组织中关系性协调的研究述评与展望

吴婷　张正堂

摘要：在国外相关研究的基础上，对关系性协调的内涵和产生背景与测量、影响关系性协调的工作实践、关系性协调对组织绩效和员工的影响及其适用情境等方面进行了梳理，提出了研究的理论框架以及未来研究的建议。

关键词：沟通；关系性协调；绩效

DOI：10.13956/j.ss.1001-8409.2016.09.14

中图分类号：F272.92；f243

文献标识码：A

文章编号：1001-8409（2016）09-0062-04

引言

企业的发展需要不断追求更具有环境适应性、更有效率的组织管理模式。畅通有效的协调机制是企业在设计管理架构时的内在要求，而这也将影响到组织管理的有效性。只有持续不断地优化协调机制，才能达到信息和目标共享，从而使组织结构最大化发挥其效能。然而，从大量的组织实践中可以看到，由于部门分割、利益冲突等原因，企业职能部门之间、员工之间往往表现出不合作、不信任的态度或行为。单纯追求个人或部门自身目标的达成，而对整体效率关注不够的现象在企业中比比皆是。造成这种现象的根本原因是企业管理体系中缺乏有效的协调机制，而这又是因为企业文化和管理理念对组织协调能力构建的忽视。

良好的内部协调可以给组织带来高质高效的产出。协调理论将协调分为两类：显性协调（即正式协调机制）和隐性协调（即非正式协调机制）。虽然研究团队理论及协调的学者普遍认为，通过正式的组织设计（显性协调）能够增加组织内部的协调，但从本质上看，协调是参与者在互动与合作的过程中形成的（隐性协调）。然而，一直以来，组织研究领域都将研究精力集中在正式协调机制的评价和强化上。直到上世纪后半期，组织设计领域的学者注意到了一种更具自发性的协调，并将之称为“相互调整”或“团队合作”，隐性协调概念才得到进一步的具体阐释。这种自发性协调被称为关系性协调，指的是参与者之间的互动与合作。关系性协调既强调了沟通，还捕捉到了“关系”这一经常被忽视的角色。

关系性协调最先在航空业中提出，随后扩展到医疗护理行业。作为服务型企业的典型代表，这些行业在工作流程上都存在以下共同点：①工作任务相互依赖；②工作流程具有更高程度的不确定性；③具有很强的时间限制性。因此，一般认为，关系性协调更适用于服务型企业，相关研究也大都聚焦于服务业。然而，随着制造业转向以服务为中心，适用关系性协调的组织情境值得进一步探索和研究。

作为一种重要的协调机制，关系性协调理应受到组织管理领域的关注。国外学者已在该领域做了一些研究，而国内相关研究较少。因此本文对组织中关系性协调的现有研究进行梳理，以期推动国内学者在本领域的研究，并对未来研究提出相应的建议。

1.关系性协调的内涵

1.1关系性协调的定义

所谓协调，是对相互依赖的任务的管理，随着时間的推移，协调被认为是一个关系处理的过程，同时涉及到对工作及工作情境的共同理解。协调既是团队跨界活动的组成部分，又是开展跨界活动的一个重要目的。而协调的有效性由工作过程中参与者之间的沟通质量决定，沟通质量又取决于潜在关系的质量。因此，可将关系性协调定义为对执行相互依赖任务的人的管理。

2002年，Gittell给出了关系性协调正式的定义：为了实现任务的整合，任务成员通过互动，成员间沟通和关系相互强化的过程。也即关系性协调是建立在频繁、及时、准确、解决问题式的沟通和共享目标、共享知识、相互尊重的关系基础上而展开的一种协调。本质上是员工之间的沟通和关系，可视为提高组织绩效的社会资本之一。

