以岗位稽核为抓手，推进内控标准流程的实施应用

李春

摘 要：内部控制是全面防控风险、提升经营管理的有效工具。长丰公司依托“三集五大”组织结构调整，牢牢抓住内控标准深化应用“岗位”这个关键，选取财务专业作为突破口，以实际标准岗位为维度，建立起明确的流程步骤标准、稽核方式方法、执行责任划分，以岗位稽核为抓手，分批次、有步骤地推动内控体系成果深化实施应用。

关键词：岗位稽核 内控 标准流程

中图分类号：F273.1 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2017）08（c）-093-02

1 岗位稽核概述

1.1 实施背景

长丰公司自2012年启动内控体系建设以来，在国网公司顶层设计引导下，按照“统筹推进、全面覆盖、业务融合、持续提升”的原则，提高思想认识，加强组织领导，突出专业管理，健全推进机制，成立覆盖全层级、贯穿全业务、衔接各部门、融合各岗位的内控建设组织体系，印发《国网长丰电力公司内部控制建设实施方案》，明确全面风险管理与内部控制建设委员会、内部控制建设办公室、各专业业务领导小组、各单位内控建设领导小组的工作任务和职责分工，全力推进公司本部及各地区供电公司的内部控制体系建设工作。

1.2 实施思路

基于内控体系建设目标要求，遵从国网公司内控建设“抓应用、促成效”主线，结合长丰公司经营管理特色，长丰公司深入分析、认真研究，不徘徊观望、不消极等待，抓住成果实施应用“岗位”这个关键，选取财务专业作为突破口，以财务岗位稽核为抓手，突出业财衔接，强化岗位责任，加强财务管理的示范引领作用，总结典型经验，逐步推进内控各专业规范标准的应用实施工作。

2 财务岗位稽核

2.1 工作组织与保障

2.1.1 加强组织，全员重视

为进一步提高思想认识，确保岗位稽核工作顺利开展，全面落实财务流程按内控标准执行，长丰公司成立了财务岗位稽核工作領导小组，由公司分管领导任组长，财务部主任、副主任、业务专责任小组成员，统筹部署财务岗位稽核建设实施工作。岗位稽核工作领导小组下设岗位稽核实施小组，由本部财务部资产主任及副主任组成，主要负责制定岗位稽核建设实施方案、工作计划，并提交领导小组决策；岗位稽核工作的具体实施、协调推进和日常管理工作。明确财务在岗人员为财务岗位稽核工作建设实施的第一责任人，实现了组织坚强，领导重视、全员参与的良好开局。

2.1.2 层级设计，试点先行

充分落实内控实施应用的岗位稽核和“三集五大”岗位调整的有机融合，层级设计是关键，试点实践是基础，公司岗位稽核工作实施小组，坚持“行得通、走着顺”的原则，认真分析、深入研究，加强层级设计与试点实践的结合，充分发挥本部向上落实国网决策部署，以财务岗位为试验田，边设计、边实践、边总结、先易后难，条件成熟一项、推广实施一项，最终形成财务内控应用岗位稽核的全覆盖。

2.1.3 主动帮扶，专业指导

按照“稽核结果分别指导”为主线，在公司各部门实施推进的过程中，加强财务与部门之间的沟通交流，强化财务与部门的管理对接，建立财务与部门的沟通联络机制，分专业、分岗位开展一对一的指导帮扶工作，充分总结利用前期本部工作积攒的经验，融合部门管理实际现状，重新对财务内控适用流程执行应用责任进行厘定划分，对岗位职责规范进行了重新整理，按照执行责任和风险等级统一纳入到岗位稽核规范手册中，由各级稽核人员开展定期、不定期的岗位稽核检查工作。

2.2 主要作法

长丰公司通过整合提升内控标准控制矩阵、走访相结合补充岗位，在财务内部建立起财务岗位手册指引，通过流程职责衔接梳理，统一衔接方式、表单，进一步明确财务与业务前段的职责界面，通过加强岗位稽核检查力度、频度，全面推进财务管理工作的规范执行应用。

