关于跨国集团公司共享财务中心构建的思考

严闽川

摘 要：在互联网和大数据背景下，越来越多的集团公司已经实施或考虑实施共享财务中心，这始于福特公司的财务创新，其理念就是通过流水线式的会计信息处理，提升效率、降低成本、控制风险。本文阐述了共享财务中心发展的现状和出现的问题，分析了这些问题的根源，提出了进一步提升共享财务水平的一些对策和建议。共享财务中心对于集团公司的财务管理意义重大，但改革和创新也刻不容缓。随着科技进步和人工智能的发展，未来共享财务中心的发展也应当与时俱进，进一步朝着流程高效、成本优化的方向前进。

关键词：集团公司 共享财务中心 问题 对策

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2017）05（c）-053-03

共享财务中心的核心内容就是将集团内下属子公司、分公司的日常核算性财务工作（如收款、付款、报销、总账等）统一集中到一个中心进行处理，在加强集中控制的同时，以规模效应促效率提升和成本降低。从20世纪末到21世纪初，在信息技术的进步和激烈的市场竞争下，跨国集团公司纷纷建立起各自的共享财务中心。近年来，国内一些集团公司也开始尝试共享财务中心的建设。本文将基于某跨国集团公司在共享财务中心建设和运营中的心得体会，从制度設计、管理方法、管理人员三个方面，对共享财务中心的现状和未来进行深入研究和思考。力求通过多年的理论和实践经验分享，为共享财务水平的提升提供一些新的思路。

1 跨国集团公司共享财务的特点及必要性

与一般集团公司相比，跨国集团公司在业务上具有几个明显的特征：业务遍布全球、子公司分公司众多、业务类型多样化。在财务管理上，不同子公司/分公司/业务部门使用的系统往往不同、互不关联；集团虽有统一的财务制度和规则，但不同公司的执行差异较大，且总部难以事前监管；分散且同质化的财务机构设置使得财务运营成本较高、效率低下。本世纪初，萨班斯法案的施行对企业的内控提出了更高的要求，这种分散化的财务管理越来越难适应集团管理的要求。为了解决这一问题，福特公司创立的会计共享概念被广泛复制和推行，已经成为跨国集团公司财务管理组织架构的标配之一。

2 跨国集团公司共享财务中心构建的现状及其存在的问题

2.1 共享财务中心的构建方法

（1）财务运作平台的统一。共享财务中心建立的前提就是信息化平台的整合。集团投入大量人力物力进行统一的ERP平台建设并定期维护和更新，从而实现共享财务中心的统一管理和信息共享。（2）财务共享范围和职责的确定。通常分散的、业务量大、重复性高的会计核算类工作集中到共享财务中心处理。主要包括：应付/应收账款、银行和现金池、总账、差旅报销、财务报告等。业务分析和管理会计职能往往继续留在各子公司/分公司。（3）流程的统一和标准化。在集团统一的财务制度和规定下，共享财务中心将所有子公司/分公司的作业流程标准化，将统一的会计科目、财务报表及明细账等信息在ERP系统中进行设置。

2.2 共享财务中心的运营制度

首先，与传统的财务部不同，共享财务中心的管理类似于生产流水线管理，效率、质量和成本往往是其绩效考核的依据。其次，定期与各子公司/分公司财务部门沟通，寻求评价成为衡量共享财务水平的重要组成部分。具体方式包括在及时性、准确性、完整性以及服务态度方面的评分。再次，共享财务中心做为一个成本中心，需要与各子公司/分公司签署服务水平协议，并收取服务费以支持其日常运营。最后，共享财务中心的每一个岗位都有标准操作规程（SOP）和业务指导书，用于指导员工的日常工作。

2.3 共享财务中心的机构设置

（1）共享财务中心通常作为一个独立的机构运营，以国家或地区作为一个管理单位，向集团共享财务中心汇报，后者再向集团CFO汇报。这种组织架构的设定一定程度上保持了共享财务中心的独立性。（2）每个共享财务中心通常设有两大职能：一是日常运作（即核算处理）职能，主要包括主数据管理、应付账款、应收账款、总账、差旅报销等；另一项是项目管理职能，主要负责三方面工作：加入新的共享公司、加入新的共享业务、通过各种手段提升共享财务中心效率。各职能分部经理向地区共享财务中心负责人汇报（见图1）。