1.2关系性协调的测量

Gittell提出关系性协调的测量包括两个部分：沟通构成，反应群体成员问沟通的频率和及时性、帮助行为以及解决问题式的沟通导向；关系构成，反映在同一工作过程中，群体成员相互尊重、共享目标和共享知识的强度。随后，Gittell对关系性协调的测量进行了修正，将沟通构成中的帮助行为改进为沟通的准确性。这两个构成是互相影响的，高质量的关系能够促进有效的沟通，沟通质量的提升反过来又深化了关系。具体如图1所示。

2.组织中影响关系性协调的实践

近年来，一种新兴视角认为，员工问关系是解释人力资源实践对绩效影响的第三种机制。有研究认为，可以重新设计正式的工作实践来促进员工间的关系，从而有效地协调工作。Gittell将组织中影响关系性协调的因素分为四类：控制机制、协调机制、人力资源实践和行业关系实践。鉴于上述四类因素仍在工作实践的范畴内，本研究在此分类的基础上，考虑中国情境的特殊性，根据组织工作流程的动态循环过程视角将其分为以下三类：

2.1预防性工作实践

预防性工作实践是指从组织工作流程的源头对关系性协调进行保证，对于可预期的问题，采取特定的工作实践，降低问题发生的可能性。具体包括：

2.1.1员工甄选

甄选通常关注技能、个体特质、组织匹配和团队合作能力等与工作绩效有较强关系的因素。不同的工作需要不同的知识、技能和能力，长期以来，员工甄选被认为是实现潜在员工和工作匹配的有效方法。相互依赖的工作所需要的技能和能力可能会超越技术领域，还需要软技能（如团队合作）的提升。在相互依赖的工作背景下，跨部门团队合作能力与知识创造和绩效高度相关，并会影响部门之间的协调。因此员工甄选将要求员工能够充分理解并认可其他参与者的努力与贡献，特别强化了关系性协调中相互尊重的维度。

2.1.2灵活的工作角色

传统上认为，工作角色说明了特定类别的工作的权责分配，可通过明晰员工角色来提高绩效。正式的工作角色旨在提高工作场所绩效，然而也可能会降低绩效和工作满意度。事实上，工作角色刚性可能有利于不确定性较低的任务，但有害于不确定性较高的任务。有研究表明灵活的工作设计作为组织的资源，能够强化日常工作资源与员工幸福感之间的正向关系。Evans和Davis指出，灵活的工作程序能使员工更好地发挥现有能力并进一步主动改进工作方法。因此，在不确定性较高的工作情境下，灵活的工作角色为员工提供了分享知识和沟通的机会，从而有助于关系性协调的发展。

2.1.3跨部门冲突解决

冲突解决是一种在高度不确定性、相互依赖和有时间限制的工作中达成一致意见和提升技能的方式。冲突更可能发生在高水平相互依赖的任务或参与者（职能）多样性的任务中。在这些情境下，对于不明白彼此观点和意见的参与者，冲突解决提供了建立对工作过程共同理解的机会。通过提供有可能增加工作流程价值的多元化观点表达的途径，跨部门冲突解决提供了参与者建立对工作过程的共同理解的机会，因此强化了关系并产生了协调，特别是强化了关系性协调的共享知识和相互尊重的维度。

2.2协调性工作实践

协调性工作实践是为了保证任務的顺利开展而进行的一种资源配置和协调形式，客观上承担了关系性协调所需要的技术、平台和纽带的角色。具体包括：

2.2.1跨部门联络人

部门联络人是指那些首要任务为整合其他人工作的组织成员。在对协调有强烈需求的组织情境中，联络人会作为团队的补充。联络人整合跨部门边界的工作包括了以任务或服务的形式开展的工作。他们整合跨越多个团队的工作，或者同一团队但成员向不同的职能部门汇报或是地域上分散的工作。由于联络人以丰富、生动的方式在不同的部门间进行信息传递，有关联络人的研究都极为强调他们在建立关系中所发挥的作用。