2.2.1 成果整合，搭建岗位稽核框架

内控标准流程实施应用时，长丰公司“三集五大”体系部门、岗位并未在县公司调整完毕，标准流程岗位匹配工作过程中，岗位职责、名称仍按长丰公司原有岗位人员匹配，且仍有部分标准流程中“财务资产部相关人员”等无法按照实际岗位进行匹配。为此，长丰公司按照“三集五大”调整后岗位名称、职责，对内控财务专业204个流程标准成果进行了重新梳理，逐一分配至部、室，落实到岗，以实际岗位为主体，转换整合流程控制矩阵，明确工作流程、风险信息、检查内容、检查标准、检查方法等，划清执行责任，完善稽核指标体系。

2.2.2 查漏补缺，访谈补充岗位职责

财务内控标准流程框架涵盖了财务管理常规与非常规的业务工作，可谓细致入微，更多地体现了内控标准体系的全面性。如银行账户开设、变更、撤销，信用证管理等，但对于部分定性类工作却并未纳入到内控标准流程，如财会队伍建设、调考、培训等方面的工作职责，要单独补充完善纳入财务岗位手册中，同样要进行稽核评价。首先，通过对财务所有专业岗位的沟通访谈，补充整理出最大化岗位职责手册，然后召开财务部门内部讨论会，通过集体讨论决议展开岗位职责补充完善工作，明确抓重点的思想，删除岗位手册中常规事务性的工作职责，优化财务部内部统筹分工，形成职责明确、分工科学的岗位职责体系。

2.2.3 衔接梳理，理清专业内外界面

经过成果整合和查漏补缺，基本在财务内部建立起分工明确的岗位职责体系，流程在财务内部流转顺畅、工作界面清晰，但财务与业务部门之间的衔接工作界面与职责分工还有待进一步的明确清晰。借鉴内控体系建设跨专业流程衔接成果，财务资产部主动出击，按照业务抓需求、可研、储备、预算提报、组织实施等，财务重点需求的经济性与合规性、资金的供需平衡、预算全过程等方面，深刻认识财务管控与业务管理之间相辅相成的关系，加强财务与业务的协同管理，在各业务环节有效落实财务管理职能等问题。按照完善后财务岗位手册中的工作职责，财务岗位与各业务部门建立一对一的沟通联系机制，梳理财务与外部业务之间流程衔接接口，加强衔接接口之间的沟通交流，对衔接岗位、流转依据、交接文档、责任划分进行深入的沟通说明，建立起分工明确、责任清晰的衔接工作界面。

3 取得的成效

3.1 夯实了内控基础，实现了标准岗位、执行责任、监督考核的有机融合

内控环境的梳理与优化为公司内控体系建设奠定了基础，内控规范制度的建成为公司内控体系运行搭建了框架、建立了标准，而内控体系真正高效运转起来还离不开执行层面的责任监督与机制协调。财务岗位稽核就是要在内控体系应用层面契合“三集五大”组织结构调整落实执行责任划分，建立健全内控执行应用监督评价机制，将内控执行应用效率效果纳入财务集约化考核体系当中，增强财务岗位人员掌握内控控制手段、贯彻执行内控标准、保障内控闭环运行的自觉性、主动性与坚定性。

3.2 统一思想认知，增强了“依制度、按标准”的行为意识

在内控体系建设实践的过程中，公司注重宣传，已经在全公司范围内普及了内部控制理论知识，形成了统一的风险管理与内部控制共识。不仅明确了流程步骤之间衔接的工作界面和工作要求，也伴随着流程执行应用监督检查、责任追究考核的标准依据。依制度、按标准、严规范、重考核已经固化到员工思想意识当中，已经转化为员工的自觉行为。