共享财务中心的构建具有积极的意义。借助平台的统一和流程的标准化，共享财务中心基本实现了集团管控升级，包括强化了集团各子公司/分公司财务信息的透明度和共享性；确保了集团内会计信息传递的及时性和可比性；核算会计和管理会计职能有效分离，前者往专业细分方面发展，后者聚焦企业战略决策和财务分析、风险管理。

但是，随着时间的推移和管理的深化，我们发现共享财务中心并非想象中那般完美，其在建设和运营中出现了一些问题，主要如下。

（1）在构建上没有带来管理和成本的持续优化

共享财务中心的建立客观上导致中心员工脱离实际经营业务，只侧重数字管理，标准化的流程弱化了员工的业务思考和判断，这反而影响了集团财务信息的准确性及风险管控。尽管核算会计从业务流程中分离，但各子公司/分公司财务部仍需投入力量检查共享财务中心的记账准确性并与之进行沟通协调，再加上原始凭证的扫描和传递环节增加，导致集团总体财务人员没有减少甚至增加，作为共享目标之一的“成本节省”落空。

（2）在运营制度上没有体现出高效

共享财务中心往往依托集团总部进行设置，当大量财务人员脱离业务平台后，出现了“共享”但不“服务”的问题，官僚主义作风严重，效率不高。此外，共享财务中心和子公司/分公司财务会存在一些职责上的“灰色地带”，相互推诿和“踢皮球”现象也导致集团内部的沟通成本很高，增值服务功能的拓展受限。

（3）机构和人员发展受限

由于共享财务中心的操作流程相对固化和机械，员工往往感觉没有职业发展前途，工作积极性不高，离职率增加，最终影响共享服务的质量。同时，在缺乏职业发展通道的情况下，中心很难培养和招聘既懂业务又具备共享管理技能的综合型人才，这对于共享财务中心的发展是很大的障碍。

3 影响跨国集团公司共享财务服务的因素

3.1 顶层设计

共享财务的目标是通过流程化、标准化的共享服务达到高效率和低成本，一个组织架构复杂、业务流程繁多、低效的顶层架构很难使这个目标达成。扁平化的集团组织架构、简洁的业务流程和高效作风，是共享财务健康发展的重要外部环境。

3.2 流程管理

集团公司的业务种类众多、地域差异较大，各业务部门又总是强调自身的特殊性。如果共享财务中心人员对业务了解不深，沟通能力不强，就会造成流程多样化，财务工作“集中”但不“共享”，难以发挥规模效应。

3.3 运营管理

共享财务中心有一套内部管理方法，例如工作手册、绩效评估系统、服务水平协议等，也在效率和准确性方面有一系列考核衡量指标。但中心管理者往往外部关注不足，流程设计容易陷入闭门造车、脱离实际的局面，对业务形成掣肘。

3.4 人员发展

共享财务中心的建立，实现了集团财务核算功能和管理功能的各自聚焦，但这样的安排再加上其主管单位互不隶属，客观上造成财务人员职业发展的割裂和知识全面性的匮乏。同时，标准化的作业流程和不适当的作业导向激励措施，易导致员工不思进取，工作热情和创新力较差。

