浅论企业组织架构对新产品开发管理的影响

肖达+代聪华

摘 要：就市场中的技术性企业而言，其在新产品的开发上，会受到新技术、新材料等诸多方面的影响，因此这对企业而言，就需要在自身的开发周期、预期收益以及成本投入上提升控制管理的力度，而这就要求企业在新产品的开发管理上具有一个适当的组织结构。在此背景下，文章首先介绍了组织工作的具体流程，进而具体分析了传统型组织架构、纯项目型组织架构、工作整合型组织架构、矩阵型组织架构几种企业组织架构对新产品的开发管理影响，旨在通过对各种企业组织结构的优缺点分析，提供给企业一些新产品开发管理上的参考和启迪。

关键词：企业；组织架构；新产品；开发；管理；影响

一、前言

对于市场中技术型企业而言，其在自身的资源管理体系上包括人力资源体系，和非人力资源管理体系两种。而企业要实现对一个新产品的成功开发就必须保障在开发过程中实现两个体系间的均衡，并且依托于一定的组织架构实现个人需求满足和成本最小化的一个统一。而这就需要企业管理人员在进行均衡和统一时，一方面考虑到高度程序化和专业化导致了高度标准化，以及人力资源的充分使用和其他经济优势；另一方面又需要避免人力资源的过度分工导致的员工工作态度消极化。基于此，文章围绕企业组织架构对新产品开发管理的影响为中心，分五部分展开了细致的分析探讨，旨在提供一些该方面的理论参考，以下是具体内容。

二、组织工作流程

在企业组织工作中无论是传统的企业组织架构，还是基于企业的项目管理型组织架构，在进行组织工作时都必须创建一个正式的工作渠道，进而便于在组织中每一个人都能够清楚的对自身的职责、职权有一个清晰的认识。职权指的是企业组织所赋予某个人在某一职位上可以对下属做出的最终决定权力。职责则是为了让组织内的每一个个人都能够有效工作而需要承担的相应责任。责任指的是对完成某一项目所必须负担完全责任的一类关系。负责在很大程度上可以说是职责和职权的之和。而在企业组织中往往因为责任管理取决于个人关系，因此职责和职权便可以进行下放到更低一层的组织人员手中。但是也存在一些企业其高层管理人员不愿意将权力进行下放，认为既然进行职责的分配，那么分配到职责的个人就必须对责任予以完全负责。从这个角度可以观察在企业中组织工作的流程，首先需要在组织架构内对职权、职责以及负责进行明确的区别和定义；进而确定不同的组织架构可以会对新产品开发导致的不同影响；最后再对导致的影响进行划分为积极面或是消极面，对于消极面的影响，就可以判断为职权、职责以及负责之间的冲突问题导致的[1]。

三、传统型组织架构

从传统型的组织架构创建使用，到今天已经有了200多年的历史。但是随着科学技术的不断发展，以及人们的经济水平提升，日新月异的技术和不断加入的新股东和新资本，都给传统型组织结构带来十分大的影响和压力。比如在几十年前因为科学生产力相对减弱，因此往往市场中的企业只需要设置一两条线就可以在市场上很好的经营。而这种极其简单的组织架构也具备诸多优势，但同时也一些不足之处。

传统型组织架构的优势。一，因为组织结构十分简单，所以其在预算编制上十分简易，进而有助于对产品成本的控制；二，在组织内专业的技术小组可以划分为一个小组，进而可以实现对资源的共享，对责任的分担；三，因为组织结构简单，所以在每一位分支上的相关人员就可以配置得十分充分，因此组织内有充足的人员可以使用，并且可以合理的进行分配到不同的项目之上；四，在组织内部的人员使用上，也可以实现最大化的决定自由化；五，简单线性的组织结构，每一位员工都只有一个上级，因此在组织的人员控制上十分简易；六，可在企业已有的专业化生产的技术基础之上，较为简单进行生产规模的扩大；七，在组织内的沟通为线性垂直的，因此在组织内沟通是十分顺畅的；八，在组织内的智能纪律上更为稳定，因此在工作程序、政策以及职责规范上会更为明确，便于员工进行理解和执行；九，因此组织结构简单，所以对外界的影响可以做到很快的整体反应，但是这一反应速度在一定程度上也取决于职能经理的自主权之上。