由于增加了不同领域专家问的相互理解，跨部门边界的联络人更加强化了关系性协调中频繁沟通、及时沟通以及共享知识维度。

2.2.2信息技术

组织设计领域的学者普遍对通过信息技术实现协调的可能性持乐观态度，特别是在那些具有高度不确定性和任务互依性的组织中。与通过向部门负责人传递信息来协调与其他部门的工作不同，信息技术允许一线员工直接与其他部门的同行协调工作。但是，信息技术限制了员工进行感情和情绪交流的能力，一些学者对信息技术的作用持谨慎态度，很多关于信息技术和绩效的研究都未能表明两者问具有显著的相关关系。与通过网络沟通相比，在面对面的沟通情境下，人们更愿意提供帮助并达成一致，合作水平更高。因此，对技术的依赖有可能会降低关系性协调。

2.2.3会议

会议是一种促进实施协作、整合信息的协调机制。会议使参与者有机会通过面对面的交流形式来协调任务，而面对面的互动具有高信息量、及时性和便于使用肢体语言等特点，因此这种互动形式与有效的沟通是高度相关的。非正式会议的信息沟通更为畅通，因而被认为比正式会议更有效，然而正式会议可能会连接来自不同部门的参与者，对跨部门的沟通可能更为有效。会议增强了关系性协调中准确沟通、共享目标和共享知识等维度。

2.3控制性工作实践

任务过程中的计划外因素不利于关系性协调的开展，并会影响任务的完成。因此，为了对关系性协调的开展进行有效控制，一方面要对开展情况进行监督，另一方面要实施有效的奖惩。具体包括：

2.3.1跨部门绩效评估和奖励

早期学者认为，部门问责的有效性在于明确责任和贡献的能力。传统的绩效评估实践根据个体或部门绩效来分配责任，而现实中相互依赖的任务通常是由更大的群体来负责。个体或部门问责强调子目标的最优化，跨部门的问责则鼓励员工把重点放在解决问题而不是责任的分配上。聚焦于解决问题的绩效评估可以加强工作关系，而相应的职责分配则破坏了这种关系。这种跨部门的绩效评估实践强化了关系性协调的共享目标和解决问题式的沟通维度。

由于奖励也是和个体或部门的绩效相挂钩的，因而“鼓励”了以牺牲整个组织绩效为代价的子目标的最优化。对于从事相互依赖任务的员工，如果奖励也是相互依赖的，他们就更有可能有效地协调工作。研究表明，较多的个体奖励和跨部门的低水平整合是相关联的，而共享的奖励则支持了同一工作过程中的参与者之间的相互协调及目标承诺。因此，跨部门的奖励也加强了关系性协调共享目标的维度。

2.3.2监督跨度

监督是另外一种调整员工目标（或行为）并使其与组织目标相一致的方式。但是大部分研究表明，监督在高度不确定性和任务相互依赖情境下是无效的。由于不能提前规划过程，主管无法便利地监控员工遵守规则的情况。因此，与监督控制相比较，在任务高度相互依赖过程中的成员通过共享目标或团体控制更为有效。然而，在关于组织设计和团队有效性的研究中发现，监督对绩效具有积极的作用。一些学者认为，监督者通过日常互动向一线员工传输组织目标，而监督是耗时的，因此可能需要比较小的跨度来进行控制。小跨度的控制使得上司能够观察下属行为和结果，并提供有效的反馈，这在高度相互依赖的工作过程中是极为有效的。

总体而言，影响关系性协调的实践并不是互相独立的，而是一个有机整合体。并且，只靠单一的实践并不能取得关系性协调整体系统的成功，互相配合才能实现最大效用。此外，从以往研究可知，企业能够通过增加实施的实践数量，或是采用更全面、更广泛的方式利用这些实践来提高绩效。因此关系性协调不仅取决于工作实践的实施，更取决于实施的强度以及跨越所有相关职能部门的程度。