3.5 实现技术

尽管项目团队已经在ERP平台系统、信息传递方面建立起了一套行之有效的工具，但需要人工处理的重复性工作仍然不少，自动化和人工智能的推进深度不够。

4 完善集团公司共享财务中心构建的对策

4.1 完善制度设计

（1）从集团高度持续推动组织架构和业务流程的精简。共享财务往往是整个集团的组织与管理模式变革的一部分，它涉及多个部门、多个区域和多种业务，不可避免会涉及旧有格局的调整和权力的重新分配。管理层应当对共享财务的优势及集团的战略目标有清晰的认识，积极推动顶层设计变革，妥善处理共享财务所带来的冲突和问题，从而将共享财务引向深入。（2）共享财务中心应嵌入内审和内控职能。共享财务中心的平台化、标准化工作模式，加之组织上独立于子公司/分公司，为统一执行集团财务规定、合规、风险控制带来了很好的契机。在中心设立小型内审、内控专家组，将集团相应的规定和控制节点嵌入流程或ERP系统端，定期对实施结果进行审核即可。这样的“三合一”变革可一举实现集团层面的“加强控制”“组织精简”和“成本优化”目标。（3）摈弃“大而全”的思想，逐步推进共享财务建设。我们应当始终牢记“高效”和“成本优化”这两大共享财务目标，在工作范围的界定上充分考虑共享财务中心的规模效应。针对地域特征和行业属性强、没有共享价值的工作，例如税务、票据管理、与政府关系、业务分析等，不应纳入共享财务的范围。

4.2 制订科学的管理方法

（1）推进共享财务的“自动化”和“人工智能”。当前，ERP系统、影像技术、银企互联和网络报销都已在共享服务中心付诸实施。随着互联网、人工智能和虚拟现实技术的发展，以及流程的高度标准化和精简，核算会计工作自动化、无人化是一个必然的趋势。这可以极大地减少人员、降低成本、提高效率和准确率。（2）在实现流程自动化的基础上，将按照会计职能划分的模块管理改为以业务为主导的模块管理。例如从采购到支付模块、从销售到收款模块、差旅/招待/礼品管理模块，将业务与财务流程彻底贯通。各子公司/分公司业务部门通过影像或申报系统进行信息输入，共享财务系统中的审计和内控模块自动校验和判断，最终通过数字匹配技术将信息转化为会计凭证并储存。

4.3 强化管理人员的能力建设

（1）共享财务中心的建立，对从业管理人员的素质提出了更高要求。除了精通共享中心的运营与操作外，他们还要熟悉集团法律法规和业务知识，具备良好的沟通协调能力和项目管理经验。如果不能摆脱共享财务中心“会计加工厂”的印象，不能打通中心管理者的职业发展通道，共享财务中心会面临人才匮乏，难以发挥其数据共享和决策支持功能。（2）将集团整体财务人员的职业进行统一规划，破除共享财务中心与集团财务、子公司/分公司财务之间的人员交流和晋升障碍，将共享财务中心作为集团财务和子公司/分公司财务的培训学校和人才资源库，从而为共享财务中心人员的职业发展规划一条明确的道路。反之，集团财务和子公司/分公司财务人员也可以进入共享财务中心工作，客观上能够加强共享财务中心的业务意识，提升工作质量。（3）加强员工培训。与传统的财务人员培训偏重于会计专业知识有所不同，共享财务中心人员的培训更应该侧重于另外三个方面：一是项目管理经验，主要是调动中心资源，推动各项整合和优化的立项及运营；二是沟通能力，主要是与各子公司/分公司财务间对业务流程、服务质量达成共识，并协调中心内各模块间的配合和管理；三是对集团不同业务的熟悉，以利于制定出符合各方需求的最佳流程方案。

5 结语

共享服务的概念至今已走过三十多个年头。它不仅是一种技术手段，更是一种管理理念的创新。其所涵盖的范围已超越财务管理，延伸至人力资源、信息技术、供应链管理等領域。本文力图通过对跨国集团公司共享财务中心在制度设计、管理方法和管理人员建设方面的研究，以及对问题背后的影响因素分析，为集团公司共享财务水平的提升提供一些帮助。集团公司要真正建立一个高效的共享财务中心，还需要结合自身的具体情况，不断变革财务管理的模式，从而支持集团业务的可持续发展。在互联网及大数据时代背景下，我们更应当关注各种新技术、新商业模式对共享财务的影响，并制订相应的管理策略，不断提高企业竞争力。

参考文献

[1] 张庆龙.中国企业集团财务共享中心：案例启示与对策思考[J].会计之友，2015（22）.

[2] 朱建.财务共享中心在集团公司应用中的思考[J].会计师， 2016（4）.

[3] 王垒垒，连长嵩.企业集团财务共享服务中心制度建设研究[J].财 会研究，2015（29）.