高校附属医院全面预算管理模式的构建及应用价值

李军

[摘要] 本文就目前高校附属医院全面预算管理模式的构建与意义进行分析总结，客观介绍全面预算管理的意义及必要性，明确预算管理体系的目标及原则。深入探讨全面预算管理模式的建立，包括建立健全的预算编制与审批程序，建立完善的预算执行、分析及反馈机制，根据实际情况及时调整预算编制，建立健全完善的预算考核及奖惩制度；为在高校附属医院更好地推广及应用全面预算管理模式提供参考依据。

[关键词] 全面预算管理；模式构建；应用价值

[中圖分类号] R197.322 [文献标识码] A [文章编号] 1673-7210（2016）12（c）-0165-03

[Abstract] This article analyzes and summarizes the construction and meaningful effect regarding the current overall budget management of hospitals affiliated to universities. It introduces the significance and necessity of overall budget management， and clarifies the goal and principles of the budget management system. Deeply discussing the establishment of overall budget management model， including establishing the comprehensive budget policy and approval procedure， initializing perfect budget execution， analysis and feedback system， adjusting the budget system timely according to the actual conditions， establishing the budget assessment， rewards and penalties systems. It is provided the references for the popularization and application of overall budget management model in hospitals affiliated to universities.

[Key words] Comprehensive budget management； Model construction； Application value

全面预算管理能够通过预算管理对医院各项活动进行控制与指导；通过与绩效管理相结合，更好地帮助医院实现目标并提高市场竞争力。近年来，随着医疗体制的深入改革，各医院为增强自身竞争力，在医院管理中开始逐渐运用全面预算模式，并取得一定成效。但由于预算管理没有固定的模式，因此需根据机构自身发展情况选择管理的重点与核心，构建预算管理体系以满足医疗体制改革及市场竞争的需求[1]。本文就目前各高校附属医院全面预算管理模式的构建与意义进行分析总结，以期为日后更好地推广运用提供参考依据。

1 全面预算管理的意义及必要性

随着国家医改的进行，医疗卫生事业受到广泛关注，医院竞争日趋激烈，医院不仅要承担社会管理职能，还要通过合理经营谋求发展。预算管理就是通过加强约束和激励医院日常经营，对其未来经营规划总体安排；是结合筹集资金、使用并进行分配、控制、评价为一体的综合预算管理模式。该模式能够对医院内部各类资源进行有效整合，也是实施相关策略并进行资源配置、管理控制的重要手段。新《医院财务制度》对医院全面预算管理制度相关内容作出明确规定，包括所有支出与收入都纳入预算管理，明确预算编制、执行等各环节需要遵循的原则，确保其不流于形式，有实际作用。全面推广预算管理并对成本进行核算，能够使医院财务管理更加细致化、科学化，为实现医院战略目标和长远发展打下坚实基础。通过预算管理可显著提高医院经营管理水平，获得更多的经济效益与社会效益，有效改善未来发展过程中的经营情况；对发展过程中可能存在的问题进行预测并及时解决，达到降低医疗经营风险发生率的目的；根据外部环境改变与政策调整，及时提醒经营者在管理过程中产生的医疗成本与效益变化，并做好相应调整；进一步加强医院内部各层级与各部门之间的沟通与联系，提高员工责任感和工作效率。

医疗机构管理部门需要关注医院管理情况，重视医院资金的使用效益与回报。因此，医疗机构管理部门应提醒医院经营者对资金与资产的应用做好规划与控制，在完善预算编制的前提下不断优化运营成果。目前外部环境复杂，变化较多，医院自身还需面对各类突发事件，对应急经费需求额度较大。因此，要全面灵活做好预算管理工作，能够及时避免资金风险发生，更好适应卫生事业发展需求。全面预算管理能够有效帮助医院经营者对预算执行情况进行监督与控制，发现问题，及时调整；还能够促进医院优化配置各项资源，降低使用成本，提高资源利用率，获得更多经济利益和社会利益。

2 预算管理体系的目标及原则

预算管理以确保医院在自我生存与不断发展的前提下提高核心竞争力为主要目的。具体目标是通过逐步建立制度化、规范化、科学化的预算管理体系，不断提高医疗服务质量，最大程度节约成本，更好解决百姓看病难的问题，并为医院发展提供财务预算保障。全面预算主要包括业务、项目和财务预算三方面[2-3]。医院所有收支均被纳入预算编制中并进行细化。为促进预算管理工作落实到医院各层级及部门，医院需以责任中心为主体，将责任预算与全面预算管理充分结合，将长期预算与短期预算相结合；在预算管理实施过程中，发挥各层级各部门工作人员的积极性与主动性，使院内所有员工均参与到预算管理的过程中来[4]。

3 全面预算管理模式的建立

公立医院作为社会公益事业单位，不仅需要通过自身发展保证自身规模，购置医疗设备等各类软硬件设施，维持其正常运行；还需依赖政府支持，两者之间息息相关，政府的公共卫生政策需要通过医院有效落实，医院的一部分资金来源需要通过政府拨款[5-6]。因此，政府需要对医院进行合理评估与科学规划，正确监管及积极融资，突出公立医院的公益性特点。在医疗体制不断改革的今天，政府对公立医院和卫生事业的财政支持不断加强，怎样有效监督、考核其财政拨付与使用是关键，这就要求强化医院预算管理。医院本身要在预算管理的前提下，明确责任划分，有效配置医院资金、资源，通过刚性的预算管理维护其严肃性。医院各项收支都应纳入全面预算管理，包括预算编制、执行、审批、考核等各个环节程序、制度，都应有由预算管理委员会安排下规范管理。已上报的收支规模作为下年度预算基础，统一年度预算与中央部门预算收支口径，以免出现预算和执行不相符的情况。

