永远别把利润看得比人还重要

Richard+Branson

我为什么要做企业？现在我对这个问题的答案和五十年前刚开始创业的时候是一样的：为了给人们的生活带来积极的改变。我认为，无论在哪个行业，所有企业都应该发自内心地拥有同样的渴望。

无论维珍集团进入哪个新的行业，我们的团队都时刻牢记着这一核心宗旨。以航空业为例，基于乘客有权享受更好的服务这一理念，我们成立了3家非常受人喜爱的航空公司：维珍大西洋航空、维珍澳大利亚航空和维珍美国航空。我们认为，当人们选择一家航空公司时，他们应当受到礼貌对待和真心关怀，也理应受到尊重、享受到令人满意的体验。一定不能把乘客看作是资产负债表上的一个数字，或者是围栏里的牲畜。

不幸的是，并非所有公司都这么认为。（大家最近都读到过相关报道，我就不点名了！）像它们这样把利润摆到人前面的企业，最终是一定会被清理出局的。所有企业和企业领导者都会犯错误，我就犯过很多错误，而且我知道自己将来还会犯更多的错误。令人欣慰的是，如果公司能直面错误、快速采取措施，又拥有强大的企业文化，那它就可以从任何挫折中恢复元气。

保持强大企业文化的第一步，就是要把人放在第一位，而做到这一点需要的是发自内心的付出。让你的团队成员自由地做自己，是实现这一目标的关键所在。当出现问题时，过多的流程和程序会阻碍员工基于自己的经验、人性和企业文化作出相应的判断。

我们维珍集团会努力赋予员工自由，让他们基于共识而不是过时的规则做出决策。我们认为，应该给员工恰当的工具、让他们去做事，同时也要放心地让他们去做正确的事。

无论是处理超售航班、错过的火车还是电话账单问题，请一定要让你的一线团队成员拥有现场决策的权力。快速应对确实会让公司付出一定成本，但延后或者死板的回应则很可能会因为诚意的欠缺而让公司亏更多的钱。在当下这个社交媒体的时代，顾客的投诉会在互联网上像野火一样蔓延开来，造成持久的伤害。

要解决这个问题，就要给下属团队灵活处事、负责任处事的权力，但确保员工觉得自己肩负着比赚钱更大的使命也很重要，这样他们就会更好地服务顾客，而顾客也会更加忠诚，一而再、再而三地做回头客。最后，这也会正向地反映在公司的利润上。

我最近花时间做了一次旋风式的访问，在全球范围内察看了一下维珍集团的各项业务，这让我有充足的时间在飞机上反思这些问题。我结束这次环球旅行（考察）的终点是西雅图，这是一个让我终身难忘的地方，因为它是波音公司的总部。就在33年前，波音公司把一架二手波音747飞机租给了一位年轻的唱片制作人，我们这才得以创立了维珍大西洋航空。

我以前写过，当时大多数人都不看好我们，坚持认为我们不可能活下来。然而，围绕客户体验创建好我们的航线、组建拥有充分授权的团队，这些都让我们从一开始就把好钢用到了刀刃上。它们帮我们创造了一种服务文化，既让我们吸引到了忠诚的乘客，也让我们具备了适应性。我们引入了更舒服的座椅、站立式吧台、椅背娱乐系统等，但要不是我们让员工可以自由地做自己，所有这些功能都不会有任何影响。

33年后，维珍大西洋航空依然體现着最初创立时的自信和趣味性。这很好地说明了公司的领导层和它的文化，而它们从一开始就融入到了公司的各个方面。

如果公司建立的基础不是人才和一种使命感的话，那它不过是在不断掩盖问题。但如果公司认同支持和发展员工的作用，那么在员工得以发展的同时，你的回头客也会越来越多。

请记住以下几条，它们能帮你更有效地处理问题：

1 要直面错误。如果你试图拖延，问题只会变得更糟糕。

2 要迅速行动。现在是社交媒体时代，你的问题很快就会被传得人尽皆知。

3 给下属授权。请去掉阻止一线员工运用常识立即解决问题的各种流程。