3.3 规范了财务管理，拓展了集中管控的深度和广度

长丰公司坚持“集中、统一、精益、高效”的基本理念，坚持改革创新，全面深化财务集约化管理，不断拓展财务集中管控的深度和广度，加强全要素管理，强化全价值链和全业务链管控，以财务岗位稽核为手段，全面深化财务全业务的规范管理。（1）预算管理方面：优化资金投向，科学分解预算计划，创新预算管控模式，对业务预算实行全链条管控，有效强化了项目预算执行监督预警，建立起预算执行定期通报考核责任机制。（2）资金管理方面：密切了营销部等部门联系，动态跟踪购电量及售电量预测数据和变动情况，精确编制资金收支预测表，及时更新调整数据，大大提升了资金运用和保障能力。（3）工程财务方面：加强对业务原始凭证的审核力度，从源头上消除前端业务基础信息质量不高、财务账面信息与业务实际信息不一致等问题。深入到业务活动、具体项目，加强对预算下达、需求提报、招标采购、合同签订、合同履约、物资领用、项目结算等关键节点的动态监控，实现了工程项目财务的闭环管控。（4）会计核算方面：通过财务报表数据分析了解报表背后的业务实质，对业务源头和各个环节提出财务管理要求，集中清理整治了一批财务与规划、营销、物资、基建等业务集成数据中不符合财务规则、影响财务信息质量的历史数据，会计信息质量、会计报表指标有了明显的改善。

4 如何在各专业推动公司内控体系的深化应用

财务岗位稽核是长丰公司推进内控体系执行应用的一个开端，开局良好，在公司范围内起到了很好的表率示范作用，但仅仅依靠财务部门的规范操作和集中管控是远远不够的，还需要各层级、各业务、各岗位发挥主观能动性，思行并进，共同推进内部控制体系运行迈上新台阶。公司在认真分析总结财务岗位稽核经验不足的基础上，结合不同专业特点，分阶段、有步骤地推动公司内控体系在各专业的深化应用。

4.1 持续推动各专业落实内控应用责任

长丰公司认真研究，精心安排，深入挖掘地域管理特色，融合内控各专业衔接特点，以财务岗位稽核经验为基础，依托“三集五大”标准岗位调整，各专业融合形成四个模块分批次推动内控体系成果深化应用。财务、营销为第一模块，紧紧围绕“服务电力用户”的宗旨，强化电网服务功能定位，扎实做好服务环节的規范化和标准化。电网投资、工程建设、技术性改造与大型修理为第二模块，长丰公司以资产全寿命周期建设为契机，规范“实物流、价值流、信息流”的三流合一，引导从工程前期规划与计划、工程建设、竣工验收、设备运行、技术改造与大修、状态评价、退运报废等资产全寿命过程中标准规范执行，做实内控成果体系应用实施。科研与信息为第三模块，完善科研、信息流程规范岗位基础，充实公司科研、信息人才队伍，促进科研创新成果的实施应用和信息系统的支撑，全面推广内控成果规范落地执行。

4.2 统筹谋划建立模块间协同工作机制

在确保专业融合四模块顺利推进的基础上，长丰公司重点在模块间建立统筹协同机制，超前谋划，科学布局，融合依法治企检查、通用制度体系建设、五位一体机制运行、全面风险管理和内控执行评价等重点工作，将依托专业建立起来的内控执行应用模块汇集起来，建立协同监督工作机制，真正将企业内控成果落实到企业各项业务和管理活动中，切实发挥第一模块服务引领，第三模块技术创新支撑，深化第二模块资产设备经营管理的提升，充分释放模块间综合协同的能量合力，实现1+1>2的效果，全力发挥内控成果深化应用对公司战略目标实现的支撑保障作用。

参考文献

[1] 吴秋生，杨瑞平.内部控制评价整合研究[J].会计研究，2011（09）.

[2] 程晓陵，王怀明.公司治理结构对内部控制有效性的影响[J].审计研究，2008（04）.

[3] 林国胜.电网企业建立和完善内部控制的思考[J].企业研究， 2013（20）.