绩效则按职级，体现职员制待遇（B档）。

当职务年限、年度考核结果、明主测评结果达到相应的条件，就可以按照高一级别的职员制待遇实行。这样一来就可以既了解决管理人员岗位职数少的问题，也提高了相关人员待遇，同时体现了实职与职员的区别。

（四）分类考核，由主观评判转为客观打分

根据学校职员岗位“管理”和“服务”的不同特点和要求，人性化设计职员的分类管理的考核制度、薪酬激励制度等。在职员晋升体系的过程中，对其外语、计算机、行政能力、科研能力等做出相应的要求。尽可能的将考核指标具体化，量化，打破以往仅仅是靠平时表现主观打分的局面转为对平时业务能力具体的客观打分。以高校辅导员为例：专职辅导员是大学生思想政治教育和管理工作的主要力量，具有双重身份，他们不但有加强对学生的思想品德教育、班風学风建设、法制纪律教育等方面的教育责任，还有对学生班级管理、班、团委的组织建设、处理重大问题、突发事件、各类活动开展的管理责任。因此对于辅导员的岗位设置我们可以设置一至五级职级。再根据其职业特点建立科学的晋级制度，如表1所示。鼓励辅导员更注重自身职业生涯的发展

高等学校的管理队伍是对高校人、财、物等进行有效管理的重要力量，管理队伍任务非常繁重，但在实际工作中高校管理工作还比较薄弱，管理队伍建设存在着诸多问题，如对管理队伍的认识不足，管理人员整体待遇偏低、流动性大，管理人员工作效率不高，管理人员缺乏必要的培训等，这些问题直接影响高校教学科研水平的提高和内部管理体制改革的深化。建设一支稳定、精干、高效的管理人员队伍，是保证高校各项工作得以顺利进行，特别是保证高校内部管理体制改革深入进行的一项重要而紧迫的任务。

综上，只有结合高校管理工作的特点和规律，合理设计职员职级体系，将职员制置于学校内部管理体制改革总体布局之中，才能建立符合岗位特点和个人发展要求的人员聘用与薪酬激励制度，才能真正体现高校管理人员职员制下的绩效考核的公平、公正、公开。

参考文献

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