为何《纽约时报》找到了自己的方向？

董晓常

5月7日，《纽约时报》所属的纽约时报公司CEO马克·汤普森（Mark Thompson）在第一季度财报电话会议的开场白中称，公司经历了一个令人鼓舞的季度。

也许只有那些感同身受的传统媒体才会理解“鼓舞”这个词的意义所在—这个行业令人不受鼓舞的事情太多了。

鼓舞汤普森的消息是纽约时报公司第一季度盈利了，而盈利主要得益于数字业务的快速增长。第一季度，《纽约时报》增加了30.8万个数字订阅用户，这是其有史以来幅度最大的季度增长。

作为传统媒体中最早也是最深入展开数字化转型的公司，纽约时报公司的举动一直受到外界关注。从数字上来看，不能说纽约时报公司已经成功转型，但至少它已经找到了自己的方向。

从2012年到2016年，纽约时报公司的整体年收入都稳定在15.5亿至15.9亿美元之间，可以说没有太大的变化，但其收入结构却发生了很大的变化—数字收入增长了105%，达到4.42亿美元；纸质业务下滑了18%，为10亿美元。《纽约时报》的内部目标是数字营收到2020年增至8亿美元，足以在没有印刷版的前提下为《纽约时报》的全球新闻采集业务提供资金支撑。

那么，在传统媒体的一片恐慌之中，《纽约时报》是如何找到自己的方向呢？

新闻质量 《纽约时报》最重要的反思结果就是要确保新闻质量，而不是靠推出平庸的报道来追求流量。虽然在全球174个国家拥有1300名记者，但每天推出200篇新闻仍然让《纽约时报》力不从心。在2月发布的一份数字媒体报告中，《纽约时报》称打算减少新闻数量，同时推出能更好地服务于读者的报道，因为有太多文章和竞争对手的免费新闻毫无差别。

订阅 《纽约时报》另一个重要的决策是将数字订阅作为业务重心，而不是数字广告。这也是一个脱离了流量游戏的明智选择。截至今年第一季度，《纽约时报》已经拥有了320万个付费订阅用户（包括数字和纸质）。这算是纽约时报公司历史上的里程碑—在1993年印刷时代的高峰期，《纽约时报》的订阅量也只有180万份。不仅如此，传统的纸质订阅业务也很稳定—过去五年，其纸质订阅的收入仅微跌2%。

更多的新尝试 为了吸引越来越多的付费订阅用户，《纽约时报》在新闻之外为用户提供了更多的数字产品和服务，包括下载量超过100万的虚拟现实App、推荐影視剧的应用Watching、健康与健身博客Well，甚至还以收购了产品评测网站Wirecutter。目前整个纽约时报公司有3710名全职员工，这足以看出纽约时报公司对产品和服务的投入程度。

2014年，《纽约时报》也曾经发布过一份数字媒体策略报告，当时它最大的担忧是像BuzzFeed和《赫芬顿邮报》这样的新媒体平台的流量和读者规模超过自己太多。而现在《纽约时报》关注的重点已经不是如何与新媒体平台争夺流量和用户，而是如何提供更高质量的内容和服务吸引更多读者付费。

这个转变很好地展示了《纽约时报》和新媒体平台之间的差异性。《纽约时报》拥有制作高质量内容的能力和声誉，而新媒体平台擅长通过同质化的内容创造更大的流量。本质上《纽约时报》和大部分的新媒体平台拥有完全不同的目标用户和商业模式，双方其实都不必因为对方而焦虑。

虽然不是直接的竞争对手，但显然双方都有值得相互借鉴的地方。《纽约时报》也承认，自己在一个重要环节落后了，那就是向读者推送新闻的艺术和科学，需要采取“高明的新策略”来扩大读者群。

《纽约时报》的这种玩法也不是所有传统媒体都能模仿的—在174个国家拥有1300名记者，其他传统媒体很难有这样的投入。但只要认真做内容，传统媒体总会找到自己的生存方式，前提是学会“推送新闻的艺术和科学”。网络实际上会更好地分辨好的内容和平庸的内容，而好东西一定是值钱的，商业就是这样。