下属“成熟度”与管理方式的权变

周矩

在管理工作中，容易让人感到棘手的一个问题是，同样的规章制度，有些下属感觉太宽松，而有的下属却感觉太严；同样的管理方式，对有的下属很有效，但对另外一些下属却收效甚微。这是因为，不同的下属有不同的“成熟度”，对应的管理方式也应有所不同。

一、下属的“成熟度”与管理方式

“成熟度”是管理学上的一个概念，下属的“成熟度”主要是指下属工作能力、知识水平以及工作意愿和成就动机的总和。而管理学中的权变理论则是指，管理者选择的管理方式和手段要根据下属“成熟度”的高低，以及管理者所处的任务环境来决定。

“问题下属”的重要标志，其实就是“成熟度”处于三种较低水平。一是工作能力低，積极性高；二是工作能力高，积极性低；三是工作能力低，积极性也低。当下属的“成熟度”处于这三种水平时，其工作状态具有明显的不稳定性，工作业绩常常处于低水平的状态。若没有及时、有效的干预和引导，这些下属很难在工作中有成就感和控制感，工作兴趣难以维持，工作目标难以达成。因此，管理者对这三种情况应特别予以干预和控制，要根据下属“成熟度”和任务情景的差异，采取不同的管理方式。

二、不同的下属，采取不同的管理对策

首先，下属“成熟度”很高，不仅工作能力强，工作积极性也高。对这样的下属，管理者应予以更大程度的尊重，善于发现他们在工作中表现出的一些优秀品质，并及时予以鼓励，减少在一些具体事情上的过多指点，而以和谐、信任、授权等方式与他们形成良好的工作互动。管理者用趋向开放、温和的“民主”式管理方式，对具有这种“成熟度”的下属十分有利。

其次，下属的工作能力较强，工作积极性不高。对待这样的下属，管理者应相对强势，较为“武断”和“控制”一点儿，不能给他们太多的授权，在如何利用工作时间、岗位权限等方面可增强一些控制。为提高下属的工作积极性，管理者不妨和他们共同设立一些目标，引入团队之间的竞争，从精神或物质上及时反馈或强化，分析影响下属工作态度的原因，逐一加以解决，再逐步以精神奖励取代物质奖励，最后争取进入无须奖励也能积极工作的状态，使下属进入到工作积极性高、工作能力强的理想状态。

第三，下属积极性高，但工作水平一般。对这样的下属，管理方式上应当“民主”与“控制”相结合，以“民主”的方式保护他们的工作积极性，以“控制”的方式帮助他们客观估计自己的能力，拟订符合自身情况的职业成长计划。鼓励他们参加相关的培训，有条件的时候，可以在组织中“结对子”，以老带新，帮助他们在工作中尽快成长。

第四，典型的“问题下属”，成熟度最低，对工作的积极性不高，工作能力又较差。管理者开始可以用“沉默的威压”的态度来对待这样的下属，在一定的时间内不与他们交流沟通，让他们不知道领导会用怎样的方式来对付自己。此时，这些下属就可能产生一定的焦虑感，会设想若干可能对自己不利的假设。这个步骤的主要目的是唤醒下属的恐惧心理，关注自己的问题，打消长期低绩效、混日子的念头。接下来，管理者宜以“控制”为主，强制下属进行必要的业务培训学习。而“控制”之余，辅之以适当“民主”维系下属和管理者之间的关系，通过工作中的某些细节，体现对下属的尊重，让他们从寻找外部的原因转变到对自己工作中存在问题的思考。

当然，上述四种类型不能绝对化分开，几种情况之间，可以相互借鉴，宽松的“民主”式方法和严格的“控制”式方法也是相对而言。根据下属的具体性格特征，同一种方式，其内涵也可能有较大的差异。古人云，“谋定而后动。”在管理“问题下属”的时候，也应如此。把策略制定后，充分思考，估计各种可能的情况后，再付诸实际行动。

三、如何批量处理多个“问题下属”的具体案例

某市公安局的一位领导干部新调到某部门任一把手。刚到这个单位的时候，他发现下属的工作士气、工作成绩都不理想。调查过后发现，至少要换掉一大半中层干部，才能对工作有所推动。可问题是，新任领导刚到一个新单位，就把这么多中层干部换下来，人家肯定不服气，以后工作中也会有负面情绪。这些负面情绪会形成很大的阻力，甚至可能制造一些人为的障碍。但是，不把这些问题下属换下来，又有负上级期待，毕竟上级安排他到这个单位，主要目的就是让他改变这个单位的现状。

面对这一难题，这位一把手没有轻举妄动，而是花了近两周时间进行调研，仔细思考后，拟订了工作方案。首先，召开中层干部大会，给每位中层干部发了一本《谁动了我的奶酪》，让大家回去认真阅读。一个月后，安排这些中层干部就这本书进行小组讨论，大会交流。第二个月，又给每位中层干部发了一本《本领恐慌》，同样也是先自学，再进行小组讨论、大会交流。到第三个月，又给每个人发了一本《态度决定一切》，依然是自学、讨论、大会交流。这三本书，学了三个月，分别解决的是竞争意识、本领反思、态度自查三个问题。

三个月以后，该部门的52位中层干部，这位一把手换了28位。空出来的岗位，再竞争上岗。而换下来的同志，绝大部分都显得心服口服，觉得是自己没有把工作做好，对不起领导，对不起组织。极少数人有些意见，他再有针对性地个别谈话、交流，并和这些同志进一步探讨组织目标和个人发展规划的关系，最终解决了问题。半年后，这个单位的工作有了非常大的起色。

关于领导情商，有个重要理念，就是“为了长远的需要更好满足，能够克制眼前的需要不能满足”。在错误的时间里做正确的事情，也是一种错误。目标确定以后，工作的方法与思路比愿望更重要。如何处理“问题下属”，也是考验领导艺术和领导能力的重要环节。

（责编 / 傅建芬）