3.关系性协调对组织和员工的影响

绩效和员工是组织最为关注的两个方面。通过对当前研究进行梳理发现，关系性协调主要对组织绩效和员工工作满意度存在影响，并且会受到情境的制约。

3.1对组织绩效的影响

高质量的沟通促进了关系的发展与融合，高质量的关系又强化了高质量的沟通，鼓励参与者彼此倾听，并考虑到自己的行动（或不行动）对任务过程中其他参与者的影响，从而以协调的方式来应对新信息，减少协调障碍。因此，高水平的关系性协调能够同时在质量和效率上提高绩效。

3.1.1对组织质量绩效的影响

不同职能领域的成员经常会因接受过的培训、社会化程度以及专业技能的不同而导致思维模式的不同，从而阻碍有效的沟通。由于目标共享、知识共享以及相互尊重能够强化信息处理的能力，因此关系性协调可以减少不同领域的职能专家之间的错失信息。并且通过更加持续有效的沟通，减少事故发生的可能性，从而取得高质量的绩效成果。

已有一些实证研究为此提供了证据。在医护情境下，跨部门的护理群体之间的关系性协调能够提高护理质量并减少住院时间。航空情境下，关系性协调提高了准点率、减少了行李的交付失误以及客户投诉。在其他行业情境下，关系性协调对企业内部审计的有效性、风险管理和审计建议的及时贯彻等方面都有显著的影响作用。

3.1.2对组织效率绩效的影响

由于关系性协调减少了员工之间的错失信息，因此可以减少浪费在冗余沟通、寻找丢失的信息和等待同事反馈上的时间。关系性沟通可使员工、设施和设备等组织资源使用效率更高，从而获得高效的产出。已有一些实证研究验证了关系性协调对效率绩效的影响作用，如在航空部门情境下，跨部门成员之間的关系性协调与员工工作效率是正向相关的；在医疗行业，关系性协调降低了医疗护理的成本；其他行业中，高水平的关系性协调可以缩减周转时间并提高员工的生产率。

此外，关系性协调的共同管理系统还可以调和质量绩效和效率绩效的关系。并且，关系性协调更多的是建立在角色间的关系上，在面对随时间产生的人员变化的挑战时也更加稳健。因此，对组织绩效的影响也更为持久。

3.2对员工工作满意度的影响

除了提升绩效外，关系性协调通过帮助员工更有效地完成工作，并作为工作中积极关系的来源，能够提高员工的工作满意度。

工作满意的一个重要来源就是拥有完成任务所必须的资源。关系性协调是组织社会资本的一种形式，程德俊和李虎认为，关系性协调能够增加拥有信息的基层员工的决策能力和决策权力，因此，它能够更容易获得完成工作所需资源的资产。除此之外，根据组织心理学的研究，高质量的关系是工作者幸福感的一个来源。高质量的关系有很多种形式，但它们的共同点是能够敏锐地意识到他人的需要并进行积极协调，通过自我被他人识别和认可的方式激励参与者。值得注意的是，高质量的关系往往会创造一个能够产生其他高质量关系的良性循环。因此，由于与他人的关系既有工具性又有内在利益的诉求，积极关系巩固了关系性协调，进而产生更高水平的工作满意度。

3.3权变情境

关系性协调作为一种过程战略，在不同的情境下发挥的效用是完全不同的。由于不同任务条件对“关系”的需求度是不同的，因此主要有三类情境变量会调节关系性协调对组织和员工的影响。

①任务互依性。当任务互依性较低的时候，参与者可以在匿名或较少考虑其他参与者的方式下完成工作；而在任务互依性较高的时候，参与者必须意识到互依性并响应其他参与者的行动。任务互依性越高，群体成员间的关系性协调对绩效的影响越大。②不确定性。不确定性进一步增加了关系性协调的必要性，当不确定性较低时，组织内部的响应和传递可以事先计划，应对不断变化的情况的协调需求比较少。当不确定性较高时，参与者不仅要对影响自己的任务变化敏感，还需要对影响相互依存的其他人的任务变化敏感。因此，不确定性越高，良好的关系性协调越有利于组织绩效目标的实现。③时间限制性。时间限制性加剧了相互依赖性和不确定性的影响，使系统不能有任何懈怠，并设置了对参与者响应能力的奖励机制。时间限制性越强，良好的关系性协调越有利于组织绩效目标的实现。