从上面可以观察出传统简单的组织架构具备诸多优势，但是其存在的劣势也十分明显。因此简单的组织架构所以每一个项目的部门经理对于项目的基本预算有一个绝对的控制权，其只需要在得到上级的同意后，既可以对自己的预算进行编制，同时也可将自己需要的人手进行上报。从这个角度上进行观察，因此职能经理可以在很大程度决定自己部门的预算和人手，因此大部分的项目在的计划费用之内便可以得到实现，此处是缺点但是同时也是最大的缺点所在：一，因为项目职能部门经理的权力过大，导致整个总项目并没有一个直接进行负责的人，属于碎块化之中；二，因为企业领导对项目的直接管辖较小，所以企业的领导阶层对各个项目的关注和重视程度便存在着很大的不足；三，部门之间分工明确，也就意味着不同部门之间的交流存在很大的问题；四，缺少对基层顾客的信息采集人员，没有倾听带客户的声音；五，企业的总体决策往往会出现偏颇的情况，实力最强的职能部门会在企业的决策中具备过大的影响力；六，出现问题后的具体责任确定存在一定的困难；七，缺乏创新能力和激励机制。

从上文对传统型组织结构的分析也可以看出，该组织结构最大的缺点就是没有一个对整个项目进行负责的一个强有力的权力中心或个人。因此会导致整个组织在智能部分变得十分困难，而管理的高层也会因为日常企业事端的处理，而难以对组织内各个只能部门进行的权衡和调节。进而组织内的各个职能部门就陷入到权利争夺所导致的冲突之中，对企业的新产品开发造成巨大的影响[2]。

四、纯项目型组织架构

纯项目型组织架构是一种一切以项目为导向的的企业组织结构，其具体结构见图1。其在职位设置上将原来的项目负责人使用项目经理给以代替。并且项目经理在权力上会更大，其可以对整个项目进行完全的掌控，不仅仅可以对组织内的任务给以分配，同时还可以对各个部门的业绩进行审查，而且在组织内每一位员工的上级管理人员只有项目经理一人，因此组织的沟通也十分通畅，进而在市场波动的反应速度上也有很快的反应速度。具体而言，纯项目型组织架构具备以下几点优点：一，在纯项目型组织架构的组织结构上属于直线型的职权设置，因此企业的上层对整个项目的管理控制力度会很强；二，因为项目的参与者直接为项目经济工作，因为纯项目型组织架构内对项目可能导致的问题，也可以及时给以发现；三，因为结构的稳定性，所以项目组的成员对项目的忠诚度会很高，因此在沟通的渠道上也会更加畅通；四，因此纯项目型组织架构的强控制力，所以企业的管理高层不需要花费过多的时间去对部门之间的矛盾进行协调；五，纯项目型组织架构中设置有专门对客户的意见进行收集和分析的部门，因此對新产品的研发具有重要的价值。

纯项目型组织架构虽然具有诸多的优势但是也有必须面对的问题，纯项目型组织架构在组织架构的设置上为了最大化提供功能。因此设置了过多的职位，这就直接导致企业要维持纯项目型组织架构的运作，需要付出的成本便极高。对于企业的管理层而言，不能因为控制成本，而让一个人同时在两个项目内负责，而职员则经常在完成项目之后出现无家可归的现状。许多的企业选择使用纯项目型组织架构时，都是将所有的员工都放在一个劳动力的蓄水池中，进而随时随地的对这些劳动力进行调动，并且也可以从这个劳动力的蓄水池中，为企业的新项目选取新的员工。但是这就导致了一直待在蓄水池中的员工，因为工作的不稳定性，可能在某一天就出现了辞职的现状。而随着项目的不断推进，在项目接近完工时，员工就会变得十分不安，因此纯项目型组织架构对员工的工作激励调动十分乏力；另一方面纯项目型组织架构也存在着装备和设施管理控制上的问题，冲突往往是可能某一个设备，两个部门都需要同时使用，而部门之间并不存在私自的协调空间，因此在此情况下就又需要让企业的管理高层来进行调节，这在很大程度上增加了企业管理高层的工作强度。