3.1 建立健全的预算编制与审批程序

预算编制在预算管理中起到重要作用，直接影响其目标实现和执行率。对于预算经费，可根据其归属，划分给不同归口管理部门，以“三级目标统一、限额下达控制、预算归口管理”为原则，组成医院、二级归口职能部门、三级业务部门的三级财务预算管理体系[7-8]，以收支预算为主线，将各科室各项收入均纳入全面预算管理范围。预算管理人员应结合外部发展情况及医院内部调节与前一年预算执行完成情况相结合，制订既符合发展情况又与实际情况相符合的财务目标。另外，可根据预算项目的业务属性，选择不同方法对预算进行编制。在编制过程中既要考虑到医院的发展需求与资源情况及承受能力，又需考虑到长远发展与自身服务能力，根据政府补偿、补助政策统筹安排。卫生管理部门需根据医疗市场发展情况，对医院预算的合理性、真实性与科学性进行审核。

3.2 建立完善的预算执行、分析及反馈机制

预算的执行是预算管理的核心与关键环节，贯穿医院年度预算的始终[9]。预算编制审批后，下达到各科室的预算指标是管理遵循的基本原则，医院预算是衡量合理性的标准，是其经济活动和控制日常业务的依据。医院需不断完善预算审批权限，对各项经费的支付严格遵循三级审批制度，包括科室负责人、财务、分管院长，由各科室先书面申请，然后层层申报，最后审核评议作出决定[10-11]。另外，对医院执行情况定期对比分析，找出执行过程中存在的问题与不足并寻找原因，保证预算目标的实现。考察、分析执行情况的内容主要以收入是否与预算相符：若出现收入低于预算时，应分析原因并采取措施改变收入情况，将医院支出情况与预算情况相对比并对全年支出数量进行预测；若实际情况与预测存在较大差异，需分析原因并采取措施进行调整，避免差异进一步加大。医院能借助成本核算系统中的执行分析功能，依靠强有力的信息支持，监控预算目标执行过程，及时发现、解决问题并研究各季度收入和成本控制情况。预算管理部门定期向医院管理人员上交预算执行情况报告，对人才培养、学科建设、设备构建、计划完成情况进行总结汇报。对于未能顺利执行的项目，需从外部环境、政策调整、人员管理等各方面进行分析并提出针对性建议，尽量减少实际与预算之间的差异。

3.3 根据实际情况及时调整预算编制

医院在对预算执行的过程中会出现预测偏差，导致预算与实际情况不符的情况，此时需及时进行调整以减少差异。但在调整过程中，可能由于调整依据不足或方案不合理，造成调整过于随意或频繁，使预算失去严肃性与硬约束。因此，医院须建立明确的预算调整条件，即当计划发生重大变化或国家政策发生转变需增加或减少支出对预算执行造成影响时，需按程序进行申请报批并对预算调整原因及内容进行详细说明[12]。经管理者及预算工作人员讨论审核后进行调整。应根据医院运营目标及长期规划，提出预算总目标，符合医院年度目标与发展情况，对执行过程中出现的不符合常规的关键性差异应重点关注，确保预算的顺利完成。预算调整应具有客观性、合理性与可行性并能够确保医院在经济上实现最优化。

3.4 建立健全完善的预算考核及奖惩制度

预算考核就是医院对各科室执行情况的评价分析，是预算管理过程中的结束，也是新循环的开始，考核结果的好坏直接影响预算管理的进行，是其关键环节，它主要是由政府管理部门根据各项数据对医院运行和其内部工作人员的考核为主[13]。建立预算考核制度能够促进各层级及部门工作人员积极主动的参与到预算管理中来并不断提高自身服务质量与工作效率。没有考核，预算管理制度将失去效果，只有通过考核才能清除认识到自身不足，并提升自我，预算才不会失去应有的效力。医院预算考核要依据预算目标及发展计划制订，综合评价各项业务的收支预算执行情况和管理工作。统计并记录评价结果，制订有效、合理的管理指标，将管理成绩与年终奖相结合，实现奖优惩劣。这样不仅充分激发各部门工作人员的积极性，更能够挖掘增收节支的潜能；通过与收入挂钩的奖惩制度，更有助于员工以岗位责任为重心，有效提高服务质量，保证考评的公平性[14-15]。同时，预算实施过程中，需要定期修正、调整，评估各部门科室的预算差异及实际情况。区分预算执行中的可控因素和不可控因素，明确责任划分，引导管理者按照目标完成任务。关于政府考核方面，要以公众、社会需要的整体绩效为主。考核指标包括对社会的贡献、目标的达成、政策的执行、资源的配制情况等。把考核结果与财政安排相结合，使之成为财政支持与结算的重要依据，通过公正考核，对考核优秀的进行奖励，优先获批其申报的预算基金[16-17]。而对那些对于考核结果较差，执行能力较差的，对其进行经济处罚，适当调整其预算与项目数量，实行公平、公正的考评奖惩制度。

全面预算管理的重点是使医院经济管理具有参照性及可控性，而不是预算指标的准确性，它是一种整合医院人力、信息、物资、业务的管控方式。通过严格的管控制度能有效加強医院预算约束力，对各环节执行情况和各项支出进行控制。医疗卫生管理部门可将预算执行和成本数据相结合，联系预算与实际工作，调动人员积极性，成为医院资源配制、评估、补偿的重要依据。建立并不断完善符合大众及社会需要的考核体系，加强对医院绩效管理的透明化与公开化；制订有效的奖惩制度，既给医院施加压力，也为其添加动力，促使其更好的发展，不断降低成本，控制费用，优化资源配置，实现经济利益与社会利益的最大化。

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（收稿日期：2016-07-26 本文编辑：李岳泽）