4.研究结论与建议

4.1研究结论

基于上述研究的梳理可知，工作实践对关系性协调有重要的影响作用，组织中的关系性协调又对组织和员工有极大的影响作用，而这种作用的大小（或强弱）会受到情境因素的影响。基于此，本文构建了一个关系性协调的理论框架（见图2）。该理论框架详细描述了关系性协调的内涵、前因、后果、调节等因素，以便于对关系性协调研究领域的整体把握。

4.2研究建议

通过对关系性协调理论和实证研究的梳理，本文对未来的研究提出以下几点建议：

4.2.1拓展和深化关系性协调理论

“关系”是当代组织研究的重要组成部分，但并未得到学者的充分关注。社会心理学关注员工个体、员工人际之间以及团队的心理与行为。对于员工而言，在建构与他人的关系性协调时，作为关系中的“我”，涉及到了个体、人际与团队三个层面，因此，关系性协调理论可向社会心理学理论进行适度回归。同时，关系性协调是对现有组织协调理论的重要补充，但仍未获得足够重视，亟待组织行为学者进一步研究。

4.2.2聚焦领导力理论，进一步挖掘关系性协调的前因变量

由于领导者掌握了组织中关键资源的分配以及奖惩和晋升的特权，在促进关系性协调的产生及发展过程中发挥了关键角色的作用。研究表明，组织中的领导会意识到关系性协调的存在，并相信其存在会影响到组织管理实践。然而，不同层级（高、中、低）、不同类型的领导（如变革型、交易型领导等）是否发挥着同样程度的作用？高层级领导是否对低层级领导存在跨层次层叠作用？这些问题都需要进一步探讨和检验。

4.2.3扩大关系性协调理论的研究范围，细化结果变量

现有文献研究了任务互依性、任务不确定性及时间限制性的条件下，关系性协调对绩效质量和效率的影响。但是，在一定程度上忽视了关系性协调对员工自身绩效的影响。研究者需要从积极和消极两个方面研究关系性协调对员工的影响；同时，由于关系性协调需要组织进行适当的调整和变化，部分员工可能因此失去其专业性地位和自主权，因此可能导致员工出现潜在的不满，进而导致消极怠工等现象发生。

4.2.4对关系性协调在不同类型组织中的作用进行检验

现有关于关系性协调的研究大都限于服务业情境，然而，当前经济结构已从以制造为中心转向以服务为中心。中国已经进入了“新常态”时期，经济结构处于转型升级阶段，需要关系性协调的工作环境已变得日益普遍起来。关系性协调和支持其发展的工作实践与那些在应对成本压力的同时，还需维持或提高质量的产业相关性更高。而几乎所有的产业都面临这一双重挑战，这意味着关系性协调正越来越适用于当今组织。因此，对关系性协调在不同类型的组织情境中的作用进行类比研究将有助于推进这一领域的发展。

4.2.5推动关系性协调在中国情境下的研究

现代文化和价值观的演变等多种社会因素使得如何提升中国企业内部的关系性协调成为企业转型面临的重要问题。客观上也要求我们加强对中国企业的研究，探索提升关系性协调的方法。因而，如何借鉴国外现有的研究，将国外研究与中国情境下的发现进行对比研究等，并以此来开展和推进国内研究将具有重要意义。

关系性协调在越来越多的组织和行业中扮演着重要的角色，对促进现代组织的成长和发展有着极为关键的作用。未来人力资源实践应该更好地识别并克服阻碍其实现的困难。