除以上介绍的纯项目型组织架构之外，还存在着以下几点缺点：一，在纯项目型组织架构中的不同项目之间，在技术上的交流难度很大；缺少必要的技术交流；二，对于纯项目型组织架构中的技术专家管理工作而言，单一的部门难以进行协调，因此需要企业的管理高层进行协调，增加了管理高层的工作量；三，在组织设置上并没有设置一个强大的技术职能的群体，因此在新产品研发的技术支持上也存在着一定的困难所在；四，对于纯项目型组织架构中员工的工作量确定必须由上层的管理人员，在项目的开始阶段和竣工阶段均进行一次，工作量无疑增大了很多；五。在纯项目型组织架构使用中会出现人员、工作以及设备的充分设置和低效能使用的问题，因为对于企业而言，要维持纯项目型组织架构这一多元化的组织形式，在成本支出上很高，进而在新产品研发的投入就会相对降低[3]。

图1 纯项目型组织架构

五、工作整合型组织架构

工作整合型组织架构属于针对于传统型组织架构弊端而建立的。工作整合型组织架构，其针对于传统型组织架构中的不足之处，在传统组织架构中设置了两个新的职位，即任务团队和项目负责人，工作整合型组织架构的具体架构捡图2。

其中项目负责人指的是在组织架构中各个职能部门内部所设立的协调者或项目负责人。而且项目负责人并不是采用的永久制的方式，在组织内的人员在某一个项目成立时，暂时被制定为项目负责人，而在该项目结束之后，项目负责人的权利则被削去，变为原有的职位。对于工作整合型组织架构而言，其如果能够在组织内找到一个及其合适的项目负责人，实现不同职能部门件的整合、协调工作的高效化，对于企业的新产品研发具有很大的帮助。但是也必须认识项目负责人的工作性质，其实际上是没有职权的。因此部门管理者可能会出现拒绝听从项目负责人指挥的问题。详细而言，即在跨越两个或者两个以上的部门、科室时，项目负责人的模式矛盾就产生了。对于某一个部门中项目负责人而言，其对于另外一个部门的协调整合工作是没有权力的。

所谓任务团队指的是在组织内的每一个职能部门都选派一名代表，对项目中的整体管理工作进行协作。从性质上进行观察，任务团队是由组织内的相关部门所组成的，因此这些人在完成任务团队工作任务的同时，还需要去解决其本部门对应的工作。也可以说，成立任务团队可以有效的对项目组织内的一些矛盾进行协调，但是任务团队在必须的决策信息上确实缺乏的，缺少任务派遣和资源分配的权利。

综上所述，从任务团队和项目负责人的设置，可以看到其是为了能够更好的实现企业组织内部不同职能部门之间的工作协调性所设置的，属于对传统型组织结构的一种升级。但是从实际的效果上进行观察，任务团队和项目负责人其在企业组织架构中能够起到的协调、整合效果，实际上是十分有限的。并没有一个专门的个人或则权力中心从整体、全局的角度对整个项目进行监管。因此就可能出现派遣的任务管理团队经常是不同的人，而上层的管理人员和职能经理都可以对任务团队进行指挥，此处也存在着一定的权限交叉问题。因此任务团队和项目负责人在职位上并没有明确化，因此可能项目团队中的成员，只对自己的部门表示绝度的服从，而这就可能会导致职能部门和项目工作之间出现工作矛盾，进而影响到企业的新产品开发。

图2 工作整合型组织架构

六、矩阵型组织架构

矩阵型组织架构是目前在企业的新产品研发组织架构中较为先进的一种结构，其将项目型组织和纯职能型组织的优点进行了有效的整合，具体架构图见图3。在矩阵型组织架构中，每一项目的直接负責人都为总经理和副总经理。同时每一个项目也代表着一个潜在的利润中心，而每一位项目经理的具体职权都是由企业的总经理直接授权的。从责任角度上观察，项目经理则对项目的成功与否有直接的责任，而矩阵型组织架构中的职能部门则需要对项目给以最大的支持。其中每一个职能部门都通过一位部门经理进行管理，而该部门经理的最主要责任就是实现项目内所以管理基础和技术的一种统一，并且能够将所有的信息都在项目之间进行横向和纵向上的交流。纵向即在项目内对自身的职责给于履行；横向便是对项目职责的一种履行[4]。

图3 矩阵型组织架构

矩阵型组织架构中最大的设置亮点就是项目经理一职位，其主要起到的功能就是项目的各方之间的协调。矩阵型组织架构从性质上进行观察，其实就是对协调职能的一种划分。而通过这种划分就实现了职能经理和项目经理之间实现彼此的相互支撑、相互理解。在矩阵型组织架构中员工所处的位置是部室和项目之间的交界面，这也就意味着员工在工作的过程中，需要听取职能经理的指挥，但是同时也必须听取项目经理的指挥。但是员工的绩效考核以及任用选择的权力还是掌握在职能经理的手中。但体的考核还是需要通过项目经理和职能经理彼此之间进行商讨之后才可以做出具体的决定。具体而言矩阵型组织架构存在着以下几点优点：一，项目经理的权力最大化，对项目内的所有资源都有控制的权力，因此便于对项目的整体控制；二，每一个项目之间彼此独立，因此可以进行政策的单独制定；三，矩阵型组织架构对项目所遇到的市场波动可以快速的做出反应；四，项目经理对企业方面的资源也可调动；五，职能部门可对项目起到绝对的支持作用；六，每一位员工在项目结束后，都有属于自己的归属；七、在时间、任务协调以及成本上都有很好的管理效果；八，能够在极快的时间内实现一批管理人员和技术人员的培养；九，因此矩阵型组织架中内的技术人员属于共享的形式，因此可以最大化的降低企业的运作成本，有利于对新产品研发的资金投入。

但也必须认知道虽然矩阵型组织架构虽然具有诸多有点，仍任存在这一些不足之处，如：双重领导的形式；工作流和信息流的多维化，以及项目优先施工不断变更等等问题。

七、结束语

综上所述，通过对传统型组织架构、纯项目型组织架构、工作整合型组织架构、矩阵型组织架构几种企业的组织架构对新产品的开发管理影响的分析，可知目前在企业中广泛应用的几种组织架构模式，都具有一些优势和不足之处。而且在对组织架构模式的选择时，不能局限于社会大众认为哪一种模式好，而需要结合自身项目的实际情况，从项目历时的长短、项目的规模、项目的定位、项目管理组的经验、项目本身的特性以及企业的有效资源总量出发选择最佳的模式。就企业的新产品研发管理而言，可以说并不存在所谓的最好的组织架构模式，只存在最合适的组织架构模式，如一开始就设计好组织结构，并根据情况和发展进行改进和优化、因地制宜的加强管理和管控等等。只要企业的管理者将组织架构中的职责、职权以及负责三者间的关系给以厘清，就可以实现对新产品研发的高效控制和管理，同时对研发的激励、成本与质量之间关系的平衡等工作均可以做到很好的完成。

参考文献：

[1]李宝元.现代组织薪酬管理演化的历史脉络及前沿走势——基于历史与逻辑相统一的文献梳理及理论透视[J].财经问题研究，2012（7）：3-10.

[2]王铁骊，方修园，LI Li-rong等.基于DEMATEL/ISM方法的平台企业组织即兴能力影响因素研究[J].南华大学学报（社会科学版），2016，17（5）：66-73.

[3]汤宏.互联网电子商务平台安全架构初探[J].信息安全与技术，2015，6（5）：34-36，45.

[4]吴振磊，李想.大数据时代我国新常态经济发展方式转型[J].人文杂志，2015（4）：41-45.